編者按：本文來自志象網（ID：passagegroup），編譯：劉清華，編輯：謝維平，創業邦經授權轉載，頭圖來源攝圖網
自2009年成立以來，Stripe是科技業歷史上最引人注目的崛起之一。Collison兄弟領導的這家公司達到了950億美元的估值，從世界上最成功、最有影響力的資本家那裡籌集了超過20億美元。
雖然被外界有些人認為不過就是一家B2B的SaaS公司，但這家公司的業務非常複雜，發展非常迅速，它喊出的願景是“提高網際網路的GDP”，並在2018年建立全球支付財務網路（GPTN），尋求簡化世界各地的經濟交易。
這篇深度文章講述了這家公司創始人兄弟的創業過程，並從產品、公司文化、投資策略等多個角度幫助我們理解這家公司，同時，也提出了這家公司可能存在的潛在風險，如果Stripe會陷入困境，可能出自它的野心，該公司產品眾多，試圖通吃市場的上下游。這通常是很難做到的。“Stripe還沒有贏”。
Stripe是如何誕生的大學創立電商公司賣了500萬美元
Stripe的創始人兄弟倆Patrick和John來自愛爾蘭，他們都表現出早熟的天賦。作為電子工程師和微生物學家的兒子，Collison兄弟對科學和技術異常痴迷。在Patrick和John十幾歲的時候，家裡有9臺計算機連線到快速的衛星網際網路。
16歲時，Patrick在愛爾蘭的年度科學競賽中以“Croma”（一種Lisp程式語言）獲勝。Patrick對這個世界上第二古老的程式語言的興趣（FORTRAN比它早一年）為他申請大學和找導師都帶來了幫助。
2006年，Patrick用他13歲時參加的一次SAT考試的成績，進入了Lisp的發源地：麻省理工學院。他在短短20天內就完成了高中最後兩年的課程。
John也不甘落後，他比Patrick小兩歲，以A1的成績畢業，是全國僅有的11名學生之一。在John完成學業之前，他透過愛爾蘭教育系統允許的 "過渡年 "，遠赴美國波士頓與哥哥Patrick會合。
2007年，兄弟倆成立了“Shuppa”，這是愛爾蘭語“siopa ”的諧音，意為商店。這個直接與eBay競爭的計劃沒有引起愛爾蘭創業發展計劃的興趣，但得到了Y Combinator的支援。
在Y Combinator，Collison兄弟遇到了另一個早熟的兄弟二人組。庫爾韋爾和哈吉特·塔格爾，他們剛從牛津大學畢業，他們的第一次創業是"boso"，代表 "線上購買，線上銷售"。下一步他們計劃建立Auctomactic，一個旨在為eBay實力賣家服務的平臺。儘管與Collison兄弟最初的想法有分歧，但他們還是加入了。
這被證明是一個明智的決定。不到一年，Auctomactic就成為了企業爭相競購的選手。最後，Live Current Media，一個擁有Communicate.com和Brazil.com等高階域名的公司，以500萬美元的價格將它收入囊中。Patrick和John成為年輕的百萬富翁，為他們帶來巨大的曝光，特別是在國內。
Stripe前身——/dev/payments
初獲成功後，Collison兄弟並沒有就此逍遙自在，他們似乎沒有喘息的機會。
在出售Auctomactic後，他們繼續透過開發移動應用程式為自己賺取學費，John已經進入哈佛大學學習了。正是在這種相對無縫的方式賺錢的過程中，兄弟倆意識到在網際網路處理付款是多麼的混亂。
雖然1998年PayPal的誕生表面上“解決”了這個問題，但之後的近十年時間裡，支付狀況仍然是繁瑣和苛刻的，需要大量的行政工作，而且每次都要扣留資金數週時間。
在意識到這個破綻時，Collison兄弟克服了Paul Graham曾經描述的"厭惡性盲區"，十幾年來，任何接觸過線上支付的程式設計師都知道其中的過程是多麼的討厭。很多人都知道這個問題。然而，為什麼那麼多人放著一個解決"世界基礎設施中最重要組成部分"的機會不管？這是因為厭惡性盲區阻止了人們去思考解決支付的問題。
在試圖解決這個"最重要的組成部分"的問題時，Patrick和John兄弟從一個幾年後就關閉的企業Slicehost中獲得了靈感。正如Patrick在與John的談話中指出的那樣，Collison兄弟最初的目標是開發“支付版的Slicehost”，模仿透過服務便捷部署伺服器環境這種做法。
2009年，Patrick和John開始著手開展他們的業務。他們甚至為它取了一個 "超級酷"的名字：/dev/payments。
儘管過程是曲折的，但Stripe的第一個命名是優雅的，有啟發性的。它不僅強調了Collisons敏銳的洞察力——是開發者，而不是商人，將建造未來的支付棧。而且其架構也暗示了無限的可能性。
為了啟動業務，Patrick和John從以前的支持者Y Combinator那裡籌集了2萬多美元的資金。由於不久前才進入這個團隊，Collisons這次選擇不加入。
事實證明，YC網路是找到第一個客戶的特別有效的方法。在Collisons釋出MVP兩週後，/dev/payments處理了它的第一筆交易，280 North公司的Ross Boucher是第一個使用該系統的人。據Boucher回憶，第一筆交易的金額是40美元。顯而易見，280 North此前用的是PayPal，但Patrick提出編寫程式碼，將其切換到/dev/payments。
Boucher後來加入了該公司。據他說，"我當然沒有想到（Stripe）會變得如此之大"。
很快，透過口口相傳，公司在YC網路就有了大約30個客戶。正如Patrick後來所說的那樣，/dev/payment第一個產品和市場的契合度，幾乎"瞬時"就被證明了。
但/dev/payments並沒有被延用下去。儘管Collisons夫婦專門做了研究，以被允許在其名稱中使用斜線，但他們還是忽略了一個細微的規定：像/dev/payments所使用的前導斜線是被禁止的。這意味著公司的正式名稱變成了難以理解的SLASHDEVSLASHFINANCE。雖然收到帶有這些詞的各種組合的郵件著實令人撓頭，但真正的麻煩是在口頭交流上。到底該如何精確地表達這個名字？
事實證明，這個名字對兄弟倆試圖爭取的富國銀行那些悶騷的銀行家來說，特別令人反感。該公司的第一個供應商完全是靠運氣獲得的，Patrick回憶說，他在一次聚會上遇到了這個人，他在中西部有裝置，/dev/payments可以搭便車。
雖然這是一個好方法，但它在規模上卻出現了問題。為了完成交易，Patrick和John不得不把交易客戶的資訊手動填入表格，然後傳送到金融平臺。
團隊的早期員工，後來的首席技術官Greg Brockman說，瘦小的/dev/payments團隊經歷了一次次名稱的選擇：Stack.com、Forge.com、Paystack.com、Parse.com、Paydemon或Paydaemon.com。
最後，團隊預設做出了決定。Brockman宣佈，如果在一週內不能達成更好的替代方案，/dev/payments將更名為Stripe。它的簡潔性、對信用卡的暗示等，證明了它是公司未來的完美稱謂。
Stripe
在擴大規模之前，Stripe首先需要解決其銀行問題。再一次，與Y Combinator的關係，證明了這是一張王牌。
當時，Geoff Ralston（原YC總裁）剛把Lala Media賣給了蘋果。作為Ur-Spotify的一種，Lala提供對 "網路歌曲"的訪問，只需支付10美分的小費。為了使這種模式行之有效，該公司已經與唱片公司達成了協議，這些唱片公司都是臭名昭著的緘默的合作者。Collison兄弟認為，如果找不到知道如何動搖大銀行的人，問一個曾經馴服過類似的兇猛對手的人可能是有用的。
事實證明，Ralston在Lala幾乎沒有做什麼BD工作，而是依靠一位斯坦福大學的MBA William Alvarado。如果有人要解決他們的銀行業務問題，Ralston向他們保證，Billy就是那個人。這個建議並不足以讓Alvarado過關。
Stripe的文化是以開發人員為中心的，以至於Collisons兄弟發現僱用一個不懂技術的人是很麻煩的。Patrick回憶說："但他不會寫程式碼"。
一個早期的跡象表明，Collisons在招聘時設定了很高的門檻：“非技術”的Alvarado獲得了工業工程學士學位，在加入Stripe之前，他曾在SEVEN Networks擔任產品和工程副總裁。
在兩個月內，Alvarado就與富國銀行達成了交易。
接下來發生的事情太多，無法充分總結。自2009年成立以來，Stripe經歷了科技業歷史上最引人注目的崛起之一。但即使是這樣，也讓人感覺是一個略顯空洞的榮譽稱號，是對Stripe成功的無力概括。
是的，Collison兄弟領導公司達到了950億美元的估值，從世界上最成功、最有影響力的資本家那裡籌集了超過20億美元。
然而，比這些指標更令人印象深刻的是該公司打造的一系列令人眼花繚亂的優秀產品，以及Stripe在科技界所獲得的近乎崇高的地位。如果這真的被證明是一個帝國的早期統治，那麼Stripe已經成功地開闢了一個廣闊的領地。
為了更好地理解為什麼會這樣，讓我們來看看Stripe的產品。
產品：從0到1型
在2021年宣佈推出"稅收"處理業務之後，Stripe現在提供了14種產品，預計在即將舉行的會議峰會上還會發布更多產品。
沿著時間線看這些專案是很有意思的。
在前面提到的與John的討論中，Patrick注意到一個有點反直覺的事實，即公司在擴大人員規模時往往會放慢速度。在保持現有產品規模擴大的同時，入職、文化灌輸和培訓新員工會佔用大量頻寬，從而使新產品的推出變得困難。
從那次採訪到現在還不到六年時間，很明顯，Stripe已經為繼續擴大產品規模打下了基礎。該公司在最初的五年裡推出了兩款產品；在過去的五年裡，它已經推出了九款產品。
這種加速，部分原因是圍繞著Stripe建立的架構越來越協調一致。從2018年開始，Stripe開始將其系統描述為全球支付財務網路，即GPTN。
當時，這個短語似乎是行話，並不完全準確，這個基調比Stripe Treasury的推出早了兩年。事後看來，這顯然是一個影響Stripe產品方向的框架。儘管不如Stripe "提高網際網路的GDP "這一指導性要求令人記憶深刻，但GPTN的目標是相同的——為各種金融互動提供通用的基礎設施。
儘管初創公司將他們的工作描述為從 "0到1"，但這一短語的含義在應用於Stripe和GPTN時具有更大的意義。在尋求簡化世界各地經濟交易的過程中，GPTN從根本上將文明從0型推進到1型。
當然，不是每個產品都適合GPTN。資本、發行和其他業務線位於這個中央引擎之外，但在公司的擴張和反定位中發揮著關鍵作用。
儘管Patrick將GPTN描述為Stripe正在建設的 "核心"，但並不是所有東西都適用於這個框架內。該公司其他方面的產品線可以看作是為了開拓新的領域或阻止競爭對手。
一個有趣的例子是2016年推出的Stripe Atlas。該平臺使世界各地的企業家能夠很容易地利用Stripe的基礎設施（如果可以獲得）啟動和執行。
雖然Atlas支援網際網路GDP增長的使命，並與公司服務的創始人和工程師建立了良好的關係，但它也作為地理擴張的先遣部隊而運作。從目前的情況來看，Stripe支付在44個國家提供服務，遠未達到普及的程度。與此同時，Atlas則在140個國家提供服務。即使Stripe不能向印度尼西亞的企業家提供支付服務，它仍然可以透過Atlas建立關係。
透過提供替代解決方案，Stripe保護了其核心支付業務，同時增加了新的收入來源，甚至擴大了利潤率。
Stripe如何盈利？
支付是一項低利潤的業務。透過增加其他產品的組合，Stripe能夠從同一個客戶那裡獲得更多的基點（BPS），正如一位前僱員所解釋的那樣。
一種情況是，如果你在這些軟體產品上取得成功......你可以很容易地看到它給你帶來了相當可觀的利潤。如果你的所有客戶都使用Stripe Radar，這就像另外的BPS。
Stripe的許多產品可以被看作是支付糕點上的另一層奶油。不能說哪種產品一定會提高利潤率，但從總體上看，Stripe似乎有能力隨著時間推移擴大其淨利潤率。正如一位評論家所指出的，"這是相當獨特的。"
這些不同的業務線也使Stripe在銷售方面有很大的靈活性。
Stripe是有效的。不僅如此，它還具有一種優雅，這種優雅只能來自於執著的投入和嚴格的標準。從設計到功能，Stripe套件的每一個方面似乎都經過了精心的考慮、磨練和拋光。事實上，Stripe的價值觀之一就是 "真的，真的很關心"。
你可以看出來，Stripe的登陸頁面不僅好看得讓人心動，而且甚至周到到提供一些節日彩蛋。
放眼長遠
究竟是什麼讓 Stripe 的文化如此的與眾不同。
如果你去逛Twitter 上的科技圈的話，多多少少會聽到大家對 Stripe 精神世界的讚美。
雖然我預料到該公司的文化會給我留下深刻印象，但跟前任和現任員工的談話表明我還是低估了它的特別。但這並不是說在這個地方工作就很容易。
讓我們回顧一下 Stripe 的文化特徵。
Stripe 是由它對數十年的生命週期的承諾來定義的。領導層不斷強化這一信念，即 Stripe 還處在早期階段，最具決定性的產品還沒到來。這家 “成立於1996年”的組織的目的是要鼓勵大家面向未來 10000 年思考人類的問題。
Stripe 並沒有對未來的幾千年制定明確計劃，但員工也會想得更遠。在接受 Ken Norton 採訪時，業務負責人 Michael Siliski闡明瞭這一特質：
我們經常討論幾十年的開發。我個人喜歡用10 到 30 年的跨度去思考，去擺脫 3 到 5 年的模式，但一般來說這裡的人確實經常會說“幾十年”。Patrick和John以及整個領導團隊都清楚這是一個長期的賭注，我們還早得很。這種長遠眼光來自高層，存在於企業文化之中。我的感覺是，從第一天開始，Stripe 就一直是這樣。
其他人也有同樣的感悟。
“我職業成功的指標是讓從事軟體的很多人的生活得到很大的改善。如果誰還沒有以45年為尺度做計劃的話，我鼓勵你試一下，然後每年對這個計劃進行一下回顧；幾周很長，但有時候一年年就這麼流逝了。現在我是在Stripe工作，因為我認為這裡可能是實現那些長期目標的最佳選擇。15年下來；還要走30年以上；而且還是早期階段。”
即使在富有遠見的技術世界，這種遠見卓識也非同尋常。而有組織地傳播這種遠見更是罕見。
這體現在公司的招聘上。Patrick指出，“我們跟別人最大的不同在於……我們會花很長時間來招聘員工。”
招聘前兩名員工花了六個月的時間。Patrick在跟Lilly的對話中描述了他們“執著到痛苦”的招聘過程，他指出，Stripe 花了三年或更長時間才招聘到的員工他可以列出五個。
當你的思維跨度長達數十年時，這種做法是說得過去的。就像他在那次討論中所指出的那樣，員工，尤其是經理，會慢慢帶來更多的員工。要捨得花時間去尋找真正傑出的人，雖然短期內很痛苦，但日後就可以享受所帶來的複利。
使用者驅動
我採訪過的一位前員工提到過在Stripe開發產品很容易。
因為使用者總是會告訴他們接下來想看到什麼。
從一開始，Stripe 就一直跟客戶保持密切溝通。部分是因為 Stripe 的客戶通常是技術人員，比如創業或管理支付系統的工程師，他們能提供有針對性的反饋。
這顯然受到領導層或明或暗的鼓勵。Patrick在 Twitter 上也會模仿這種行為，總是會響應使用者的請求並誠懇地向客戶詢問。
正如產品經理Jeff Weinstein在一條推文中指出的那樣：
一個人在Stripe 這裡會犯下的錯誤之一是不跟使用者交談。但這幾乎是解決所有棘手情況的靈丹妙藥。我的意思是你需要給他們發簡訊，弄清楚創始人的寵物叫什麼名字？要完全融入他們的生活方式。
儘管幾乎每家公司都建議要“客戶至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那麼徹底。
寫作優先
傑夫·貝索斯曾禁止亞馬遜的員工靠PPT彙報。他的理由是，書面的備忘錄會迫使你更清晰、更深入地思考。PPT還有動畫、視覺效果什麼的裝點一下；但單調的文件要想做到這一點就難多了。
Stripe 的做法一樣。專案是從短文件開始的，關鍵的決定要用書面形式表達。
痛苦的透明
在 Stripe 早期，每一封電子郵件都會抄送所有員工。這意味著Patrick給John發的郵件客服代表也能看到。當然，Patrick也可以看到你剛剛發給客戶的內容。
就像Patrick描述的那樣，這讓整個組織都保持了很高的標準，並鼓勵一種持續的、多方位的反饋文化。員工會互相糾正對方的表達方式、拼寫、語法——任何事情都可以討論。
同樣，Stripe 還運營著一個“HackPad ”，讓整個組織都能共享專案的詳細資訊——本質上這是一份開放的谷歌文件，裡面包含正在開發的一切的資訊。
這些做法一直持續到 2017 年，但我沒法確認全員轉發電子郵件的做法是不是還這樣。至於檔案，員工 Sam McAllister 指出：
我們的內部文件很密集，大多數文件所有 Stripe人都可以看（在合理範圍內）。即便是遠端辦公時，我們也設法保持這種透明感，我很高興看到這一點。
這是一種大膽直率的做法。每一個行為都可能被其他人批評，工作場所的隱私沒了，員工需要對瘋狂的資訊流進行分類。一位實習生指出，她在第一週就收到了“大約 2000 封電子郵件” 。
不過，這種做法似乎有效（或有一段時間）。雖然這可能需要更多的員工，但它確保了資訊在整個組織內的傳播，阻止了孤島的產生，並幫助思想自下而上綻放。
嚴格的標準
跟許多其他私營企業一樣，Stripe 這種徹底的透明並沒有對外。指標經常含糊其辭，把收入說成“數百萬”或“數億”等。
儘管跟我交談過的每一位前任和現任員工似乎都對在 Stripe 工作感到非常興奮，但有一種氛圍很微妙：在這個地方工作很難。
晚上和週末加班似乎是對員工的普遍期望，公司在Glassdoor的網頁上最常見的抱怨就是缺乏工作/生活平衡。有個帖子是這麼評論的：
Stripe 以人手不足而自豪，以至於這變成了一個核心原則：“以效率為槓桿”。工作很難撐得下去，個人和團隊的工作壓力不切實際，公司普遍存在著一種倦怠感，因為自疫情爆發以來，工作量只增不減。
維持團隊的小規模似乎確實是Stripe 在大部分時間內的優先事項。
這可能是鞏固公司文化積極方面的關鍵部分，儘管這可能會造成高壓的環境。
務實而言，這種強度可能還有另一個好處——能夠吸引某種型別的高績效者，這些享受在困難環境下茁壯成長的挑戰，並享受被類似性格的其他人包圍。（這不是給相對惡劣的工作條件找藉口，而是觀察到很多很成功的人都是受虐狂。而且的確，受虐狂在很多情況下都可以成為高效的特徵，比方說在凌晨 4:30 醒來寫完一篇通訊文章。
開發者為中心
至少直到 2015 年，Stripe 還沒有單獨的產品功能。相反，工程師的任務是推動公司的產品向前發展。
這麼做有一定的道理，因為Stripe是面向開發人員開發產品的。但這也暗示了對非技術人員不太有信心。
儘管近年來有所緩和，但大家仍然認為Stripe是一家由工程師和開發者統治的組織。
這可能會令其他部門士氣低落，但是不可避免的。每家公司都有自己的重心以及位置的高低之分。在很多情況下，銷售佔據了主導地位，而在像路易威登這樣的企業集團裡，創意為王。
儘管 Stripe可以讓這種攝政不那麼明顯，但它的權力可能已經放對了地方。
品牌：軟實力大師
Stripe是商品交易的中介。他們是怎麼得到這種追捧的呢？
就像Packy McCormick對這家公司的精彩剖析那樣，Stripe 是一個有著近乎普遍的吸引力的品牌，吸引著開發者、設計師以及其他人。這個領域沒有其他公司望其項背。
這歸結於兩個核心原因。第一，Stripe為自己的 "品味 "感到自豪。第二，該公司是一個軟實力的大師。
從一開始，Stripe就有一種時尚感。即使是2011年的網站，也非常乾淨且相當吸引人。
這是因為Collison兄弟倆的也很有"品味 "，這也是對其他員工的期望。Siliski拓展了這個概念：
你還得有一定程度的品味。雖然“品味”可能很難準確定義，但從某種意義上來說，不管是什麼領域，如果你花了時間，在欣賞某樣事物上花費了大量心思，梳理出它的出色之處，並且形成自己的深思熟慮的的觀點的話，那就是品味。
Stripe在招聘時似乎有意識地去做出這樣的選擇。特別是在早期，Stripe要求應聘者來和他們的團隊一起工作一週或更長時間，以瞭解面試中可能體現不出的“品味”這樣的小細節。
2021年1月，Stripe宣佈改進了其Checkout產品，把速度提高了65%。
這在Twitter上是一個負載詞，特別是在電子商務支付語境下。
這要歸功於Fast，一家聲稱要建立最快結賬體驗的公司。這家公司透過高頻的釋出、激進的模因以及明確的增長駭客，在社交媒體上贏得了大量粉絲（與批評者）。
他們也是Stripe的投資之一。當被問及這兩家公司之間的潛在利益衝突時，Patrick回答說：
儘管表面上有部分相似之處，但產品、銷售流程和使用情況截然不同。競爭其實在於網際網路上99%的地方體驗都很糟糕。
可以說，Collison的推文倒過來看更有意義：儘管有一些表面上的差異，但兩家的產品非常相似，幾乎肯定會爭奪相同的用例。
這也許是Stripe的風險投資最引人注目的部分：他們會光明正大地投自己的競爭對手。某些情況下，Stripe會在投資幾年後直接收購該企業。
這是一個值得探索的妙計。
John對企業集團的興趣在這裡凸顯出來了。
如果你在經營一家公司，透過被收購來經營，而不是自己經營，較輕易地將資本轉化為企業增長。
在一次接受採訪時，John強調了部分中國科技企業集團的活動是自己的靈感來源：
並不是所有的公司都做這個風險投資，實際上，不管原因是什麼，在美國以外的地方這種做法比矽谷的科技公司更常見，不過顯然，騰訊和阿里巴巴給這種模式鋪平了道路，並做了大量工作，跟他們相比，Stripe的投資活動顯得非常懶惰。你在尋找實現 Stripe 一系列目標的資金，而這是實現目標的另一種方式。
他概述了Stripe的兩條投資規則。在許多方面，他們與其他投資者沒有什麼不同，儘管他們似乎更明確地以財務為動機：
第一，聚焦。被投的物件必須是Stripe重點關注以及專長範疇的一部分。這通常意味著增加網際網路的GDP，尤其是跟支付相關。
第二，具備真正的回報機會，有賺錢的潛力。
規則1有一個例外，那就是Stripe也會投資於前僱員創辦的企業。
Stripe已經公佈對21家公司進行投資，涉及不同的地域。在研究該公司的風險投資時，我瞭解到了一些內部流程的情況。
Stripe 說服潛在投資組合公司很直截了當。首先，跟Stripe的品牌建立聯絡可以為後者製造光環效應，讓它們成為值得關注的公司。其次，Stripe 可以跟更多初級的創始人分享策略性的專業知識，並讓他們的高管跟公司內的專家對接。
微妙的是，儘管有可能成為競爭對手，Stripe還得說服創始人接受他們的資金。據知情人士透露，Stripe在談判時完全是直截了當的做法，他們會明確指出，雖然他們可能會涉足所投公司的領域，但網際網路太大了，可以容納多個贏家，Stripe不可能主宰一切。
這也是Patrick反覆強調的一句話：
隨著Stripe的發展，我們希望避免陷入 "我們必須贏得一切 "的心態，我們寧願幫助建立一個成功的生態系統......世界很大，很豐富。
像Fast這樣的公司相信，他們可以開闢出一個有價值的細分市場，擺脫Stripe的長期影響。
Stripe認為哪些領域和地方最有前途呢？透過它的投資組合可以看到一些有趣的洞察。儘管John堅持Stripe只投它認為獨自就能成功的公司，而且看起來他說得挺誠懇的，但監督仍能帶來額外的好處。作為投資者，Stripe 可以把旗下的投資組合當作前哨和使者來用——在感興趣的領域持有少量頭寸，並收集可能對未來有用的資訊。
這些領域冒出來的Stripe版的產品會是什麼樣子的呢？這個問題光是想想就很有趣。隨著Payment Links的釋出，似乎可以窺見Stripe 正在密切關注創作者革命。儘管這個產品適用於一系列的客戶，但感覺特別適合個人創業者。
Ben Thompson曾經把Stripe看作是 “平臺的平臺”，因為它提供產品給自己的客戶。比如Treasury，Shopify用它來向創業者提供金融工具。
回顧自己迄今為止在 Stripe 的這四年，Patio11 是這麼說的：
在加入之前，我對Stripe 業務的看法是“Stripe 基本上是一家B2B的SaaS公司，當用戶成功時，會具備極其可靠的優勢。” 我認為這其實還是大大低估了。Stripe 的大部分業務都是在 B2B SaaS迴圈之上又增加了另一個迴圈，讓Stripe 可以有效地利用其增加客戶數量和成功的能力，而這些客戶本身在結構上其實等同於 B2B SaaS公司......
我相信Stripe可能還有另一種玩法，其中可能包括在這個迴圈之上開闢新的迴圈，然後 Stripe也許可以利用那些公司的數量和成功，而這些公司也會利用自己的客戶的數量和成功，而他們的客戶在結構上其實就相當於B2BSaaS公司，他們也會利用自己的客戶的數量和成功。
創造者可能是 "最外層迴圈 "的例子。(假設我正在理解Patio的框架）。可以想象，Stripe可以提供工具給Patreon這樣的平臺，後者將其提供給創作者，而創作者將其提供給他們的粉絲。最終客戶可能是由Patreon提供的Chapo Trap House信貸的接受者。
Stripe在這些領域裡有無數種玩法。但就像他們的領導層所指出的那樣，他們不可能什麼都幹。
迄今為止，Stripe已經進行了11次收購。其中許多收購似乎已經被納入了內部產品開發。
該公司還透過併購進行區域擴張。
2019年，公司宣佈收購Touchtech，這是一家可讓Stripe符合即將出臺的地區法規的歐洲企業。該公司最近透露的大部分資訊都強調了歐洲對公司近期增長的重要性。
Paystack可能是Stripe最大的一筆收購。2020年10月，公司宣佈以2億美元的價格收購了這家奈及利亞企業。這是一項重大舉措，透過Paystack對奈及利亞、迦納和南非的客戶提供的支援，Stripe 將抓住非洲的機遇。
由於支付處理（主要）是一種商品，該領域的公司面臨著巨大的定價壓力。如果Stripe收取1%的處理費，而Adyen提出只要0.5%的話，你的產品差異化是不是能大到可以收兩倍的費用？
Stripe希望如此。如前所述，它們大部分產品策略似乎是為了保護這部分業務，透過捆綁提高利潤率，透過附加功能實現差異化，並透過滲透到企業財務的多個要素來增加粘性。
儘管如此，儘管Stripe有很多有利因素，但這一點對所在市場來說是個罕見的負面因素。
為企業公司服務的一個缺點是，你提供的解決方案總會有替代方案：內部開發。
儘管 Stripe 已經表明它可以贏得大型企業的青睞，但別的公司卻未能如願以償。比方說，Airbnb就給自己的交易市場開發了一個定製的支付系統。儘管 Stripe Connect 理論上應該非常適合酒店的需求，但Airbnb卻選擇了不同的做法。
據一位瞭解該專案的前Airbnb員工說，Stripe曾被考慮作為供應商，但團隊決定自己開發平臺，因為這可以有更大的控制權、定製化能力，當然，從長遠來看，還能降低費用。
隨著科技逐漸接管商業世界，Stripe的更多大客戶可能會選擇利用內部能力來控制這個棧。
談到Stripe面臨競爭，總讓人覺得有點虛偽。網際網路商務還處於早期階段，公司所面臨的挑戰更多是隨著市場的發展能不能保持份額，而不是如何智取其他的玩家。20 年後，下面提到的所有公司在規模下都可能比今天大一個數量級。
不過，Stripe 確實在多線作戰，跟更大或更小的玩家要發生衝突。
因為Patrick和John Collison，這家支付公司有了一對智力非凡的創始人組合，其不那麼自我的願景更是罕見。在願景的激勵下，兄弟倆展現出了一種完整的文化，其特點是放眼長遠、快速執行，以及有做點有意義的東西的願望。他們打造了一家卓越的企業，一個主導網際網路的金融基礎設施，為數百萬其他商家賦權。
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