如何才能不浪費一場危機？

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上世紀70年代末，47歲的稻盛和夫遭遇了創辦京瓷公司20年後最嚴重的一次挑戰。

彼時，京瓷賴以發展的核心技術主要依賴歐美，而就在那時，京瓷遭遇了來自國外的技術封鎖，這讓其面臨生死挑戰。面對制裁，稻盛和夫提出要“將自主研發做到極致”，帶領團隊研究技術，最終實現技術自主，突破封鎖。

這是屬於稻盛和夫眾多傳說中的一個，這位現年88歲的老人被譽為日本經營之聖，在其生涯中，創辦京瓷、KDDI兩家世界五百強公司，及臨危受命挽救日航的事蹟為人津津樂道。因此，稻盛和夫在企業界有著廣泛影響：阿里巴巴集團主要創始人馬雲曾三次拜訪稻盛和夫，向他討教商業之道；華為主要創始人兼總裁任正非更是評價“我自愧不如（稻盛和夫），只能追隨”。

稻盛和夫治下的京瓷，是商業史上濃墨重彩的一筆：在經歷了兩次石油危機、經歷過日元升值危機和日本泡沫經濟危機後，京瓷總能適時抓住機遇，得到快速的發展。

這些穿越週期、應對挑戰實現基業長青的做法，在今年尤為受到關注。今年以來，中國企業經歷了一次疫情帶來的衝擊，許多重線下的企業受損嚴重。挑戰下，如何度過危機、尋找機遇，成為社會共同關注的話題。

對此，稻盛和夫對經營之道的思考和總結，或許能夠提供啟示。《在蕭條中飛躍的大智慧》收錄了稻盛和夫的六次演講，概括了其經營理念和方法。書中，他將企業發展比喻成竹子生長，而每一次危機都是竹子生成竹節進而拔高的契機。在如何把握這些契機的課題下，他不僅闡明瞭企業經營之“術”，更傾囊相授了經營要訣之“道”。

如何避免突發經濟危機時的窘迫？事前準備是應對危機的第一要義。

稻盛和夫認為，使企業高收益常態化就是抵禦蕭條的最好辦法，“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營”常被他掛在嘴邊。以京瓷所在的製造業為例，蕭條出現時，訂單量會減少，但若產品的毛利率高，銷售量的下滑不一定會導致虧損，簡單的算數可以驗證這個結論。

他繼續指出，如果維持一貫的高收益，企業就會有相當多的內部留存，經濟蕭條期間，因為發不起工資導致裁員、剋扣工資甚至倒閉的企業比比皆是，而京瓷卻有底氣說“哪怕兩年三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃”。

這樣的決策當然也導致另外一個問題：京瓷的股東資本利潤率(ROE)很低。因為ROE=淨利潤/淨資產（自有資產），即單位淨資產的利潤產出效率。而京瓷雖然自有資產雄厚，但它很少拿積累收益再投資，這就導致淨利潤受限、投資效率低進而不被投資家們看好。但稻盛和夫並不擔心，他認為“ROE高的企業就是好企業”這種觀點只是資本家為短期投資獲利發表的謬論，他更關注經營本身。要想長期經營，就要有足夠的儲備。

高收益+高儲備使得企業有健康的體質，面對危機時不至毫無對抗之力，甚至能蓄勢待發。

即使做好了事前準備，處於危機漩渦中的企業也仍要採取方法積極應對。

京瓷屬於製造業，而製造業的營收主要還是看產品銷量。稻盛和夫提出，在供大於求的蕭條時期，動員全體員工做營銷工作不僅能解決部分庫存問題，更重要的是能磨平員工身上的架子、調節對立部門之間的關係，讓大家都能體會營銷的辛酸。

當企業遭遇週期震盪時，在不裁員、訂單又驟減的背景下，若仍沿用以前配置人員的方案，則必定使得車間工作效率降低，之前提高效率的努力白費不說，鬆懈的氣氛很有可能延續到經營迴歸正常時。

於是稻盛和夫的做法是，把多餘的人從生產線上撤下來，讓他們集中學習或做一些車間的整理工作，另外他還舉辦哲學培訓班，讓員工們學習做人做事的正確規範。他做的一切都是為了車間能時刻保持高生產率，為經濟恢復之後的經營做準備。

京瓷部分產品和業務

做好基礎的調整後，接下來要大力削減成本，讓成本下降大於價格的下降以夯實筋肉堅實的企業體質，同時，重要的一條是企業應該在不壓縮人工費的基礎上重建成本規範。這看似不可能，但從種種細節中，可以將不可能變為可能，比如，稻盛和夫就不無嚴肅地稱“走廊裡的燈關掉，廁所裡的燈也關掉”，細節做到如此，成本總有降低的空間。而一旦成本降低，待經濟回暖，企業的利潤將呈井噴式增長。

蕭條時期的另一機遇在於無論是供方還是需求方，大家都多出很多空閒時間，因此是全力開發新產品的好時機。這同樣需要企業上上下下的參與：不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，共同開發。

比如京瓷初期生產的產品是紡織機械上的零件，在石油危機全員推銷的背景下，一位推銷員在拜訪漁具製造企業的時候幸運地發現了商機：他成功說服了客戶把漁竿上的金屬導向圈換成陶瓷圈。自此，凡是高階漁竿全都用上了陶瓷導向圈，並推廣到了全世界，每月銷量達500萬個。

京瓷生產的用於紡織機械和魚竿的陶瓷導向件

而回到企業本身的內部關係上，契約論認為企業是一個契約的集合體。勞資關係是這個集合體中很重要的一環。企業家不能想當然地認為蕭條時期員工會自願犧牲，這必須基於勞資雙方的互相信賴。

而京瓷工會從上級工會團體中退出，表示自己要承擔企業發展的一部分責任，無疑是勞資關係的範本，對事後京瓷的發展也發揮了巨大的作用。

不過，雖然京瓷對勞資關係的處理已經十分溫和，但稻盛和夫認為即使員工在企業困難時發牢騷，自己也不應埋怨，而應該謙虛地反省過去自己在經營中做得不好的地方，努力重建企業良好的人際關係才是最重要的。

高收益常態化、全員營銷、降低成本等是稻盛和夫經營企業的“術”，而支撐“術”的底層是稻盛和夫對“敬天愛人”之道的思考。

稻盛和夫之奉行的敬天愛人，看上去過於高屋建瓴，但仔細瞭解可以發現，其也是與他日常經營中的一點一滴緊密相連的。

稻盛和夫認為，所謂“敬天”，就是按事物的本性做事。“天”就是道理，合乎道理即為“敬天”。他堅持以將正確的事情用正確的方式貫徹到底為準則，並提出了十二條經營原則：

• 明確事業的目的與意義；
• 設立具體目標；
• 胸中懷有強烈願望；
• 付出不遜於任何人的努力；
• 追求銷售最大化和經費最小化；
• 定價為經營之本；
• 經營取決於堅強的意志；
• 燃起鬥志；
• 拿出勇氣做事；
• 不斷從事創造性的工作；
• 要以關懷坦誠之心待人；
• 始終抱有樂觀、向上的心態，抱有夢想和希望，以誠摯之心處世。

稻盛和夫認為，12條都是對事物的本性要求，按這些本性要求去做事，則無往而不勝。

所謂“愛人”，就是以仁慈之心關愛眾人，或者說是“利他”。“利他”是做人的基本出發點，但人性本自私，因此需要從“自我本位”轉向“他人本位”。稻盛和夫主張以“他人”為主體，自己的角色是服務於他人、輔助於他人的。

延伸到企業身上來說就是“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者。同樣的，要從“企業本位”轉向“客戶本位”，全心全意為客戶服務，當然首先要為顧客服務，一切從顧客的角度考慮問題。只要為客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。

換句話說，稻盛和夫強調了企業要承擔起社會責任。

稻盛和夫相信，所謂經營只能是經營者人格的投影。因此，只要具備做人的正確判斷基準，就一定能在經營實踐中有效發揮它的作用。不論在企業經營方面還是在人生中，只要心懷純粹的願望並不懈努力，就一定能迎來美好的未來。

《在蕭條中飛躍的大智慧》出版於2009年，從網路上的評論可以看出，剛出版時，部分人認為稻盛和夫的觀點過於老派，缺乏新意。而在本書出版十餘年後，一場突如其來的疫情將前所未有的危機推至眼前，應對危機的方法一時成為熱門話題。站在如今的節點再回頭看這些觀點，似乎更能體會到書中傳達的智慧。

或許正如稻盛和夫曾經說過的那樣：所謂的“經營要訣”原本就不會受“時間”因素的影響，也就是不會因時代環境、景氣動向的變化而變化，其基本精神應當是確定不變的。

畢竟，正確的方法可能會顯老派，但永遠不會過時。