新消費業內人說不出口的10個問題

過去的一年裡，新消費呈現了幾個特點：

第一，格局初步顯現。

在2020-2021上半年的872起新消費投融資事件之後，1740多億的資金湧進這個領域。

產業間各個細分領域，都在資本機構的熱捧下誕生一批頭部品牌，各個割據勢力的顛覆機會不是沒有，但這種視窗期越來越短了。

以至於，2021年下半年，新消費投融資事件逐步下滑，追投存量品牌的case仍有發生，新銳品牌獲得首輪融資的訊息為數不多。

這其實不代表所謂的“新消費泡沫”。更多的是，在向外界傳達一個訊號，這個行業已經從萌芽期、初級階段走入了黃金成長期。

資料來源：IT桔子，製圖/深氪新消費

第二，資本成為了新消費品牌提升壁壘的直接工具。

相較於傳統消費品不善營銷、掣肘於資本，新消費實現了劃時代的嬗變。透過利用市場規則和金融槓桿，處於尋求資本的新消費產業，已然翻身成為了資本本身。

以元氣森林、喜茶、泡泡瑪特為代表的一系列新消費品牌，開始透過資本力量合眾連橫提升自身壁壘。

要知道，在此之前多年裡，海外消費品牌進入中國市場的套路就是資本，打得一大批老老實實做生意的國產品牌措手不及。

我們此前談過的味好美與老乾媽的案例即是如此。

儘管老乾媽永不碰資本的理念確實值得讚揚，但在激烈的市場競爭中，在幾乎每個行業都靠攏資本密集型時，拒絕資本和拒絕使用資本，其實就是放棄了一部分做大做強的機會。

新消費品牌的資本思維，正在改變中國傳統消費領域“大而不強”的局面。

第三，品牌意識空前提升。

一直以來，“中國沒有品牌只有廠牌”的論調時有人談起。相較於可口可樂、寶潔、聯合利華這樣的國際經典品牌，中國消費市場似乎確實沒有出現。但在新消費時代，長期追求薄利多銷的國貨，開始意識到品牌價值所帶來的長期溢價。

小米、大疆、波司登、九牧王，甚至新興陣營中的shein、安克等，都在品牌打造方面做出了不少努力。

最典型的代表是，曾經大眾學習的小米高性價比模式，逐漸被冷淡。把東西賣貴，把客單價最高，把消費人群抱緊，開始成為品牌在思考的。

最後，品牌內卷有了破局的跡象。

2021年的品牌內卷，更大程度上是大量品牌對於有限資源的依賴，導致物件資源邊際效益遞減。

比如直播，以及網紅博主。這些資源的利用，一開始其實是整個營銷圈提升效率的一把利劍，只可惜資源稀缺度逐步失衡，議價能力被渠道方把控。

以至於，直播成了做大GMV的面子工程，至於利潤和真正的品牌打造，效益每況愈下。

但GMV作為品類第一的評比標準，作為市場份額搶佔的主要指標，失去這一優勢佔位，品牌在野蠻無序的競爭中可能會痛失先機。

虧本賺吆喝的內卷就此形成。

而今，直播透過稅務問題得以整頓，主播帶貨將逐步轉移到自播帶貨。最終的比拼，則又將回到品牌自身的個別勞動生產率上。

總之，新消費在2021年經歷褒揚與非議之後，算是摸出了一套直擊本質的邏輯，未來5-10年，這個行業或將是誕生獨角獸，誕生100億級、1000億級品牌最多的行業之一。

但從目前來看，這個行業依舊有些說不出口的問題存在，我總結為10個方面：

一、“我的產品怎麼也做不好看”

新消費，講的是新消費關係所驅動的新消費行為。

新消費關係是什麼？社交化媒介傳播、線上線下融合的交易方式、數字化的中臺管理等。

但我們需要知道的是，就像生產力決定生產關係一樣，消費關係也是由消費力決定的。

當下消費市場主力消費者是90後、00後一代年輕群體。他們對於產品本身的需求，不只是實用性、功能性，更多還有社交性。

顏值就成為了一個最大的顯性因素。

很多老闆都曾抱怨過，為了在產品甚至包裝的顏值上做最佳化，設計、研發人員的佔比都大幅提升。這其實是一項過去不必考慮的成本項。

我們談到過bebebus嬰兒車，收納設計、怎麼都不像嬰兒車，甚至鮮豔的顏色搭配……這些在功能性上被沒有多少“使用價值”，但在年輕媽媽那裡確實顯現出很高的價值。

所以，她們願意用貴於同行3-4倍的價格買bebebus。

使用價值、交換價值、價格、價值，這些常識性的東西，每一個老闆都懂。但最困擾他們的，是如何在不失使用價值的同時提升顏值？

二、“我的產品比第一名好，但賣得不好”

在過去一年交流的企業當中，我至少碰到了三個品牌說出了這樣的困擾。

有一個洗護品牌說，我的產品從品控上來說比藍月亮都好。我還特意買了他們家的洗衣凝珠，說實話，其實洗出來的衣服一樣乾淨——使用者直觀感受到的東西是一樣的，那麼品牌成為了關鍵。

有一個小家電品牌說，我的大功率吹風機，比戴森的都好，小米那些更是不值一提，最重要的是，我還比他們的成本低。

但是，他用比小米更低的價格去賣了比戴森還好的吹風機。

還有一個食品品牌說，我們研發的烘焙類產品，絕對秒殺好麗友、達利。可惜的是，好產品自己不會說話。在認識他之前，我連在超市貨架上都沒見過這個品牌。

創始人越加專注產品，也特別是自己研發專利、是首席工程師，那麼這個品牌的產品質量不需要去質疑。但越是這樣的品牌，越加沉迷於如何利用自己的研發成果轉化成為商品，而不是思考如何洞察市場用自有資源去契合。

過於盯緊產品，就像手裡緊握住一把沙，最終卻是能夠留下一點，但可能根本不夠。

顏值主義，是新消費的萌芽。

三、“你可以把我看做下一個可口可樂”

如何向外界介紹自己的品牌是做什麼的？對標成為流行。

首先是大牌平替，就像我家生產的鞋子和阿迪達斯沒什麼兩樣，但我更加便宜。這種情況，也就是莆田模式了。

我們現在不缺中國製造，缺的是中國好品牌。

其次是做下一個可口可樂。“這樣說吧，我們就是下一個可口可樂，下一個三得利，中國版的ZARA……”

這裡其實有兩個問題：

第一，沒有認識到市場競爭基礎的轉變。

你對標的經典品牌，大多誕生在產品競爭、銷售競爭階段。即大量企業都沒有足夠的銷售意識和經驗，只知道提高產品品質，就能獲得更多訂單；到後來，產能加劇過剩，才逐漸意識到銷售也是企業必備的核心技能。

而當下，充裕的資本到來，說明行業開始轉變。原本可以用規模形成壁壘的，但在資本面前就不行了，大型資本機構隨便來10多個億，加上新媒體新渠道的乏力，一個新品牌兩三年就能夠完成此前10年的規模擴張。

消費品的壁壘迴歸本質，品牌心智再度來到臺前。也即是說，市場的競爭基礎正在從“銷售競爭”轉變為“營銷競爭”。誰能更有效率滿足消費者需求，誰就能贏得競爭。

第二，規模經濟的邏輯已經失效，個體和個體經濟時代正在到來。

網際網路，尤其是移動網際網路，因為打破了物理空間上的桎梏，而激活了個體與個體的匹配效率。規模經濟之下，強調整體一致和匹配，但隨著個體和個體匹配效率的提升，規模經濟的邏輯需要重新組合。

個人和個人化的企業才是未來商業的主角。

這其實是在告訴我們，曾經對標的企業更多是在規模經濟邏輯下實現的規模效應，是大眾化的產物。而今的使用者群逐步解析成為小眾圈層甚至使用者個體，品牌需要的是做這些人群的品牌，而非規模市場的品牌。

經典品牌在過去幾十年裡沉澱下的品牌資產、渠道能力、組織能力等，都帶有時代印記。當下的新消費品牌，是人群的品牌，是新的時代印記。

四、“每天早上一睜眼就是流量、流量、流量”

2021年，流量費用高企，到2022年，這樣的態勢還將繼續。

問題在自己身上。

2019-2020年大家抱怨流量貴時，抱團做跨界營銷成為唯一出路。兩個品牌只要有交叉人群，做一場活動搞一個聯名款，相互吸粉。

2021呢，大家只能投完主播做自播。

但有一群人，依舊在尋找流量窪地。10年前，微博還是流量窪地，有一個品牌曾在微博攪動起了傳統白酒的年輕化運動。兩三年後，小紅書被稱為流量窪地，有一個品牌在小紅書種草出了美妝的國產化運動。

而今，哪裡又是流量窪地？找到它。

從另一個角度來說，流量問題其實是獲客成本問題。

大約是從2016年開始，獲客成本高企的問題就是諸位老闆常常提及的。

但從財務模型方面來看，單次獲客成本，其實可以分攤到使用者多次復購上來，這就是ROI與LTV的區別。

ROI一般指投資回報率。就像我們投放一波廣告花了10萬，引流1萬人，最終付費的1000人，平均客單價200元，銷售20萬，利潤率50%，賺了10萬。

這個時候，投10萬回本10萬，我們基本只賺了流水，獲客成本一旦提升，就是虧本生意。

但如果我們最終轉化的1000人裡，在未來的多年裡產生了N次復購，甚至還推薦身邊的人前來消費，其單個價值不能用ROI來計算，而是LTV——客戶終生價值。

當下網際網路人口紅利消逝，使用者數不可能再翻倍了，但是使用者能夠創造的價值還遠不止翻倍的空間。

將原有的“引流1萬人，轉化1000人”的流量漏斗邏輯，轉而思考為流量梯形邏輯，就能夠看到1000人帶來1萬新客，1萬新客可能帶來10萬更新的客人……

這樣一來，用產品、服務、CRM、營銷等，著重管理客戶生命週期，才是當下最該去做的。

五、“我堅持極致價效比”

極致價效比其實就是薄利多銷。

如果你的市場份額足夠，你可以。

比如雙童吸管，壟斷全球90%市場份額，一天就能產出1.7億根吸管，一年賣出7000噸吸管。

如果你的客單價足夠，你可以。

小米做極致價效比，但為什麼它的坪效能做到僅次於蘋果？

從份額來看，小米前面當時還有蘋果、華為、三星等品牌。更多是各個環節挖效率，加上提升客單價。充電寶、手環、耳機、平衡車、電飯煲、腳踏車……多品類低頻SKU在人流之下，能夠保證每天都能夠產生高頻消費。

日本企業管理諮詢顧問村松達夫就曾談到，顧客人數一直增加未必是件好事。

“集客行銷”“將顧客帶到你的公司或店面來”，增加來客數。這確實很重要，原本空蕩蕩的店面一旦變得熱鬧無比，原本靜悄悄的辦公室電話一旦開始響個不停，就會讓人產生“正在賺錢”的美好感覺。

但隨著來客數、員工以及庫存的增加，不得不擴大辦公室或店面的規模，導致這方面的開支又增加了。如果向銀行追加貸款，每個月的還款額也會增加。

總而言之，雖然營收增加，但是支出也會增加；顧客人數增長了兩倍，利潤卻很難變成兩倍。

唯有想辦法提升客單價。

六、“我要複製海底撈”

2021年4月，我在深寵展有一次演講，主要談海底撈如何打造服務主義，以供寵物行業線下連鎖類企業借鑑。

但會後就有人加我微信，說：我要複製海底撈。

老闆們千萬不要去複製，因為你複製的東西一定是錯的。在海底撈的服務中，有人講了他們遞溼毛巾、擦鞋、美甲；有人講到了神秘顧客到店稽核、計分制獎懲；有人提到了師徒制，也講到了家文化……

這些也是我講過的。

但需要說明的是，我並不推崇這種尤為狹義的複製路徑。這種看似成功的增長邏輯，其實是外部對企業過去經驗的總結，也是外部分析者的人為解讀。

而這其中到底有多少分努力，又有多少分運氣，還需要打個問號。所以，它未必能夠成為其他品牌的捷徑。

你可以現在跑去問張勇，可能有些對海底撈的歸因，他自己都不清楚。

複製，是新消費品牌最該在2022年放下的東西。

七、“我踏踏實實自建供應鏈體系”

有一段時間，我很愛講一個觀點：爆品的狂歡而非品牌的勝利。

這是虎嗅文章聊完美日記時談到的，並講到後者在品牌上正做了一些努力，比如請代言人、做多品牌，更重要的是自建工廠，打造自有供應鏈體系等。

尤其是上半年，自建供應鏈、全產業鏈戰略等，在各個新銳消費品牌身上演繹。用他們的話來說，要看重長期價值。

但我們需要區分的是，你所在的細分領域，適不適合自己搞供應鏈。

第一，你的供應鏈管理能力如何？

其實，全產業鏈是由中糧集團引進來的一種發展模式。

全產業鏈模式是以“研、產、銷”高度一體化經營理念為主導的商業模式，將傳統的上游原材料供應、中游生產加工、下游的市場營銷全部納入企業高度掌控之中。

作為一家世界500強公司，中糧集團寄期望於產業鏈通吃來提高市場競爭力。2009年前後，中糧集團開始透過收購、兼併上下游企業，延伸自己的產業鏈觸角。供應鏈管理專家、西斯國際執行總裁劉寶紅先生，曾在《世界經理人》探討過中糧集團這種全產業鏈模式。他稱，這種兼併，其實體現了中糧集團的供應鏈管理能力不足。

一般而言，當企業沒法藉助市場來有效獲取、管理資源時，它就會走豎向整合的路，將外部資源變為內部資源，將外部競爭變為內部調控。

但問題是，如果一個公司沒有能力去管理外在資源，其整合、管理內在資源的能力也有限。就會導致內在資源的回報率不高，企業的競爭力不強。

第二，什麼樣的產品適合自建供應鏈？

這裡有一個觀點是：凡是技術依賴度較低的行業，大可以將生產加工等成本向外轉移。

零食行業的三隻松鼠更適合這樣的模式，核心環節自主、非核心環節外包的方式，對產品配方、製作工藝等進行自主研發和統一安排，而加工環節則由認證供應商完成，並在經三隻松鼠的分裝、檢測工序後形成最終產品。

但例如手機、電腦、汽車這種，技術依賴度高，就必須自己做。

八、“我的品類太小眾，我要拓展品類象限”

很長一段時間，我們都在討論新品牌從0到1的崛起路徑，他大概是：

第一步：鎖定人群。

錨定品牌人群，比如成為新消費時代主力的90後人群，比如剛剛畢業需要整理自我形象的職場女性，再比如正在備孕或是懷孕的新手媽媽。

第二步：鎖定品類。

選定一個小的創業切口，可以是打造差異化，可以是選擇空白市場，甚至可以直面行業龍頭用更高效的方式正面剛，但最終是能夠為消費者產生額外的價值。

第三步：鎖定佔位。

最理想的狀態，是在選定的細分切口中成為第一名，搶佔品類第一的使用者心智。

第四步：延展象限。

藉助品類第一的品牌認知，實現相關性品類的拓展，提升你的市場規模以及品牌壁壘。這方面具體是怎麼做的呢？比如自熱火鍋，藉助供應鏈能力做自熱飯、自熱泡麵。

這個路徑對於品牌而言，最大的門檻是你自身的資源、能力是否匹配。就連美團點評，王興也會談到，我們對業務的選擇，和客戶需求相關，也和業務能力相關。網約車和外賣的能力很像——偏線下結合、各個城市布點、用網際網路提升體驗、降低成本。

但如果再做一個淘寶，就超出了能力邊界。

其實，渴望做大不是問題，一味追求拓展品類象限而變大，才是問題的癥結。

品類小眾，放在中國消費市場而言，本身就是一個偽命題。早就有投資人說過，“國內可能不存在像歐美那樣特別窄人群所形成的小眾賽道，畢竟中國再小的人群，比別人一個國家都多。”

在能力邊界之內，做好自己的品類，你就能夠站穩腳跟。而在目前的競爭態勢下，拓展品類象限的問題，大多品牌已經透過投資、兼併的方式來解決了。

需要強調的是，不是所有的資本槓桿所帶來的規模擴張都是可行的。這個過程中，我們要自問一個問題：

我們是否已經擁有運營這些品類或外部品牌的能力？它的供應鏈、物流、品控、營銷、IT系統……是否能用當前品類發展下的中臺能力去把控？

九、“你才是網紅！你全家都是網紅！”

曾幾何時，網紅品牌是一個褒揚之詞，而今卻走向了負面。一旦有人提及網紅品牌，就有一種營銷棒棒產品垃圾的感覺。

以至於，很多品牌不願意去打造網紅現象。

但需要知道的是，成為網紅是品牌在社交媒介傳播環境下的必經之路，它代表品牌的一種能力。

舉一個簡單例子，有一款中國科學家精心培育的純國產燕麥，產品很棒，但顏值不行、營銷不行。可是它依舊能在淘寶上月銷100萬，甚至在一些節點促銷活動中成為網紅。

當外界談人家營銷好，又說產品不行時，其實是自我打臉。

什麼樣的營銷時最好的？一定是營銷4P都做得好，這意味著產品（Product）好，定價（Price）契合，促銷（Promotion）棒、渠道（Place）強。

所以，不要拒絕網紅。一直以來，品牌擁有成為網紅的能力，都是成長的標誌。

十、“我們不能忘了初心”

不忘初心是好的，但要如何為初心賦能？

答案是持續增長。中國長期存續的消費品牌太少了，海外百年品牌數不清，國內企業基本接班式微、3-5年被遺忘，中小企業居多。

中國企業還不具備真正的經營能力。改革開放以來，它們獲得了擴大規模的能力、控制成本的能力、銷售的能力，但這些只是生存能力。

企業經營能力，是指企業能夠主導供應鏈體系，以及能夠主導投資和技術形成的價值鏈，由企業決定資本和技術的流向與流動方式。

當企業具有一定的規模水平、成本水平和銷售水平時，能讓自己在市場中存活下來，但這並不意味著企業能持續增長。只有具備了較高經營能力，企業才能持續穩定地增長。

如何保證持續增長底層驅動力？那就要從一開始為初心賦能的環節上設計。

第一，創業之初，我們是否一步一步做過市場細分？

做一款國風雪糕、冷萃咖啡之前，品牌需要考慮過整個行業的境遇，在地理、人群、家庭生命週期、消費者行為等多方面去進行分析。

就連一款牙膏，也能找出防蛀、潔齒、口味、包裝、便宜等多個細分市場。儘管很多細分市場顯而易見，但細分的過程一定要有。

第二，我們是如何確定目標市場的？

細分出幾個市場之後，我們會問問自己，這些市場是否能盈利，是否能滲入，是不是偽命題，從而判定細分市場是否真的存在。

對於細分出的市場，我們還需要透過測算市場發展趨勢、天花板、競爭者關係、自身資源和能力，判斷能否進入這個市場、能夠進入幾個細分市場。

這往往品牌容易忽略的，他們只看到了初心，卻忘記了能力。

第三，初心最終體現在定位。

定位，是一個影響品牌經營50年的經典理論。

但其實大多數人對於真正的定位不夠了解。

首先，我們應該清楚，定位其實是一個頗具競爭性的概念。它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競爭優勢，定的位是競爭對手沒有而你有、競爭對手有而你的更牛的。

其次，這還是一個消費者溝通的關鍵。因為定位意味著確定了你在消費者心智中的獨特存在，你這個定位對他產生了巨大的吸引力。

最後，這是一個企業經營體系的有機結合體。

所謂的定位，其實包括商品定位、人群定位、價格定位、區域定位、業態定位、規模定位，以及促銷定位——每一個指標都去對應看一遍，你才能真正理清楚，初心是什麼。

第四，初心有假。

堅持初心，經營品牌，但走到一定階段時，大多品牌會發現初心與當下的市場境遇是矛盾的——這就需要重新定位。

定位很難做到一勞永逸，我們要清楚一個現象：重新定位在現實中比首次定位更為普遍。

重新定位不是忘了初心，在初心面前，市場永遠具有不確定性，只有自己的不確定去對沖市場的不確定，初心才能保證確定性。

2022年，我們同樣不能忘了初心。

但當下行業流量高地的直播已然式微、私域的爭奪正在加劇、資本的支援逐步消退，如果你的品牌從底層為初心的賦能已合時宜，請不要放棄“重新做一遍”的想法。

我們希望能夠陪伴各位讀者重拾初心，打造中國好品牌。

作者：黃曉軍

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