本文來自微信公眾號：表外表裡（ID：excel-ers），作者：周霄、張怡，編輯：付曉玲、慕沐，頭圖來自：視覺中國
眾所周知，從去年年初到現在，海底撈股價回撤接近90%，在於基本面出了問題。
市場主流的歸因是，海底撈押錯週期，逆勢拓店，在經濟下行階段，不光沒擠走“同行”，搶到份額，反而深陷泥沼。
也因此，海底撈推行“啄木鳥計劃”關店後，市場給出了積極反應——股災前，海底撈股價維持了很長一段時間的盤整狀態。
投資者們的邏輯或許在於：既然是擴張的問題，那麼“啄木鳥計劃”從源頭解決了問題，海底撈或可重振雄風。
而我們的看法傾向並非如此：
啄木鳥計劃的實質作用有限，海底撈的困境並非開店過密導致的分流顧客，而更多是過去成功的“侷限條件”發生了轉變——消費主流人群隨著時代變遷，發生消費偏好轉移的情況。
換句話說，海底撈過去的“靚麗”，是基於“特色服務”滿足了那個年代，特定人群的消費偏好所促成的；在新的消費主流人群面前，它不太起作用，甚至產生負作用。
本文將從節流和開源兩方面，進行探究分析。
一、“啄木鳥”計劃治標不治本
“啄木鳥計劃”推行至今，海底撈已閉店超過300家。上述說過外界對這一動作給予高度關注，認為是海底撈自救成敗的關鍵。
起初，我們也有同樣的預期，畢竟有同類型成功標的在前。
在《星巴克啟示錄：如何尋找“海底撈們”的反彈拐點》一文中，我們曾覆盤過，星巴克2008年和海底撈有類似的擴張問題。而之後透過大規模縮店，其門店相關成本立馬大幅下降。
隨後，憑藉產品力提升，帶來的收入增長，淨利潤迅速做出反應。
回到海底撈，其理論上也應該是類似的改善軌跡。然而我們拆解成本端發現，實際和預期有很大偏差。
據2月份的財報預告，海底撈2021年虧損預計為38-45億人民幣，其中與擴張相關的一次性計提損失為33-39億。
另據海底撈2021年半年報資料推算，海底撈由失敗擴店產生的融資成本，一年大概5-6億。
也就是說，海底撈2021年的年度虧損額，基本都由擴店而產生。
換句話說，即便不算上擴店損失，海底撈2021年業績表現也不佳。比如，據2021財報預告：2021年可能會略有浮虧，但基本上能做到營收平衡點。
如此來看，“啄木鳥計劃”閉店，止損只是一方面，更核心的是藉此最佳化提升運營效率。
可這一橋段，似乎並沒按照劇本演繹。
以支出大頭之一人員成本來說，正常狀態下，海底撈因服務人員需求大、門店面積大等原因，平均單店員工數達77人，高於行業水平很多。只是人效也很高，總體平衡。
而啄木鳥計劃“縮店不裁員”策略一來，多餘的人員會被分到其他門店，抬高單店人工數，成本沒降不說，還會拉低店鋪人效。
要知道，星巴克當年裁員，不少高管也都在列，甚至總部直接裁掉四分之一。其結果之一，就是維持同樣單店，星巴克從20人降低到14人。
海底撈的“仁慈”，有一些理想主義化了。股東是受傷的群體，他們承擔了這種“仁慈”的代價。
此外，原材料方面，海底撈的供應鏈管理能力是業內佼佼者，這本身是向上議價的優勢。但大範圍關店後，採購規模會隨之下降，議價能力或將受到影響。
綜合下來，縮店計劃能在門店租金上有效，畢竟關店就可以迅速降低。啄木鳥計劃起到了“止損”作用，而單店經營效率上的最佳化，似乎了無蹤跡。
當然，不再流血也是好的。如果縮店後輕裝上陣的海底撈，能像星巴克一樣，營收增長好轉，走出泥潭依然可期。
那麼，實際情況如何呢？
二、海底撈“服務一招鮮”，迎來亂拳打死老師傅
去年6月中旬，海底撈安排了一場區域性投資者交流會。會上，市場關注的焦點都在海底撈創始人張勇對逆勢擴張痛定思痛的反思。
但事實上，他另一條沒引起太大注意的表態，隱藏著更大的危機。
那是關於海底撈口味一般的問題，張勇輕描淡寫地表示：“口味不是太大問題，餐飲業和火箭上天是有差異的。火箭上天有標準，餐飲沒有標準。”
他會這麼說，不難理解，畢竟海底撈是靠“標杆服務”闖出來的。甚至現在，很多人選海底撈仍是奔著服務。
如下圖，截至2020年2月，因為“服務貼心”選擇海底撈的使用者佔比接近40%。
或許就是這樣，給了張勇“服務一招鮮仍能吃遍天”的錯覺。
但就我們分析來看，疫情之後，那些促成海底撈成功的外部侷限條件，發生了很大的變化。
疫情前，海底撈憑藉極致服務、中高階定位，切中了80、85後核心使用者群體的需求，所以即便味道不出色，也是其家庭聚餐、公司團建的不二之選。
可疫情席捲時，這些核心使用者群體都被按住了。
據海底撈2021年11月的對外交流紀要：客流量疫情改變，家庭聚餐頻次減少，使得海底撈一大特色能為小朋友和老人家提供服務無法發揮。
疫情後經濟形勢嚴峻，這些家庭支柱的收入多少都受到了影響，看看裁員潮、收入縮水、房貸壓力都是哪個年齡段的人就知道了。
也就是說，最吃海底撈服務特色的核心消費主力寶媽、奶爸群體，消費不動了。
這在資料上也有印證，如下圖2019-2020年，餐飲市場30歲以上的消費者群體，佔比在降低。
而整體消費主力，正轉變為95後年輕群體。海底撈的使用者趨勢也是如此。
餐飲主力使用者結構，近乎重構，那麼，海底撈的特色還立得住嗎？
“如果你恨一個人，就帶他去海底撈過生日。”從去年到今年，網上開始流行這樣的段子。而這代表著新消費主力們，對海底撈引以為傲的“貼心服務”的反應。
簡單說，在“社恐”、就餐強調“私密性”的95後眼中，海底撈的“細微式服務”變成了壓力。
而瞄上這個“變化”，此前就一直在服務上不斷縮小和海底撈差距的同行們，紛紛針對性地打出“不干擾用餐，不強行涮菜”的適度服務口號。
不得不說，“見招拆招”效果不錯。可以看到，在一些主要城市，海底撈在火鍋服務榜上，已不再有絕對優勢。
服務差異化式微，優勢在被逐漸填平，大家還是要回到餐飲行業的立足之本——產品上。而這一塊，新消費主力年輕人總是喜新厭舊。
基於此，商家推新已不再侷限於產品口味，用餐環境、裝修風格，甚至嚐鮮心理等，都可能成為主要營銷點。
可以看到，為了迎合年輕人的喜好，餐飲市場的風向近乎實時變化。
比如，幾年前，韓餐和日料在國內都屬小眾，但如今僅壽司品類的門店規模就有5.8萬家。而尚且新鮮的東南亞、南亞等菜系，在國內也已突破萬家。
以泰餐來說，據艾媒諮詢資料，有73.8%的消費者被泰餐口味吸引，有63.6%則是奔著泰式裝潢等光顧的。
回到火鍋賽道，消費者這兩年在產品上從追求味覺刺激，變成追求養生。
在環境服務上，偏愛國潮新風尚，麻將、中國娃娃、中藥等一批融入新元素的火鍋店興起。
基於此，老牌火鍋企業不得不求新迎戰。
比如，呷哺呷哺的湊湊，推出“火鍋+茶飲”模式，目前來看錶現不錯。
據呷哺呷哺2021年1月靜默期路演會議紀要：湊湊營收構成中，茶飲收入佔總營業收入的20%，奶茶相對較高的毛利可以為公司創造利潤。
而海底撈也做了很多嘗試，比如也推出了奶茶品類，但至今還只試行於部分門店，並沒有引起太大反響。
此外，也加大新菜品推出力度。比如，上個月海底撈“2022新菜來了”新品品鑑會，推出了真香牛油鍋、海底撈羊肉天團、一口脆嫩豌豆尖、酥酥嫩嫩炸牛奶等7款菜品，但還有待市場反饋。
當然，也並不是只有一味求新才能突破。
據中飯協快餐委統計資料顯示，近九成的消費者，會因為某一特定的口味或單品，而選擇消費餐廳。
基於這樣的需求，餐飲行業也在朝“大單品”方向，進行差異化佈局，試圖透過將明星單品和品牌強繫結，塑造核心優勢。
這要實現的目標方向理解起來，就類似於很多茶飲店都有沙冰製品，但一說到星冰樂，你會立馬想到星巴克。
而目前來看，火鍋賽道里，巴奴毛肚火鍋的“極致毛肚”單品人設；魚賽道里，太二酸菜魚主打的酸菜魚單品等都成效不錯。
比如，剛剛過去的春節期間，巴奴在北京市場的總營業額，較2021年同期增長57%，翻檯率達5.66。太二酸菜魚推出5年，門店已擴充套件到126家，翻檯率疫情前將近5。
然而“大單品”風向如此清晰，海底撈卻鮮有明確動作。
甚至還把自己稍有特色的單品往外推——一款“牛肉粒+芹菜+番茄湯底”的番茄牛肉湯，是很多人的心頭好。但海底撈將真牛肉粒換成了素牛肉粒，一堆人大呼“海底撈失去了靈魂”。（當然，後來又換回來了。）
沒能迎合新消費主力，在大單品使用者心智培育上也無建樹，海底撈逐漸失去吸引力。
如下圖，隨機抽取一二線城市的火鍋類好評榜單前十名，均不見海底撈。上榜的都是單品類或者主題火鍋等網紅品類。
綜上可知，海底撈過去成功的條件——最吃極致服務的80、85後群體，消費不動了。而新消費主力95後對其服務不感冒，他們更偏好的方式，海底撈迎合不上；大單品突破口，海底撈也沒抓住。
如此“開源”不濟下，海底撈的翻檯率恢復情況，和其他品牌拉開了較大差距。
且啄木鳥計劃實施後，改善也有限——2022年春節假期（除夕至初五），海底撈門店平均翻檯恢復至2019年疫情之前同期的70%，但依然低於4。
但從其掌舵人張勇的落伍言論來看，目前的情況是，海底撈顯然沒有重視這方面。
小結
從眾人敬仰的餐飲經營模式典範，到被資本拋棄的落魄中概，海底撈的服務傳奇正在緩慢落幕，究其原因，問題不在逆勢瘋狂擴張的拖累，而是疫情導致的外部侷限條件改變。
曾經最吃海底撈服務特色的80、85後寶媽、奶爸群體，消費不動了，而新切換的消費主力95後，對過度服務不買賬，而他們的偏好，海底撈迎合不上。
2022年，中國餐飲業能否回暖尚未可知，但是擁抱新時代消費者仍將是重要趨勢。
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