文 | 深氪新消費，作者 | 謝深，編輯 | 黃曉軍
中國白酒無法忽略茅臺，但也不敢忘記五糧液。
4月20日，被剎車失靈特斯拉、海王選手項思醒，以及日常髮圈茶葉西施霸佔的朋友圈，突然出現了一個有些違和感的品牌——五糧液。
訊息顯示，五糧液3年前增發的2369.63萬股股票，於4月20日正式上市流通。這些股票，由2400多名員工組成的員工持股平臺認購。三年時間裡，股票價格上漲了11倍，人均浮盈接近238萬。
又是一個造富神話。而最具反差的是，這一次造富不再是騰訊、位元組跳動這樣的網際網路公司，偏偏出現在了傳統白酒行業。
五糧液閃耀著光環接納著外界的注視。
01 一場漲價豪賭如今談白酒，人們最先想到的是貴州茅臺。萬億市值、醬香型科技，一家企業撐起一座城市，貴州茅臺的成為中國白酒行業的代表。
但如果把時間線往回拉，早從1994年開始，五糧液才是市場霸主。
這來自一場價格的豪賭。
1988年8月，改革開放進行到關鍵一步，價格開放。絕大多數商品價格開放，由市場調節，以轉換價格形成機制，其中就包括13種名酒的價格。
當時中國白酒市場還是汾酒的天下，新華社就報道稱“全國每1斤名酒中，就有半斤出自杏花村汾酒廠。”但價格開放之後，汾酒卻沒有做出順勢提價的動作，反而讓後來者五糧液和茅臺走在了前面。
當時，茅臺直接從35元/瓶提價到了140元/瓶。但這不是最狠的，1989年五糧液在白酒業率先掀起提價潮，價格超越了當時濃香界第一代“四大名酒”之一瀘州老窖。
1994年五糧液再提價，超越第二代“大哥”汾酒，至此五糧液作為第三任市場頭名，持續領先。到1998年五糧液深交所IPO，老對手的茅臺單價200元左右，比五糧液要低幾十元。
從那以後，五糧液成為整個市場當之無愧的價格最貴、最具知名度的白酒業風向標。
簡單的提價運動，其實是一場領導人對於未來的預見。當時全國人均收入水平不足1萬，白酒價格呈現10倍當量的提價，其實是對國民消費力的豪賭。
沒有第一時間參與賭局的汾酒輸了，不敢瘋狂押注的瀘州老窖、茅臺沒能成為真正的贏家。
五糧液賭贏了。
1988年價格放開後，引發全民搶購潮
02 高中低端通吃作為價格豪賭中最大的贏家，五糧液站在價格曲線的最高階不敢遠望。1998年的中國，普通農民工的日薪在20元左右，這意味著要喝上一瓶五糧液，需要他們半個月的工資。
這要是從當下來看，並沒有多大的問題。但當時的五糧液掌權人王國春，展現出了焦慮——還要不要漲價？沒有人回應它。
同步而來的第二個問題，是五糧液的產能問題。經過3次擴產之後，五糧液每年能夠產酒20萬噸，但最終做成高階酒的最多也就2萬噸。
剩下的18萬噸，怎麼辦？
相比之下，第二個問題更為迫切，價格可以不漲了，但多產的酒必須要找銷路。五糧液開始藉助剛剛積累的品牌熱度，大力佈局中低端市場，寄期望將剩下的18噸都賣出去。
這是一場通吃高中低端市場的規模覆蓋。
為了專注自己所擅長的，五糧液五糧液只負責生產酒水，而關於品牌、渠道、營銷都交給經銷商。從一定意義而言，五糧液成為了它中低端產品經銷商的代工廠。
當時，五糧液在福建省的總代就與公司合作開發新品牌五糧醇。五糧液生產五糧醇，福建總代可以在全國銷售這款產品。
這似乎造就了一個白酒品牌大繁榮的時期。五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽河等外界耳熟能詳的品牌，都是透過這種模式與五糧液合作形成的。
到最後，五糧液這樣的子品牌達到了近1000個。這也引發了小弟們的跟進。旁邊的貴州茅臺，其子品牌在最鼎盛時期也超過了200個。
但這場通吃最終是否見效，需要的是市場的驗證。
五糧液的大商買斷經營模式，圖/商業模式事務所
03 盤子超出了掌控對於代工-經銷這種買斷經營模式，五糧液推行了7年。但從市場反饋的結果來看，這一場押注1000家子品牌的豪賭，其實是虧了本錢。
由於五糧液子品牌過多，但價格段沒有形成錯位，左右互搏屢見不鮮；再比如五糧液不把控子品牌的宣傳，誇大、虛假甚至產品問題較多，主品牌五糧液的品牌價值被逐漸稀釋。
到2005年，五糧液的營收是茅臺的2倍多，但淨利潤卻沒有茅臺高了。要知道1998年五糧液上市時，其營收和淨利潤都是茅臺的4倍以上。
到2008年，五糧液的營收甚至也被貴州茅臺反超。這一年，五糧液換了掌門人，唐橋接替王國春。新官上任的第一把火就燒向了子品牌。
當時，唐橋推行了“1+9+8”品牌戰略，意圖聚焦主品牌，降低眾多子品牌的衝擊。
很可惜，從某種程度來說，五糧液的子品牌不是五糧液的，而是經銷商掏了真金白銀做出來了。在子品牌的權重打壓過程中，經銷商的抵制、價格的倒掛、渠道的危機都達到一個隨時引爆的狀態。
長時間下來，五糧液只梳理、清退了44家經銷商。
到2013年，茅臺營收再次跑過五糧液，至今沒有被追回。從那以後，五糧液徹底失去了酒王位置。
這其實依舊是有沒有All in的問題。漲價、買斷經營模式，五糧液都在近乎與All in地全心全意做一件事，但在面對經銷商阻力之後，子品牌的清退卻面臨無可奈何。
相比之下，貴州茅臺在砍子品牌方面而乾脆得多。
2012年，茅臺在全國經銷商大會警告旗下經銷商，必須守住價格底線，誰做不到就不要做了。之後，整個集團還在一年之內將214個品牌、2389款產品縮減至59個品牌、406款產品，砍掉了7成以上。
而實施了8年清退的五糧液，在2016年春季糖酒會上，媒體報道幾乎每兩三個展位就有一個五糧液的子品牌在招商。
茅臺時代來了。
04 又一場利益捆綁下的豪賭2017年是白酒行業重要的一年。在三公限令之後的5年調整期之後，白酒行業規模以上企業6000億的營收陷入了停滯。
茅五洋瀘一眾的市場擠壓凸顯，白酒行業邁入了寡頭格局。
這一年，李曙光空降五糧液成為新一任掌門人。他將唐橋提出了“1+9”高階品牌減到了“1+3”，系列酒品牌策略變成了“4+4”。
更加聚焦的五糧液出現了。
這一年11月，五糧液歷時兩年多的混改工作塵埃落定。
五糧液以非公開發行方式發行約8564萬股人民幣普通股，除了引入企業員工以及戰略投資機構成為股東，五糧液的重要經銷商也被納入到五糧液的股權結構中來。
23名透過君享五糧液1號參與到認購中的經銷商，從具體名單上看，其中包含了銀基貿易發展（深圳）有限公司、宜賓市智溢酒業有限公司、湖南省糖酒副食品總公司以及北京朝批商貿股份有限公司等知名大經銷商。
這意味著，核心經銷商與五糧液真正成為利益共同體。這也為五糧液將經銷模式從“貿易型”向“營銷型”轉變奠定了經銷商基礎。
2018年4月，五糧液再度以非公開發行股票的方式，向不超過10名投資者發行股票，其中員工持股計劃持有2369.6萬股。
當年，五糧液還交出了公司營業收入和淨利潤均創 “歷史最佳”的成績。此後三年，五糧液的營收呈現超過20%的增速，營業利潤增長甚至超過了30%，市值更是暴漲了11倍。
2021年4月20日，三年前的非公開發行股票解禁，2400多名員工浮盈近240萬。
透過與經銷商、員工利益繫結，五糧液又將開啟一場利益共同體的豪賭。