木桶效應：決定你上限的是“缺陷”
文 | 包楚婷
木桶法則，也叫“短板效應”。儘管木桶效應已經人盡皆知，但是其提出者——美國著名的管理學家彼得卻不為人所熟知。
彼得的全名叫作勞倫斯·彼得，是“層級組織學”奠基人、教育哲學博士。他學富五車，著作頗豐，不僅創設了一門新的管理科學，還為我們留下了諸多思想文化遺產，其鉅著《彼得原理》專門研究了職業晉升的瓶頸問題，留下了被並稱為三大黃金定律的“彼得定律”。
所以，我們不僅要注重發展我們的優勢，也需要彌補自身的短板。往大了說，一個組織的成員往往是良莠不齊的，而能力不突出的那部分人卻往往影響著整個組織的整體水平。所以對組織而言，不僅需要關注優秀的那群人，也要注意帶動那些比較差的人，不能讓他們掉隊太多。當今社會職場中，“末位淘汰制”已經非常常見，與其讓人等待他們一起前進，不如換掉這一部分人，加入新的血液，這就是殘酷的現實。
第一，只有當所有的木板都足夠高時，水桶才能裝更多的水；
第二，只要有一塊木板高度不夠，就會影響整個木桶的裝水量。
可見，不管是對我們個人來說，還是對一個組織而言，短板效應可以說是一個不折不扣的貶義詞。但是短板效應在日常生活中又是實際存在的，我們就算不願意面對，也無法做到不去應對它。但如果換個思路和角度來看待它，你就會驚喜地發現，短板效應也可以起到改善我們工作的作用。
首先，短板效應能使我們發現工作中存在的問題。因為假設不存在短板的情況下，我們都做到了完美的程度，那麼，我們的工作一定是圓滿完成的。如果工作的結果不盡如人意，就說明一定是哪裡出現了問題。
其次，正因為我們找到了工作中的問題和漏洞，我們才可以據此提出相應的改進措施，為接下來的工作提供更多的參考，避免類似的錯誤再次出現。在一次次探索、覆盤、規避錯誤的迴圈往復中，工作就會越來越順利。
此外，短板效應還可以幫助我們改進工作方法，因為有時候結果不盡如人意並不一定是工作出了錯，而是工作方法不對。我們應該在排除問題之後，再次覆盤工作方法，是否有可以最佳化和提升之處，並在今後的工作中加以改進，工作的效率就會越來越高，結果也會越來越接近完美，甚至超出預期。
而在面對最常見的短板效應時，應該怎樣處理呢？按照組織管理者的思路，最重要的當然還是要正確看待短板效應。短板並不可怕，它可以讓存在的問題暴露出來，更好地激勵我們去做好工作。當然，僅發現問題是遠遠不夠的，還需要我們及時自查和改進，爭取在最短的時間內補足短板，化不利因素為有利因素，提升工作效率和質量。
對個人來說也是一樣——發現自己的長處和優點，即我們得有自己特別擅長的知識和技能，幫助自己建立獨特的個人優勢。這是我們鮮明的個人特色，也是我們寫在名片上最耀眼的一行字，也是給別人的初印象。缺點，我們當然也有。但是塑造個人形象的時候，沒有人會直接把缺點全部攤牌。這時候，缺點往往扮演的是商業世界和人際交往中的底線角色，只要不觸碰底線，我們看的是整體形象和最後結果，中間的過程大可不必追究。
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