7月14日，由海爾集團主辦的“數字經濟時代管理會計創新高峰論壇暨海爾共贏增值表研究院揭牌儀式”在線上舉行。現場，海爾共贏增值表研究院正式揭牌成立，這是全球首家聚焦物聯網時代管理會計變革的開放型生態平臺。
海爾集團總裁周雲傑、美國管理會計師協會(IMA)總部研究與政策副主席 Raef Lawson、財政部會計司前司長劉玉廷、工信部工業文化發展中心副主任朱永利為大會致辭。會上，海爾共贏增值表研究院聘任中歐國際商學院教授許定波為首任院長，同時聘任了19名專家教授組建研究院專家委員會，包括中歐國際工商學院、清華大學、中國人民大學、復旦大學等14所國家雙一流A類高校教授，安永、普華永道2大全球一流財務諮詢專業機構的合夥人，以及科大訊飛等全球一流科技企業的CFO。
以海爾共贏增值表研究院為載體，眾多全球財務管理領域權威專家以共贏增值表為範本，共同推進物聯網時代的管理會計創新。共贏增值表有助於企業做大生態，與各方共創共贏，不僅適用於海爾，更具有普適性，是物聯網時代下企業所亟需的管理會計工具。
價值定義的顛覆：從“產品收入”到“生態收入”
傳統工業時代，企業對價值的定義是產品收入的多少和產品價值的大小，也就是產品溢價的大小。因為，當時的市場關係中，供應端佔據主導權，消費端對消費的需求僅處於產品層面。日益革新的技術不斷推動社會經濟的演變，使用者逐漸在市場中佔據了主導地位。早在20世紀70年代，美國著名未來學家阿爾文·托夫勒就曾預言：“來自消費者的壓力和希望經濟繼續上升的人的壓力，將推動技術社會朝著未來體驗生產的方向發展。”
人類社會逐漸從工業經濟邁向服務經濟，如今已經進入到體驗經濟。約瑟夫·派恩在《體驗經濟》中指出，“體驗經濟就是企業以服務為舞臺，以商品為道具，以消費者為中心，創造能夠使消費者參與值得記憶的活動。”產品演變為企業價值的道具，而創造使用者為中心的場景體驗則成為企業價值的來源，現在的企業越來越開始追求產品之外的生態收入。
共贏增值表與其他財務管理會計工具的差異化之一是有生態收入的指標，為什麼海爾能首創契合時代變革的“第四張表”？
答案藏在海爾的多年創業創新管理思想中。海爾從創業以來一直都以使用者為中心，80年代關注使用者最關心的產品質量而獲得中國冰箱第一枚質量金牌，到如今關注使用者最重視的場景體驗而成為全球唯一物聯網生態品牌。海爾首創物聯網時代的管理模式人單合一，完美契合了物聯網體驗經濟的特徵，透過從電器到網器再到生態的升級，產品成為了海爾提供給使用者場景體驗的元件。更為重要的是，為了滿足使用者不斷迭代的多樣化需求，海爾突破家電行業邊界，聯合生態各方，實現了超越產品收入的生態收入。
如一臺冰箱的收入為硬體收入，而透過冰箱連線的有機食品的收入、飲食搭配、安全溯源服務等收入為生態收入。冰箱行業利潤越來越低，而如今冰箱成為使用者體驗場景的一個元件，透過互動使用者需求會不斷迭代新的場景方案，實現邊際收益遞增。與此同時，企業獲得的不再是產品溢價，而是使用者體驗溢價。
複雜經濟學之父布萊恩·阿瑟認為：“收益遞減規律主宰著傳統加工工業。收益遞增規律則在經濟中的新興部分中起支配作用，依據收益模式的不同劃分成兩個商業世界。”共贏增值表作為物聯網時代企業價值的衡量工具，本質上在助推企業轉型到物聯網的商業世界。上升至社會層面，由於生態收入的邊際遞增特點，共贏增值表的使用將推動社會財富的持續增加。
價值創造的顛覆：從“封閉割裂”到“價值統一”
傳統企業的價值創造是依據邁克爾·波特提出的價值鏈，價值鏈的創造其實是封閉的和割裂的。從原材料進廠到成品出廠，是企業內部封閉的價值創造；產品賣給商場後，生產端的企業的價值創造即宣告結束，與使用者的關係鏈條是割裂的，所以創造價值和傳遞價值是割裂的，員工也不知道自己到底創造了多少價值。
追溯造成創造價值和傳遞價值割裂的原因，在於傳統產消分離、效率至上的管理理念和模式。
前兩次工業革命的機械化帶來生產效率的大躍進，促進了西方經濟的繁榮。因此，效率至上的管理理念從那時開始盛行，企業間展開了效率競賽。從泰勒的“秒錶”科學管理，福特的流水線模式，再到豐田的精益管理，都是一種效率至上的管理模式，不同的是前兩者是生產線上，後者是產業鏈上的效率革命。組織結構上，馬克斯·韋伯創造了高效率的科層制。人淪為了企業高效率的機器，人的自主性被掩蓋。而企業作為一個封閉的高速生產機器，忽視了使用者對企業的作用。
然而隨著物聯網時代的到來，萬物互聯，企業邊界、行業邊界不斷被打破，個人作為主體的創新意識不斷增強，使用者的個性化需求不斷湧現。面對這樣一個嶄新的世界，一場無邊界的新遊戲開啟。企業該如何激勵內部員工發揮自主性去創造價值？企業該如何聯動生態資源方共創價值？這些都成為物聯網時代企業的必修課題。
中歐國際工商管理學院教授、海爾共贏增值表研究院院長許定波認為，共贏增值表的出現非常及時並且順理成章。共贏增值表體現的就是開放的實現了創造價值和傳遞價值的融合，其背後的支撐則是海爾人單合一模式。
在人單合一指引下，員工和使用者價值合一，員工既瞭解使用者的需求，同時創造使用者價值，員工從一開始就知道，創造多少價值就能分享多少價值。對於員工，透過變企業付薪為使用者付薪，讓他們創造的價值和收益一致，充分激發他們創造價值的熱情；對於生態各方，透過鏈群合約的形式，各方可獲得增值分享，高增值高分享，驅動生態各方持續共創，實現生態圈的生生不息。
美國的諾貝爾獎得主道格拉斯·諾斯曾說過，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。共贏增值表體現的就是創造價值和傳遞價值的合一，驅動企業做開放生態，關注創造價值的人的自主性，透過公平的價值分配機制，最大化的調動各方積極性。上升至社會層面，將有利於社會分配機制的最佳化。
價值分享的顛覆：從“零和博弈”到“共創共享”
管理會計的財務報表最初誕生的原因之一，就是為了吸引金融市場的資本投資，因此，其本質上奉行“股東價值第一”。在此邏輯下，傳統財務報表的價值分享是由企業獨享，不管上下游企業、競爭對手等其他企業的盈利與否，企業一定要搶奪市場份額贏取自身的利潤，否則無法向股東交代。此外，傳統企業在價值鏈上爭奪利益，創造價值和傳遞價值是割裂的，企業和員工都不知道市場反饋，更不知道自己創造了多大的價值，只聽從領導命令，按時領取企業發放的薪酬。
即使進入網際網路時代，雖然出現了電商平臺，但其商業邏輯仍然是零和博弈，平臺上的商家為了流量開啟了價格戰，導致使用者、商家雙雙受損，只有平臺獲利。現在直播電商也是如此，“全網最低價”預示著價格戰無法避免。
而物聯網時代，商界正在從一種競爭市場中求生存轉到共榮性的軌道。2019年，美國商業圓桌會議公開申明，企業應該為所有的利益相關者服務，包括客戶、員工、供應商，以及企業所在的社群。過去西方企業管理一直信奉的“股東價值第一”如今已被推翻。義大利政治思想家和歷史學家馬基雅維利說過，一件事讓所有參與者得利，它才能成功且持久。只有各利益攸關方實現共贏的目標，才能持續的激發生態各方共創的熱情和潛力。
共贏增值表充分體現了時代的變化，增加了增值分享的指標，是生態圈中各方共創共贏的最直接的體現，包括投資者、利益攸關方、以及創客對於創造的價值的分享，而這些指標背後是海爾人單合一模式的創新探索。
人單合一模式下，生態各方圍繞使用者，共同創造價值，共同分享價值。以海爾卡奧斯工業網際網路平臺為例，因為是一個共創共享共贏的分享機制，現在已經為15個不同的行業賦能，在全國建立了7大中心，覆蓋全國12大區域，並在20個國家複製推廣，為全球使用者提供衣、食、住、行、康、養、醫、教等全方位的美好生活體驗。
因此，增值分享是激勵利益攸關方持續共創的動力，共贏增值表是推動企業生態賦能的加速器。放置社會價值的層面，增值分享可改變商業資源的惡性競爭，推動社會資源協同創新、社會價值分配最佳化，激勵社會各界積極參與共創，整個社會成為一個共生體。
傳統財務報表像汽車的後視鏡，只能看到自己身後的世界，而面對未來的世界一無所知。未來需要海爾共贏增值表這樣具有前瞻性和驅動性的管理會計工具，驅動企業超越企業、行業邊界，驅動整個社會結成創新共生體，實現共創共贏。