本文來自微信公眾號：秦朔朋友圈 （ID：qspyq2015），作者：魯舒天，題圖來自：《魷魚遊戲》
上個月，自Netflix釋出2022年一季度財報後，由於訂閱使用者不升反降，股價當日跳水35%。年初至今，流媒體巨頭的股價降幅超過70%，不僅領跌納斯達克的科技股，也令資本市場對長影片的未來充滿疑慮。
資本市場以往押注Netflix，是遵循網際網路企業的估值原則，看重增長速度，而非盈利能力。可如今20萬訂閱使用者的淨流失，創下了Netflix自2011年啟動流媒體業務以來首次增長失利，自然會引發“拐點論”，即行業週期已然進入存量時代。
這一看法雖然悲觀，卻並不正確。Netflix增長受阻的根本因素是全球流媒體競爭加劇，如果Netflix“失靈”代表了流媒體沒前途，那麼HBO Max，Disney+們的“顯靈”是否代表了流媒體有前途呢？一來二去，這門生意當然還是大有可為。
值得一提的是，龍頭暴跌所瀰漫的悲觀氣氛，也漂洋過海籠罩了國內的流媒體，市場觀察者們紛紛認定：連“別人家的Netflix”也從神壇跌落了，那“欲做Netflix而不得”的愛優騰們，豈不更是難有發展前景了嗎？
以上論調雖跟從者眾，然而在我看來，愛優騰這次卻是躺著中槍。因為Netflix和愛優騰，並非是班級第一名和及格線的區別，而是處在兩個不同的班級，甚至根本位於兩所學校。
一方面，從專業角度衡量，以往更出色的國際流媒體Netflix，如今的遭遇，的確代表了長影片的共性；另一方面，“尺有所短，寸有所長”，在對具體問題的分析上，沒必要人云亦云。
奈飛和愛優騰大不同
球評人張曉舟曾用過一個“馬拉多納接班人”的梗，來諷刺業界的趨同觀察。
自球王馬拉多納之後，每當阿根廷出了球星，足球媒體就稱他是“下一個馬拉多納”，從裡克爾梅、艾馬爾、薩維奧拉一路到梅西，可即便是強如梅西，最後做的也是“第一個梅西”，而非“第二個馬拉多納”。
這些預測只看到了觀察物件與馬拉多納的相似，之所以均不能應驗，恰在於相似之外的不同。相同點從來容易找到，所以平庸的觀察只能發現相同點；而看問題真正的關鍵，是從相似性極高的事物中總結出差異。
流媒體亦同此理，以Netflix，Disney+，HBO Max為代表的起自美國、發行全球的國際流媒體，和以愛奇藝、騰訊影片、優酷為代表的立足本土、放眼世界的國內長影片，至少存在以下不同：
不同一：幾條腿走路
Netflix如今為扭轉增長頹勢，轉變了對廣告投放的態度，計劃向用戶提供更便宜的、帶有廣告的低價訂閱版本。而在中國的影片網站這邊，則是一開始就選擇廣告加會員的模式，最初廣告佔營收大頭，會員收入後來居上。
調查顯示，46%的會員可以接受帶廣告的平價訂閱
如果說Netflix是剛剛切換到權宜之計，愛優騰則是在本就複雜的市場環境中摸爬滾打了許久。這個複雜市場可以電影票房分佈為例：倫敦觀眾和利物浦觀眾都愛看《敦刻爾克》，但在中國的北上廣深與三四五線，使用者的消費水平和產品選擇幾乎完全不一致：在一線受歡迎的諾蘭，在縣城就很難賣得動。
正是由於國內不同地域的經濟發展不平衡，SVOD（訂閱型影片點播）的發展階段也在完整經歷從初級到高階的過程，因此愛優騰對複合型商業模式的實踐也更早。換言之，它們如若不是一早推出更為精細化、定製化的服務，恐怕輪不到在三足鼎立的局面佔據一席之地。
這並不是說國內的流媒體要比叱吒風雲到五大洲的Netflix做內容更專業，而是此刻的Netflix，好比一個使慣了火槍的人，由於火藥被淋溼，不得不拿起弓箭；而國內的愛優騰，由於一開始就缺少彈藥，所以冷兵器玩得賊溜。
當然，Netflix弓馬嫻熟的過程不會困難，因為除了Hulu這樣的影片網站，美國的有線電視基本頻道如AMC，TNT，FX，也都是廣告費和訂閱費兼收，換言之，本土同行不乏參照。
故而現在斷言Netflix的成長上限，實在是為時尚早。
廣告業務是Netflix尚未開墾的萬畝良田
不同二：存量與增量
現如今，Netflix在價格最貴的北美市場，陷入與迪士尼、華納傳媒、NBC環球、亞馬遜等旗下流媒體的遭遇戰，對手普遍有母公司輸血，Netflix搶存量艱難；而在海外新興市場，也暫時受阻於當地寬頻和智慧電視的基礎建設。
反觀愛優騰，早已過了混戰階段，不僅相持局面較為穩固，而且在本土仍有增量可做。
國內長影片會員數長期圍繞一億區間漲跌，於是市場便丟擲“增長見頂論”，認為付費使用者上限僅限於此。實際在中國市場，除去付費習慣、盜版、價格等因素，一個廣為人所忽略的情形是：很多既有消費能力又有空閒時間的潛在消費者，以往很少看國產劇。
這是有原因的：一是在其看來，目前以美劇為代表的外劇，在題材、品質等方面優於國產劇；二是過去一些年，一部分國產爛劇橫行，令其深感失望。
雖然近年在多重因素影響下，行業資源加速向幾家影片網站集中，網劇生產也得益於市場調節和專業迴流，孵化出不少好專案，如《長安十二時辰》《沉默的真相》《開端》等等，但部分觀眾對於國產劇的興趣，很難快速回溫。
因此對長影片來說，一兩部《東城夢魘》式的美劇資源其實於大局無礙，繼續提振國產劇的質量，同時做好自制內容的版權保護，才是務實之舉。
首先，最忠誠的會員可能是從不看字幕的觀眾；其次，在引進環節，且不論作品完整性，平臺也做不到無視成本，所以外劇再好，也只能是錦上添花，把更多國劇拍出外劇水準才是雪中送炭。
靠提升基本面來擴大基本盤，須經歷兩個轉變：一是從單純追求數量轉變為更加註重質量，二是從搶佔市場份額轉變為提升運營效率。雖道阻且長，但值得篤行。
不同三：發展的阻礙
Netflix即便再困難，面臨的也始終是市場競爭問題，而國內流媒體則境況複雜。
一言蔽之，Netflix與愛優騰面臨的市場環境、政策環境和文化環境迥異，其中可以改變的部分——如文化在國民消費中的位置、消費群體的受教育程度、文化素養和藝術審美，有待於社會整體性的發展，固非行業之過。影片網站所能做的，惟“守正待時”。
忽略環境差異，只比照兩者的指標或估值，已然是一部分觀察者的習慣，卻從一開始就缺乏合理性。
奈飛錯了嗎？
此次會員數下降，Netflix的馬失前蹄除了市場和技術因素，還有幾個原因：一是全球防疫調整，流媒體吃了三年的“居家紅利”消失；二是暫停在俄業務後，直接減少70萬用戶；三是共享賬號現象嚴重，全世界約有1億使用者在免費觀看。
如今雖稍顯窘迫，但考慮到Netflix是從十年間股價漲幅6168.47%的神壇跌下來的，我們有理由相信是市場預期出了問題。除了華爾街那些持續看空的分析師們此刻正在揚眉吐氣，市面上也不乏客觀言論：一支“漲得太多、漲得太久”的股票，不可能一直這麼漲。
事實上，Netflix對增長疲軟是有自知之明的，談不上手足無措，在近兩年的季度財報電話會議上，Netflix的CFO斯賓塞·紐曼就多次打過預防針，不是說會員增長得益於“居家紅利”，此後一定會放緩，就是說去年訂戶漲得太快，透支了未來的增長空間。
Netflix季度使用者增長11年來首次出現負值
而在最近這次披露中，Netflix乾脆直接預計今年二季度全球付費使用者將再減少200萬。
綜上所述，Netflix對投資者的心理按摩一直在做，預期控制也非常到位，它很清楚，流媒體四下殺出之後，蛋糕不可能還像以前那麼吃。但這並不必然預示著它的結局，困難只是暫時的，事態發展並非一成不變。
如創始人裡德·哈斯廷斯幾年前所言，Netflix的增長點已從本土轉移至全球。2022年第一季度，由日本、印度、泰國等國組成的亞太市場共收穫109萬新訂戶，是公司唯一實現正增長的區域。《魷魚遊戲》這樣的非英語劇，將會越來越多地成為Netflix內容的主流。
然而，Netflix階段性的建樹，卻被某些素以網際網路邏輯和遊戲邏輯來分析文娛的觀察者充耳不聞，他們不僅習慣以結果推論過程，這次更是直接否定長影片的商業模式，稱所有SVOD的生意都會陷入Netflix的困境。
這類文章認為：以時間為週期、不繫結具體作品的付費訂閱，是娛樂業最低效的生意。因為觀眾充的錢“雨露均霑”，既不能為喜歡的內容多付費，也不能為討厭的內容少付費。進買不到增值服務，退乾脆直接退訂，平臺怎麼算怎麼虧。
有意思的是，這種觀察者一邊戳著長影片的脊樑骨，潛意識裡站的卻是平臺立場，就差把“資本沒有利益最大化”擱明面上講。更有趣的是，雖然立論者暗諷SVOD模式“斂財無能”，而自己給Netflix和愛優騰支的招才是最好的，但假設流媒體真如此類文章所言，恐怕才是邯鄲學步。
比如這類號主表示，在損失“生產者剩餘”這件事上，Netflix甚至不如二三十年前的影碟店，理由是在實體租賃生意中，觀眾可以自行選擇單個具體內容，既可以提前備課，還可以為所選內容多花幾次錢。
實際上，這種觀點潛藏著對娛樂發展史的無知。
Netflix草創之初，之所以能幹掉連鎖租賃巨頭百視達，就是因為當時的消費者深刻體驗到線下租賃的不便。除了需要花費到店所需的交通費與出行時間，支付隨時可能會產生的滯納金，更大的一種不便，叫做“複製深度”，即貨架上單一內容的複製數量。
由於電影廠商給百視達的買斷價格很高，門店必須計算外租盈利次數，根據結果購買複製數量。經營壓力之下，除了爆款新片能有6盤及以上的複製，普通內容只有2-3盤甚至更少。所以在流媒體出現之前，真實情況不是觀眾想選什麼就選什麼，而是你去晚了，花錢也看不到想看的內容。
獨立投資人王川評價流媒體與傳統娛樂模式時曾說過：“擴充套件性極高、產品數量單一的平臺，長期看會遠超做定製服務、產品類比多而擴充套件性較弱的平臺。”
當然，訂閱模式更直接的作用不是方便了平臺，而是方便了觀眾。
因此，上述文章推崇的那種將商業模式只錨定在具體內容、否定會員訂閱制的論調，不僅是一種倒退，而且非常短視。它對平臺的弊端至少體現在兩點：
其一，SVOD培養的是一種觀看習慣，一種對品牌的認知度，線下租賃無法做到這一點。美國有線電視基本頻道的周播模式體現得非常明顯：如果沒有品牌認知度，沒有對電視網的忠誠度，當按需收看超過定時收看，電視臺對廣告商還有什麼吸引力呢？
其二，錨定具體內容而非平臺品質，則會在對目標觀眾投其所好的同時，加速抵消平臺內容的多元性，帶來內容決策上的極端分化。量化交易巨頭Citadel的創始人肯·格里芬（Ken Griffin）前段時間講的一句話，放在這裡作參考是合適的——“目前唯一對沖市場波動的方法就是儘量將投資多元化。”
而將所有雞蛋放在一兩個籃子裡的人，只顧著計算眼前小利，卻不設想一旦有個籃子沒法賣了，那才叫沒有後悔藥可吃。
馬後炮為何沒道理
既然流媒體的商業模式沒有問題，那麼問題來了：一些人對愛優騰的批評究竟有沒有道理？
幾乎每次行業波動，市面上就會湧現馬後炮式的分析，指責長影片在某個時間節點做了哪些多餘動作或少了哪些精巧佈局，可就像《風起隴西》的臺詞——“天下大事，哪有萬全之策？”過度的自我反省只是一種庸人自擾。
實際上，批評之所以顯得苛責，長影片的造血能力和盈利前景之所以被詬病，恰恰在於有些環節歷來不是市場說了算。
Netflix是最貴的流媒體服務
至於什麼叫“市場說了算”，我們不妨回顧一下Netflix漲價的“飛輪效應”：
以更高的內容預算生產更多的優質內容；
透過更多優質的原創內容吸引更多的付費使用者；
透過更多的付費使用者來增長營收；
從更多的營收中抽取更高的內容預算。
Netflix提價之所以鮮受詬病，訣竅是每次都會先餵給會員一頓大餐，讓使用者獲得一種花錢養大片的成就感。表面上是爆款劇充當了商業模式的潤滑劑，但實際上“飛輪效應”的關鍵，恰在於每一步都沒有場外因素卡脖子。
去年跟一位私募的投研總監聊天，對方認為，“優質資源的供給是加速集中的，需求永遠在，而且在消費升級，尤其以三家裡的愛奇藝來說，生產能力領先行業標準，如果不是監管側的影響，其實會迎來巨大的機會。畢竟經歷了這麼多年內容生產能力的檢驗，三家其實都可以自己造血，競爭減緩、需求剛性、提價，壓縮成本……”
一言蔽之，國內長影片困境主要出在供給，尤其是主推劇一再延宕，疊加疫情因素，只能在輿論飛矢中咬牙力挺。
很多人會將供給不足簡單歸因為生產力不足，但實際上導致斷檔上線的因素是多種多樣的。一言蔽之，國內長影片的迷霧，既不是迷在商業模式，也不是迷在生產關係。
但迷霧雖有，不代表飛輪在國內完全沒轉起來，在我看來，凡是能為平臺有效謀利的，無論是商業模式上的，還是內容選擇上的，都屬於國內流媒體基於生存環境的內在創新，不應被市場過分責難：如已取消的超前點播、貼片廣告、選秀綜藝和甜寵偶像劇……這些步驟目的只有一個，就是先活下來。
而且長影片活下來的同時，還能幫電影活下來，近年的PVOD（優質/高階影片點播）模式，就不失為一個一舉三得（作者、觀眾、平臺）的舉措。
以首創的愛奇藝為例，從2020年2月開啟單片付費，到今年4月上線“雲影院首映”，推出點播分賬（PVOD）加會員分賬（SVOD）的雙視窗期收益，並延長付費週期，不僅豐富了觀眾對電影的自主選擇，也開放了內容的差異化定價。
在我看來，流媒體PVOD模式的推出，對今天的中國電影來說是一場及時雨。主要原因是中國電影市場跟國外相比，尚處在不成熟的發展階段，像近年在愛奇藝上線的《春潮》《春江水暖》《龍虎武師》等影片，即便在平時，傳統院線也未見得能給予這些優質內容多少機會，再疊加疫情因素，影院經營壓力巨大，更難保證這些影片的收益。
好內容應該獲得好收益，無論是口碑還是利潤上。因此，線上付費點播的價值不僅體現在讓觀眾低價看到更多好內容，實際上也讓好內容多了一塊自我展示的天地，拓展市場對某些型別題材票房天花板的想象。這無疑是在增加中國電影的可能性，為市場貢獻了多元價值。
最後再來看近來一併被質疑的“內容為王”。
尤其需要指出的是，關於國產劇沒有好內容，Netflix全是好內容，這是一個非常典型的“反向倖存者偏差”。Netflix奉行的一直是海量戰略，它也有大量質量一般的劇，而大家比較熟悉的，比如《後翼棄兵》《愛，死亡和機器人》，實際上已經是國外網友篩選過的結果，而那些評價一般的，很少會傳導到我們的認知中。
而另一面的現實卻往往是，國產劇一些新晉的好內容，比如《親愛的小孩》《風起隴西》，卻不相匹配地遭到批評。前者只是真實呈現了婚姻矛盾，就被批評為“煽動焦慮”，這樣一種輿論氛圍，不止扼殺了觀眾的選擇權，也會令創作者心寒。
我堅持認為：觀眾雖然不能直接把握資本市場的震盪，卻對市面上出現什麼樣的內容始終掌握投票權，無論是付費還是點選，無論是對佳作的讚許和對廣告的寬容，均是投票的一種。如果肯做好內容的人都餓死了，現實就會充滿垃圾，而且一直這樣。
你甘心把選擇權交給資料演算法和資訊繭房嗎？
本文來自微信公眾號：秦朔朋友圈 （ID：qspyq2015），作者：魯舒天