20年發展，為什麼阿里就能不斷長出第二曲線?

(圖片來源:攝圖網)

作者|張山領 來源|茅廬學堂(ID:maoluxuetang)

在三板斧現場，我們經常會講一個觀點:所有業務問題都是組織問題，所有組織問題都是人的問題。

如果人不給力，組織不給力，你的業務很難持續，哪怕因為商業洞察或運氣有好的開始，越往後就越難。而業務當中最重要的是戰略，組織就是為戰略服務的。

阿里巴巴能走到今天，除了三板斧之外，就是形成了一套組織運轉系統，包括戰略、組織、人才和文化，由這些形成了一個有機體，推動著阿里巴巴成長到今天。

不像很多公司到了一定階段就開始進入衰退期，阿里的戰略就像一條履帶，不斷迭代和往前走。

為什麼阿里巴巴能夠不斷長出第二曲線，第三曲線，以至於現在有十幾條曲線?

這是因為在戰略發展的過程中，阿里的組織不斷跟上，接著又透過組織能力的溢位，催生出新業務。

除了戰略，阿里在投資上也做出了很多業績。根據20年投資版圖粗略統計，阿里的投資總額合計4000億，按持股折算總市值高達4萬億，這相當於10倍的增長。

其實阿里整體的實力還是被大家低估的。

今天我想借這個機會分享一下，阿里的戰略是如何不斷迭代和發展過來的。

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阿里巴巴20年業務發展歷程

阿里巴巴成立於1999年，最早是從電商平臺開始(B2B戰略)，大家所熟知的中供鐵軍就屬於這個板塊。

接著，阿里巴巴往電子商務的全鏈路發展，孵化出淘寶、支付寶、阿里軟體、雅虎，包括後面的天貓以及阿里雲、菜鳥等一系列業務，打造成了電子商務生態鏈以及電商的基礎設施，最後形成商業的作業系統。

這樣幾步戰略迭代過程中，組織怎麼樣才能夠跟得上?這或許是很多企業都面臨的一個困惑。

阿里的成功經驗哪些企業可以借鑑?如何借鑑?什麼樣的企業比較適合學習阿里?至少要滿足三個條件:

1.行業有前景。水大魚大，只有行業的天花板比較高，才有機會做成一家大規模的企業。

2.企業底子好。行業的Top或者細分領域的Top。它的六脈神劍(即戰略、組織、人才、文化、資本、技術)缺一不可。

3.好的創始人。有眼光、胸懷、超越伯樂，這是原來阿里對領導力的重要要求;有理想、有擔當、有正能量，企業競爭是有層次的，最底層是產品的競爭，往上是人才的競爭，再往上是文化的競爭，而文化的背後是Leader的認知水平和整個企業文化的打造。

02

向阿里學什麼?

我們服務超過100多家企業以後，發現阿里巴巴也好，華為也好，在中國企業裡面，它們都不是正常意義上的普通公司。

它們都有自己一套獨特的東西，在這個過程當中，我們總結出一個公式，稱之為茅廬之道:

組織的持續發展=【戰略*組織*人才】^文化

大家可以看到阿里20年業務發展歷程，並非一蹴而就，是一步一步演變過來，過程中也走過不少彎路，能否抓準這個趨勢很關鍵。

所以，戰略洞察和制定非常重要，而戰略本身要構成一套系統，即從洞察開始，生成戰略到拆解拆解，再到戰役攻堅，最後覆盤結果。每年都用這套系統快速迭代。

有了好的戰略，那就會能夠吸引到一些好的人才。但有好的人才一定會支撐戰略的發展嗎?不一定。

需要有好的組織，把戰略和人才匹配起來，構建一套好的組織系統，即流程、架構、運轉機制，將合適的人放在合適的位置，做合適的事。

什麼叫戰略、組織、人才?就是一群什麼樣的人，用什麼樣的方式做什麼樣的事。但這些人聚在一起，怎麼能夠發生化學反應，要靠文化牽引。

文化，未來一定會成為一家公司最強大的內在推動力。這是阿里巴巴能夠走到今天最重要的一個點。文化在這個過程當中扮演的是加成幾何級的角色。

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戰略制定-MVO模型

很多公司通常會說公司規模太小，不要輕易談戰略，我的觀點不一樣，正因為這家公司關注的戰略，關注了行業的發展趨勢和未來，才逐漸做大的。

這裡簡單介紹一下MVO模型。

◎ Mission 使命

我們為誰創造什麼價值。這是我們的根基，弄清楚目標客戶是誰，有多少?客戶的痛點、需求是什麼?我們能帶來什麼?

◎ Vision 願景

曾鳴更願意叫遠見，能不能看到行業的發展趨勢很關鍵，而不是一廂情願，這裡面需要想清楚以什麼業務方式實現。產業的終局是什麼?演變的路徑是什麼?我們如何切入?

◎ Organization 組織

組織能力是否可以承載。我們的優勢是什麼?我們的短板是什麼?如何發揮和彌補?組織能力決定了企業發展的節奏。

基於以上三點，我們做出戰略選擇。當理清戰略，包括戰略意圖、戰略路徑、戰略佈局、戰略目標清楚後，整個團隊就可以全力往前衝了。

對於一家公司來講，誰需要戰略?很多人說是老闆，其實真正需要戰略的是員工，大多數企業戰略都在老闆的腦袋裡，需要把戰略顯性化，具象化。

因為員工需要透過戰略，清楚他每天努力工作的價值意義，以及從中帶來的社會價值和成就感。

2

組織設計-四大組織能力

什麼是組織能力?怎麼去構建?我們把組織設計概括為構建四大組織能力。

◎ 獲客

第一個能力是發掘並抓住客戶需求的能力獲客，也就是獲客:客戶觸達與轉化，簡單來說，就是你能不能找準目標客戶，把客戶給吸引過來，抓住客戶的需求。

這通常由組織中三個模組來承擔:Branding、Marketing、Sale，即品牌傳播、市場和銷售/運營。

◎ 交付

第二個核心能力就是創造客戶價值，滿足客戶需求的能力，也就是供給，提供相應的產品或服務。

通常由組織中的三個核心模組來承擔，即Produce生產，Deliver物流供應鏈，Service服務。

能力的高低取決於行業的對比，包括質量、速度、穩定性、投入產出比等指標，比如人效、ROI等

◎ 調控

第三個能力是組織的平衡維持與調解能力，透過調控，提高組織運轉效率，降低經營風險。包括如何快速應對市場的變化，處理好業務鏈路上下游、前後臺的平衡關係，團隊之間如何進行協同、組織怎麼進行賦能以及人才如何激勵，這些因素都是能夠維持好當下的組織能力。

◎ 創新

第四個核心組織能力是創新，這是基於企業未來生存於發展需要。讓組織朝著未來發展需要不斷地創新和突破，因為客戶需求在變化、行業競爭對手在變化，所以需要不斷迭代新產品、新技術甚至新的制度，去滿足企業未來生存發展地需要。

事實上，組織能力的打造就是不斷的螺旋式上升，當你的組織能力溢位的時候，它就有機會催生長成新業務了。

讓我們回顧一下支付寶、阿里雲和菜鳥的演變，就是這個邏輯。

最早支付寶只是淘寶的一個支付工具，當它足夠支援淘寶，併成為一個行業最先進的第三方支付工具的時候，它就開始服務除了淘寶之外更多的企業。

阿里雲最早解決的阿里自己電商平臺雲計算問題，當阿里雲的技術足夠強大，成為行業的領軍者、領先水平的時候，它就開始服務更多的企業，也變成了一個業務。

菜鳥最早是天貓的物流事業部，一開始只服務淘寶、天貓，其他的平臺也有這個需求，而菜鳥也具備了更大的支撐能力，也就是數字物流能力有了溢位，就可以面向全社會做成新業務了。

所以，組織能力的溢位是新業務產生的必要條件。

3

人才培養-三板斧

戰略和組織最終要落到人身上。有個玩笑話說:問題出在前三排，根源都在主席臺。

一個組織當中最核心的是哪些人呢?一定是管理者，他扮演著一個獨特的角色，既是組織中的人才，同時又是組織構成的一部分。

在培養管理者方面，馬雲創造性地提出了三層九板斧，他認為每一層管理者都有三板斧，也就是根據業務、組織和人才這三個管理者的關鍵場景提出三個能力要求。

◎ 頭部，角色為業務總經理副總裁級別，要管好戰略、造好土壤、斷事用人。

◎ 腰部，角色為部門總監級別，要能在頭部基礎上理解和拆解戰略，做好資源地調配和整合，搭好班子和梯隊。

◎ 腿部，角色為經理或主管級別，要能招對人，把不合適地人開掉，組建團隊。

三個層級各司其職，推動整個業務快速往前跑。

4

文化塑造-績效管理

怎麼保證戰略在正確的賽道上不跑偏，文化很重要。

沒有願景就沒有真正的戰略，因為戰略是一步一步朝著你未來整個組織要實現的使命和願景而努力的。

我特別欣賞馬雲和張邦鑫(好未來創始人、CEO)，他們對於文化的理解特別透徹。張邦鑫說，業務就是文化，文化就是業務，這兩個其實是一回事。

馬雲說讓天下沒有難做的生意，是阿里巴巴的使命，本身就是它的業務，它的業務就是在圍繞這個使命來做的。

整個組織由兩條線貫穿，一條是業務線，圍繞使命和願景落到關鍵策略、任務和目標。還有一條線就是文化線，從願景到價值觀、核心機制、制度規範最後落到人身上。

同時有兩套體系，一套是績效體系，包含績效指標體系、績效管理機制、績效管理人才;一套是文化體系，包括文化內容體系、文化落地機制、文化落地人才。透過兩套體系讓整個人在這個過程當中不斷成長和創造價值。

這些東西貫穿到一起，構成了一家企業的組織運轉系統。

所以，學習一家公司，不能只學其中一個點，而要學它如何將這些都串聯起來的。

我們希望所有的企業能夠透過對阿里的學習和自我的實踐，長出來一套自己的運轉體系。

所有的不可想象終將化為尋常，所有的看似尋常，終將不可想象。

只要你能夠堅持你的文化、使命、願景、價值觀，堅持圍繞客戶價值，不斷迭代你的戰略，構建你的組織，培養和發展你的人才，未來一定會成為一家優秀的企業乃至卓越的企業。

編者按:本文轉載自微信公眾號:茅廬學堂(ID:maoluxuetang)，作者:張山領