編者按：本文來自微信公眾號 泡騰VCer（ID：ptvc2020），作者：冒泡泡的小V，創業邦經授權釋出。
咖啡市場再度上演了投資熱。
2021年的咖啡賽道，以M Stand拿下1億人民幣A輪融資為開端，共獲融資共37筆，金額遠超40億人民幣（不含未披露融資，資料來源烯牛資料）。品牌進擊的野心展露無疑，投後估值也在資金的極速膨脹下飛速增長，M Stand的投後估值達40億人民幣，Manner在四輪融資後估值高達28億美金。
自2019年融資金額封頂後，賽道逐漸呈現“小而散”的態勢，精品咖啡品牌們更是在資本欽點下成了行業寵兒。大方出手的不乏紅杉資本、啟明創投、IDG資本等一線頭部基金，騰訊、位元組、B站等網際網路企業也紛紛拿下愛的號碼牌。
手握資金的品牌們將大幅展店拎上日程，在商圈、街道、辦公區插上飄揚的旗幟。據Manner官網最新資料顯示，目前共有門店194間；據財經網產經訊息，瑞幸咖啡門店數量於今年1月突破6,000間。
與此同時，業界變動被一次又一次推上熱搜檔口，行業正在收穫前所未有的全民式關注。四個月內二次提價的星巴克被網友罵上熱搜，Tim's和瑞幸部分產品亦漲價，中國郵政首家直營店落地廈門.....
當一卷卷熱錢進入，將品牌推向一個又一個至高點，將不同場景精準營銷進消費者大腦時，對於品牌來說意味著什麼？站在品牌身後的群體又看到了什麼？
或許，在市場和品牌大步向前、高歌猛進的同時，我們必須意識到，除了漂亮的A面，行業存在，也將一直存在著屬於自己的B面。
01 加速展店的B面：人員需求變動最初，小A所在的品牌，新人加入的頻率並不高，為數不多的幾間門店更是從未開放兼職崗位。
與新人相對應，門店配置了技術成熟的導師提供一對一培訓。基於這一制度，新人與導師間的聯絡十分緊密，除了教學培訓，導師還會在其他方面提供一定幫助。
2021，咖啡賽道融資正熱，門店數量急速擴張。七月引入股東喜茶後，Seesaw Coffee創始人及CEO吳曉梅在接受媒體採訪時透露，“我們預計到今年年底，將達到100家門店，而在明年年底之前，我們希望達到200家門店。未來5年之內，我們想看一下能不能上到500-1000家門店這個臺階。”
小A所在的精品咖啡品牌也不例外，自2021年下半年拿下一大筆融資後，深諳規模化和品牌化的資本進場，一切開始變化——開疆擴土的任務被拎上門店日程，VC、PE樂於在大街小巷插上屬於自己的旗幟。
首先是人員方面的變動，“最明顯的感受是人員需求變大，招聘門檻降低了”。整個市場對各類職位都有著不同的需求，一位Mentor（導師）平均需要帶教2-3名學員，即便是沒有學習過的小白也可以很快進場。門店和人員的天枰開始傾斜，機會被切成等份擺在每個人面前。
同時培訓考核制度則從求精轉變為求快。
品牌並沒有依照SCAA或SCAE的體系來培訓咖啡師，一早便為自己的員工打造了一套自有培訓系統。一般情況下，培訓分為技術和管理兩個方向。咖啡師在技術方面的升級路線一般是「初級-中級」。初級考核相對簡單，是每位進店的咖啡師都必須透過的考試。
中級考核則相對複雜，考察內容包括操作各類咖啡儀器的準確度、個人萃取思路和研磨方式的熟練度、創新度等等，這就意味著咖啡師必須花費大量的時間沉澱自身的能力和技術。
“但中級考核制度的取消是一種必然。”小A向泡騰VC反饋道。現階段，品牌最重要的任務是展店和增量，落在門店身上就成了大量的外賣訂單和特調飲品。招聘門檻的降低也意味著人員能力相對下降，花費更多的時間培養一個能力更強的技術人員成了一種浪費。再加上對於薪資待遇的考量，許多人會選擇在透過初級考核後走管理路線。
至於管理方向，品牌早期將晉升制度分為四個階段，即「C崗-MVP-BP-店長」。透過初級考核的咖啡師可以選擇準備中級考核，或從C崗開始做起，一步步走向門店的金字塔成為店長。
但小A注意到，品牌已在去年刪去了BP課程。一般來說，咖啡師在完成BP課程的學習後，需要經過一輪筆試及面試考核，並面向團隊發起一場投票。投票包含對協調能力、管理能力等多個維度的考察，相當於一場內部討論會，投票通過後，咖啡師才會被賦予接店的資格。
現在，咖啡師只需拿下MVP資格，經過區域經理的培訓和長達數月的KPI考察後，便可以接店。接下門店的店長除了負責門店和人員管理外，每月還需要向總部提供各類資料報表、總結和研報等。
市場不斷擴大，品牌步步向上，選擇更為高效、便捷、模式化的路線，才能在一次又一次的單點複製中精準吃下更大的市場。
“許多人之所以還留在這裡，也是為了學習一些管理知識。我們很明顯能夠感受到品牌的人員需求也從技術類的優質人才向咖啡行業的優質管理人才轉變。”小A說。
02 品牌熱度的B面：個體的矛盾品牌不斷攀升的市場知名度，帶來了滿天飛的訂單。
門店流轉速度不斷加快，流水化成了不可避免的趨勢，專人專崗也是不爭的事實。
“內部團隊為此探討了很多次，我們最直觀的感受就是品牌現在所走的方向和路線，跟咖啡師想要自我提升的方向是不同的。最大的問題就在於大家都想要提升自己的能力，而不是越來越程式化。”小A向泡騰VC反饋到。
品牌往往會將團隊裡優秀的咖啡師調往地段更優、名氣更響亮的大店，亦或是藝術館、博物館等合作型門店。原團隊裡的每個人在和小A聊天時，都在自嘲成了做單的機器，沒有最忙，只有更忙。尤其是在品牌開啟全城外送後，週末單日的外賣單量能達到百單以上，高峰期除了吃飯外幾乎沒有喘息的時間。
一杯精品咖啡從下單製作直至端到消費者面前，一般包括研磨、稱粉、衝煮（萃取）、打奶、融合、拉花等步驟。
當精力高度集中、過程多次重複時，咖啡師的很多思路和想法（如萃取思路）難以開啟，研磨咖啡的思維邏輯也不容易跑起來。小A提起了從前，大家會圍在一起探討如何調製出更好喝的咖啡，研究各種技術和思路，但現在越來越少了。出於行業的特殊性，速度和數量放在極其看重個人能力的咖啡師的身上，是件很矛盾的事情。
除了衷心擁護品牌和文化的員工之外，穩紮穩打提升技能對於部分人來說也並不重要。
“對於員工來說，我們想要的是把品牌做得越來越好。但是對於其他人來說，在咖啡店工作就是隨隨便便的事情，所以這也是很多朋友和我分享的感覺心累的點。之前我們想把店面做強做大，做成錦標店，但現在也覺得沒必要了。”
小A還告訴泡騰VC，以前會有許多優秀的咖啡師從小的咖啡個店跳槽到品牌門店，但現在也很久沒有看到了。相對於精品個店，品牌門店的優勢主要在於固定待遇、補貼、五險一金等。除了出走個店的優質人才，市場上的另一批高手來自於咖啡大賽獲獎者，但他們通常不會選擇連鎖品牌店，因為獎項本身就意味著流量。
賽場上，對品牌造成衝擊的不僅僅是咖啡師，還包括嗅到商機的跨行從業者。2021年初，樂樂茶推出咖啡品牌“豆豆樂”，喜茶和奈雪的茶也相繼入局精品咖啡。而早已紮根一線不斷髮展的國際品牌們自然也不會放過這個機會，Tim Hortons中國的中國門店數量已超300家，星巴克的2022財年一季度財報（2021年10月4日-2022年1月2日）亦顯示，這是星巴克進入中國市場以來開店速度最快的季度——單季度新增197家門店。
“考慮到咖啡品牌不斷進入，其他國際品牌的衝擊，還有（品牌門店）知識的不斷累積，我認為我們現階段是招不進真正技術上的人才的。如果把我們和其他品牌比較，（咖啡師們）為什麼不選擇像M Stand、Blue Bottle Coffee這類具備更高出品品質、人才更優質的品牌呢？”
03 崛起的B面：變形的精品咖啡2002年，Wrecking Ball咖啡烘焙工廠的烘焙師特里西·羅恩格伯（Trish Rothgeb）提出“第三波咖啡浪潮”一詞。
在經歷十九、二十世紀的兩次大變動後，第三次浪潮一般指業界進口商、供應商、烘焙師將咖啡豆視作手工食品併為其制定了相應的標準，如產地、培育方式、處理方法、不同風味等。新的烘焙技術由此產生，這類咖啡豆的烘焙度相較於傳統方式更淺。此外，企業更為重視咖啡師培訓及咖啡質量改善，力圖為消費者帶來更加優質的服務和體驗。
自1999年北京國貿首店展店以來，星巴克用了近20年的時間，打破了國內消費者對於「咖啡就是雀巢」的固有印象，將“第三空間”概念帶入中國。2012年前後，一批接受過先進咖啡文化教育的創業者們在中國立起一個個品牌，企圖用精品咖啡革新市場，讓國人感受更不一樣的優質咖啡。
以小A所在的精品咖啡品牌為例，門店就主打經典意式、手衝、創意特調。
但或許這還只是一個美好的願景，國內市場人均消費量、咖啡店滲透率、密度等仍遠遠落後於全球市場。據《2021中國咖啡行業發展白皮書》顯示，2020年我國大陸地區人均咖啡消費量為9杯/年，日本相關資料為280杯/年，美國和韓國則分別為329杯/年和367杯/年。
為了提高消費者的接受度和消費力，時下許多精品咖啡品牌趨於茶飲化，產品同質化嚴重。以椰子派產品為例，瑞幸咖啡曾於2021年四月推出「生椰拿鐵」並盛極一時，其他品牌自然紛紛跟進。5月底，M Stand率先公佈椰子系列新品，Seesaw則在7月上線三款撞椰系產品。不論是椰子桂花鳳梨，還是氣泡荔枝蘋果，有特調的地方一定少不了品牌間的一場你追我趕。
國家商務部中國咖啡產業聯盟聯合發起人、中國虹吸壺咖啡師大賽賽制發起人樓波音在時代線上的採訪中也曾表示“精品這個詞被粗暴地概念化了，現在90%叫精品咖啡店的，裡面賣的咖啡都算不上精品，達不到精品的標準。”樓波音稱行業內對精品咖啡豆有分級標準，且咖啡店的服務能力也得跟上。
小A同樣提到了這一現象：當為了創意而創意，精品咖啡就容易變形。
以創意特調為例，品牌特調系列裡的部分產品需要使用到冷萃液、咖啡濃縮液和果醬融合進行製作。在調製的過程中，咖啡師需要使用到的工具之一是蒸汽棒，以前蒸汽棒會用來打奶，但現在只在特調裡起到融合的作用。
“門店的創意特調越來越多，絕大部分顧客過來都是為了打卡和嘗試新品。但是創意特調和咖啡豆研磨實際上沒有太大的關係，因為特調更多是果汁和果醬的味道。像做研磨的時候，我們有拼配和SOE（單品豆），SOE咖啡再好喝，也只是針對愛喝經典，能夠喝出咖啡本身風味的人。大眾嘗試到的更多是果汁果醬的氛圍，圖個新鮮，復購率很難往上走。”
話鋒一轉，小A又說：“但是我們會一直保證出品，因為還是會有願意嘗試以及習慣喝意式和手衝的人”。
在採訪的最後，泡騰VC向小A丟擲一個問題——如果把咖啡市場比喻成金字塔，為業界的各個品牌劃分等級排列順序，他會怎麼選？
小A頓了頓，說：“我們也不是一定要為國內的咖啡品牌，或者說門店劃分等級，不同的人有自己不同的理解。內部人員對於所在店的要求更高，可能會把自己的定位放低，無法主觀判斷，而且品牌間的模式也在趨同。除非是像三頓半、永璞這類品牌，主打線上零售的同時線上下開設快閃店、體驗店，這是不一樣的。”
在市場的吞吐之中，無數活躍於線上線下的優秀品牌正在不斷被看見。
“六平三虧一盈利”作為從業者們多年來一直秉承的說法，自然有其道理。然而，在連鎖品牌和資本擴張的邏輯裡，數量和速度成了必須牢牢把控在手心的要素。提高單店出杯量、佔領更多區域、講出更動人的故事、拿下更大的融資，於高層而言就像是一個生生不息的祖馬之環，在精準射擊後永遠會有下一場。
誠然，品牌與個體間的矛盾，連鎖與個店間的矛盾，擴張與精品間的矛盾仍會一直存在著。
但正如小A所說，我們並不是一定要將品牌們架上金字塔。當市場和規則尚未僵化，一切正是欣欣向榮之勢，每一位參與者、每一個品牌、每一位消費者都願意擁抱無限可能，並接受或將到來的風險。
更重要的是，市場和品牌在崛起的同時，勿忘初心。在看見A面的同時，勿忘B面。
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