圖片來源@視覺中國
文丨老鐵
如何定性蘇寧易購併判斷中長期的業務走勢是我們一直試圖解答的問題。
難度主要體現在：
其一，作為老牌線下零售企業，蘇寧也在持續加大線上化發展，但國內線上零售增速已在變緩，在完成內部運營治理（如與阿里結盟的流量運營，線上線下協同化發展等）之後，在外部環境走低之下，是否會面臨“起個大早趕個晚集”的問題，也就是說蘇寧線上距離天花板究竟有多大空間？
其二，近兩年蘇寧重新確立了線下門店擴張的發展思路，併購家樂福中國和萬達百貨，這又是否和單純的線上發展思路相沖突，抑或是，線上線下的一體化運營能否結出成功果實？
當我們在網路中檢索蘇寧易購相關資訊時，上述問題出現頻次也相當之高，在本文中，我們將透過資料的整理和分析，對上述問題進行詳細的解答。
我們先整理了2015-2020上半年蘇寧線上總交易額的變化情況，見下圖
阿里與蘇寧易購結盟在2015年，彼時蘇寧易購線上交易佔比尚在31%的起步階段，隨後的三年內，線上佔比大幅增加，但我們也發現在2018-2019年線上佔比增長有所放緩，這其中既有雙方合作深入，增長的邊際效應不斷縮小的問題，亦與蘇寧易購自身業務的調整有關。
在2018-2019年，蘇寧易購一方面重新向線下要流量，加速了線下渠道的拓展，另一方面，也是經常被大眾所忽視的，即在經過自建渠道到合作阿里之後，蘇寧易購開始重新加強自有線上渠道的建設，諸如拼購，以及小程式導流等等，線上主動運營意識加強。
此外，在由家電向日百品類擴張過程中，扶持線上也是一大看點，如在蘇寧小店的業務探索中採取了不向第三方平臺外賣靠攏，線下資源只導向自有渠道的做法，雖然業內多有不解，但將其行為放在配合此週期蘇寧易購全域性性的改革視角來看待，也就在情理之中了。
蘇寧易購為何要重新自建線上渠道，或者說，現在自建渠道究竟為了什麼呢？
在2020年上半年，蘇寧易購線上佔比的增長重新又回到快速軌道，這也是此前業務革新的必然結果。
為進一步分析，我們又整理了2015-2020上半年線上渠道的業務分部情況，見下圖
在電商業態中，自營多體現服務的品質，而開放平臺則是以零售服務者身份出現，平臺以輕運營和快速擴張性為特點，幫助第三方商家解決銷售問題，故而，自營是基礎，而開放平臺則代表能力、盈利與規模。
結合以上兩圖，可以大概看到：2015年後，蘇寧易購線上開放平臺佔比並未有過大增長，線上佔比的提振主要以加大自營商品為主，但在2018年之後，也就是前文所言雙方合作的增長邊際效應有所衰減之時，開放平臺佔比卻獲得了最佳的成長機會，蘇寧易購線上取得了相當不錯的成績。
強化線上平臺的主動性之後，使蘇寧易購的線上成長推動力轉為自有平臺內的開放生態，提高了平臺的成長性和永續性。
今年上半年，線上銷售規模同比增長20.19%，與此同時，國內實物商品網上零售額同比增長14.3%，跑贏了大盤，是今年上半年的主要亮點之一，開放平臺的價值得以確認。
當然，也會有聲音認為：跑贏大盤是因為起點較低。那麼，在接下來蘇寧易購是否有動力保持這一勢頭呢？
在流量思維之外，我們也從品類擴張中找出關聯因素。
在《2020年半年度業績快報》中，蘇寧易購披露：“上半年快消、日百類商品銷售規模同比增長106.70%。”根據上年情況，2020上半年快消、日百的銷售規模將在700億元上下，佔總銷量比接近40%。
聯絡到家電一直是蘇寧易購的支柱品類，快消、日百的迅速增長意味著蘇寧易購向綜合類零售平臺又進了一步，結合上半年其線上開放平臺非電器品類商戶佔比提升至87%，不難得出：1.快消日百對於蘇寧易購的權重陡然上升；2.其中固然有萬達百貨，家樂福中國併購的疊加效應，但開放平臺非電器商家佔比的提升也說明日百快消的第三方商家是蘇寧易購線上開放戰略的主要功臣。
綜合上述兩點，概括為：併購行為之後，尤其是透過小程式、拼購、推客等形式將使用者行為引導至線上後，平臺的“去家電化”特性得到強化，第三方商家在此收益機會增大。
基於此，對蘇寧易購線上增長潛力的判斷不妨放在：能否持續吸引並強化日百、快消類商家前來。
根據商務部資料，以糧油食品、日用品兩大品類為基礎，製作近兩年時間內的行業運營情況示意圖
在過去的兩年時間裡，雖然不少電商平臺都發起了向日百、糧油食品進軍的計劃，但整體上，以上品類仍然具有：低起點，成長性波動大的特點。
2020上半年，即使在疫情帶動線上化的大背景下，兩大品類的線上滲透率依然在20%上下，不足服裝一個品類。且作為生活剛需品類這又是一個尚未被充分挖掘的藍海市場，線上滲透率在過去10個季度的膠著和萎靡不前，也證實了日百快消品類對線下渠道的依賴。
由資料講回業務，對於從業者而言：
由於行業線上滲透率尚處於較低水平，單純依靠線上流量的釋放，短時間內很難獲得品類內重點SKU的供應鏈集中優勢，這也是線上平臺多選擇“重點SKU攻破”的原因（如SKU較少的生鮮一度成為多家平臺追逐的重點）。
換句話說，如果採取線上線下的一體化運營，實現供應鏈的集中突破，變重點突破為整體性突破，是可以取得事半功倍效果的，在併購家樂福中國和萬達百貨之後，蘇寧易購這方面優勢是得到加強的，也即，併購並不單單是業務觸角的延伸，若將其與供應鏈關係結合，對於接下來蘇寧易購在日百快消品的擴充有著關鍵性的意義。
蘇寧易購在日百方面供應鏈方面有以下明顯變化：1.蘇寧小店開放加盟，以家樂福覆蓋城市為優先地區，實現兩大線下零售體系的供應鏈共享；2.開始將供應鏈優勢賦能給蘇寧小店、零售雲的加盟店，開始對體系外輸出優勢。
從上圖也可以看出，日百、快消整體上尚處於早中期，行業遠未到膠著期，從時間上各家企業幾乎處於同一起跑線，但由於上述供應鏈的價值，蘇寧易購優勢較部分企業要有所放大。
在此可對蘇寧易購線上業務做如下總結：由於日百快消行業尚處於線上化的中早期，零售平臺並未產生有絕對定價權的強勢平臺，蘇寧易購線上下的一系列做法在流量佈局之外提供了新的潛在優勢，因此蘇寧易購線上距離所謂的天花板尚有相當距離。
那麼，這將在接下來如何影響蘇寧易購的運營效率呢？
作為以自營模式起家的零售企業，最初蘇寧易購的總營收幾乎等同於平臺交易額，隨著線上和線下開放戰略的推進，平臺交易額會逐漸大過總營收，且差額會越來越大，我們不妨用此差額來表示線上和線下開放平臺的交易趨勢走向。
從盈利方式看，以“賣流量”和“賣服務”為代表的開放平臺在毛利率表現上要優於自營模式，也就是說，開放平臺佔比越大，毛利率改善能力越強。
綜合以上兩點，我們製作下圖：
整體上毛利率是隨著銷售規模和營收差額的放大而得到改善的，雖然前文有所描述，在此我們仍然要強調：蘇寧易購的開放平臺戰略乃是包含了線上線下兩條線，線上我們已有詳細解釋不再贅述，線下則以供應鏈輸出為主，包括蘇寧易購旗下的零售雲近6000家門店（上半年蘇寧易購零售雲新開門店1563家）以及向這些門店輸出的日百快消供應鏈產品，併購行為則構建了兩條線之間的橋樑，強化了協同作用。
蘇寧易購損益表的表現也是業內關注的點之一，在由自營為主向開放模式轉型中，龐大的資本性支出產生了攤銷成本，以及業務拓展前期的虧損，對損益表都產生了極大的壓力，此外維護供應鏈關係對應付賬款賬期的縮減，也影響了現金流流量表。
根據以上分析，投資性行為在日百和快消品協同方面已基本實現目的，大手筆併購可以告一段落，隨著“零售服務商”運營的成熟，無論是損益表還是現金流量表，蘇寧易購都有加大的改善空間，毛利率只是一方面，其後盈利性的持續性見好是可以預見的。
想必開篇的兩個疑問大家都已有答案。