編者按：本文為專欄作者新熵授權創業邦發表，作者馬戎，版權歸原作者所有。
老牛看到河水，認為很淺；松鼠看到河水，認為很深。這是童話中的道理，觀察者對同一事物得出不同結論，往往是條件和立場使然。
2017年，王興和梁建章那場對企業戰略方向的橫縱爭論，至今未分出勝負。
在接受《財經》雜誌採訪時，王興試圖強調，在行業釋放紅利的下半場而非研發試錯的上半場介入，可獲得更高的資本回報；而梁建章發文反駁稱，深耕行業，自主創新的社會貢獻更大，商業回報也更豐厚。
在交鋒核心的酒旅業務上，雙方的對立可謂尖銳——王興提到美團在下沉市場的增長，正在使平臺間夜數超越攜程；梁建章反擊稱，中國公司全球化能力不強，大概與不擅長創新有關。
背後是橫跨多個行業的連續創業者，與橫跨多個週期的垂直創業者構築的不同商業模型。矛盾迴歸到圍棋遊戲的經典問題上——究竟先手佈局的優勢更大，還是後手入場的優勢更大。或者說，OTA賽道究竟能為先發者建構多深的技術壁壘，來抵禦後發者的衝擊。
在新冠疫情過後，兩種模式的戰略差異正在變得清晰起來。攜程已經完成在港交所的二次上市，並加緊內容化調整，以及在全球疫情復甦留下的市場紅利中爭奪份額；美團則向社群團購為代表的新興業務加速投入，試圖完善高頻打低頻的業務邏輯。刀光劍影之外，新的橫縱戰爭已經打響。
| 從佣金到營銷
去年以來，酒旅行業的三個關鍵詞是疫情、疫情，還是疫情。
STR資料顯示，新冠疫情爆發後，全國各主要地區的酒店平均入住率下跌至10%以下，停業比例達到20%至30%。而在維持營業的酒店中，也有大量業務如休閒娛樂、餐飲關閉，只保留部分客房開放。
這使酒店行業陷入龐大的現金流壓力中，即便在國內有力的疫情防控下，酒旅行業抓住了五一黃金週等復甦機遇，但所受的疫情衝擊仍然明顯。
從已公開財務資料的A股上市公司看，錦江酒店的全年營收額下降34%，淨利潤下降81.25%；首旅酒店前三季度營收額下降56.97%，淨利潤從去年同期的8.85億元轉為虧損5.55億元。
行業痛點十分清晰，即便在恢復營業後，仍面臨消費者信心不足、復甦程序緩慢等問題。對OTA平臺而言，誰能率先解決行業復甦問題，誰就能在市場競爭中佔得先機。
顯然，王興與梁建章都看到了行業痛點，但提出了不同的解決思路。
疫情初期，攜程的大客戶普遍有推動折扣銷售，以解決短期現金流的需求，平臺也有意更多吸納商家資源，這促使攜程走上直播推廣和折扣促銷的路線。
而主攻下沉市場的美團酒旅，客戶抗風險能力更弱，折扣預售的難度更大。這推動美團將精力放在使用者信任的重構上。疫情前期，美團副總裁郭慶曾表示：
“如何恢復商家與使用者彼此間的信任，才是當前最大的問題之一。”
這成為美團聯合相關行業協會發布《中國酒店客房防疫自律公約》和《中國旅遊景區防疫自律公約》的前提。相較攜程，美團曾於去年下半年推出 “一千零一夜”旅行直播，配合超級團購活動復刻攜程的折扣+預售打法。但試錯意味更濃。隨著平臺的營銷重點向優選業務轉移，美團的旅行直播內容悄然消失。
得以延續的是美團在社群團購一側的戰略，儘管美團以“無邊界”的標籤聞名，但核心仍未脫離基於LBS的本地生活服務平臺。在2020年四季度財報電話會議上，王興激動地將美團優選稱為“十年一遇的機會”，並期待新業務帶來的使用者群體向整條美團價值鏈輸血。
這意味著，相比直播的短期紓困佈局，美團的眼光仍放在新業務帶來的長期客源增長上。早在2019年8月，美團CFO陳少暉就肯定了基礎業務對酒旅的引流效應：“現在90%的訂房消費者都是外賣業務和到店餐飲業務導流來的。”
而作為守擂方，攜程同樣試圖從流量源頭做出調整，但更強調平臺主導流量的能力。
在今年3月29日的旅遊營銷樞紐釋出會上，梁建章的演講指向行業心病：“大家的痛點是客戶不夠，還希望更多。使用者不知道該去哪，為什麼去，怎麼去，可玩些什麼。”
這是攜程推動營銷樞紐的市場基礎。早在去年10月的攜程2020全球合作伙伴峰會上，梁建章就釋放了將內容化作為深耕國內旅遊市場重點戰略的方向。即從交易型平臺向“尋找靈感、優惠和休閒”的內容平臺轉型。
旅遊行業的營銷過去依賴於報紙、雜誌、電視等傳統媒體，現在依賴於直播、短影片等新興媒體。近年來走紅的西安大唐不夜城、天津意風街、重慶玻璃棧道等主要來源於抖音等短影片的種草，擁有酒旅票務和完整服務能力的OTA平臺反而缺位。梁建章在全球合作伙伴峰會上丟擲轉型宣言：
“攜程過去主做交易，以後目標是啟發使用者的平臺。”
從新冠疫情發生後，攜程組織的行業自救動作看，旅遊營銷樞紐並非偶然提出，而是自去年3月5日“復興V計劃”上線以來，攜程一系列內容經驗的集中輸出。在2020年，梁建章牽頭的攜程直播帶動了超50億元GMV，內容破圈經驗則成為攜程內容平臺“攜程社群”和商家建設私域流量產品“星球號”的前提。
這意味著在後疫情時代，攜程正在抓住時機切入更大的市場，過去，酒旅內容的交易平臺和種草平臺呈現割裂的狀態，成功融合意味著龐大的市場機遇。
內容化轉型顯然是一條適合攜程的策略。
在商家側，攜程背靠的高階商家擁有更豐厚的營銷預算進行內容建構；而在消費者側，高淨值消費者製作內容的優勢，無疑要比短途遊、本地遊的下沉市場內容明顯。攜程執行副總裁兼CMO孫波給出一份資料——月收入10k以上的人群從外部平臺遷移至攜程的比例正在逐步增加。若攜程的內容化成型，則有望在國內市場競爭中立於更有利的位置上。
| 高階VS低端
前國金證券首席分析師裴培曾用一系列戰役形容拼多多崛起，衝擊阿里的全過程——巴巴羅薩行動、天王星行動、霸王行動、巴格拉季昂行動等等。
美團酒旅的起步也有一個精彩故事——美團副總裁郭慶在老家縣城找不到旅店資源，一怒之下發動美團的地推鐵軍，開啟了美團酒旅的下沉市場佈局。
儘管電商賽道與酒旅賽道的故事有些相像，但仍有本質不同。
阿里巴巴在上市前出於利潤考量，選擇變更排名邏輯的方式，將個人商家邊緣化。而在美團酒旅開進縣城之前，國內主流OTA平臺對下沉市場的覆蓋相當有限，反而更多定位於商務人士的差旅需求。這使坐擁強勢地推能力的美團，在下沉市場的擴張幾乎一帆風順。
代價則是，美團很快遭遇到酒旅業務的利潤問題。
在早期擴張中，美團憑藉基礎業務的流量優勢，從學校、醫院周邊的鐘點房需求切入，用復刻外賣市場打法的方式，避開了商旅使用者的高階市場。這使美團的間夜數超越攜程，但在單間夜佣金貢獻收入上差距明顯。開源證券資料顯示，2019年美團ADR（平均房價）為195.92元，攜程為421元，美團酒店業務收入為55.2億元，而攜程為135.14億元。時至今日，美團財報仍然將到店業務和酒旅業務合併披露。
如今在疫情衝擊下，整個酒旅行業的客源焦慮被拔高。在此背景下，美團和攜程開始加速攻入對方高階酒店和低端酒店的腹地。招股書顯示，攜程去年超40%的新交易使用者來自三線及以下城市。美團則推出超級團購，執行2019年推出的“低守高打”戰略。
這與2018年拼多多借百億補貼發起的品牌化衝擊比較相似，有觀點認為，美團會復刻拼多多“農村包圍城市”的往事。但區別在於，美團和攜程的主戰場仍不在同一空間內。
“美團優選對於我們來說是個巨大的機遇。這將是我們觸及數億新使用者的一個很高效的方式。”王興在財報電話會議上的觀點表明，美團“Food+Platform”的業務結構仍然沒有改變。
從美團的發展歷程可以看出，美團的核心是基於位置的本地生活服務，競爭力來自對標物流行業的履約能力。自美團成立以來，先後圍繞本地生活進行了兩次大規模的基礎設施建設，第一輪是外賣業務，對標物流末端的即時配送能力；第二輪是社群團購業務，對標物流行業中段的倉儲、貨運等環節。基建完成後，美團就能利用更廉價的本地流量、地推能力等要素參與競爭。
美團在酒旅下沉市場的競爭能力，實質是本地基礎建設溢位的紅利。
攜程的優勢在於擁有更多高消費水平的高淨值使用者，並圍繞這些使用者的出行需求，構築了一整套全鏈條的旅行服務能力作為競爭壁壘。
攜程招股書顯示，從2014年至2019年，平臺年支出超5000元人民幣的使用者年複合增長率高達29%。此外，2020年攜程研發費用佔營收比重高達42%，甚至超出谷歌、亞馬遜等國際網際網路巨頭。截至去年年末，攜程的移動應用實現了75%的自動化支援。
而雙方在真正對壘時，事實上是錯位的。美團滿足本地人在本地的酒旅需求，攜程則關注異地的酒旅需求——梁建章稱之為“真實需求”。從定價水平看，偏低的本地住宿價格，以及本地消費群體更少的資訊差，限制了平臺從交易中獲取更高的佣金分成及營銷收入。
這也是美團對高階酒店攻勢緩慢的原因——在超級團購中，美團上線不少高階酒店，在攜程體系中只屬於中端酒店的水平，且整體數量較少。光大證券資料顯示，自2018年以來，美團的酒店單間夜佣金收入遭遇較明顯的增速放緩。這意味著，本地基礎設施帶來的流量紅利有所衰退，美團酒旅的高階化滲透，尚需要更多的流量支援。
| 第二曲線
2012年迴歸攜程後，梁建章指揮了幾件大事：攜程組織架構的扁平化改革，攜程的移動化改造，以及對藝龍的價格戰，借去哪兒重度虧損的契機完成收購。此後，攜程重新回到行業第一的位置上。
美團是攜程的第三輪對手，相較攜程的前述對手，美團在下沉市場的擴張更快，流量紅利更充裕。在這位縱向主義的創業者看來，攜程有必要打一場國際化的第二曲線戰爭。在一次採訪中，梁建章曾分享他對旅遊行業的縱向觀察：
“旅遊最終還是一個全球化的業務，所以和海外旅遊的交流非常有價值。”
梁建章的理由是，國際旅遊市場顯然潛力更大。易觀報告資料顯示，2025年國內旅遊市場規模預計達到1.6萬億美元，而國際市場規模將達到7.1萬億美元。在人均消費能力上，2019年國內人均單次旅遊消費額為158美元，而美國為873美元。
美團酒旅也曾釋放過國際化訊號。早在2017年2月，美團酒旅事業群就宣佈佈局海外住宿業務，透過代理分銷方式切入海外市場。Booking以4.5億美金投資美團後，美團亦表示，將與Booking互換酒店庫存以進軍國際酒旅市場。
然而本地生活流量的負面效應顯現，美團海外酒旅業務的聲量始終寥寥。與美團的代理+分銷相比，攜程自營為主，合作+投資併購為輔的出海模式反而增長更快。在新冠疫情暴發之前，攜程的全球化品牌Trip.com已經實現連續13個季度的三位數同比增速。
這或是梁建章表述中創新企業的競爭力所在。截至目前，攜程在愛丁堡、首爾和東京建立了呼叫中心，在日韓、美國、英國等多地建有銷售團隊。在具體策略上，攜程透過投資海外OTA平臺，或透過自營平臺直籤熱門房源，並透過第三方代理覆蓋中小城市房源。這一模式已在疫情復甦階段顯出效果。攜程的BOSS直播在泰國獲得了超千萬銷售額。
如果攜程的第二曲線是國際化，美團的第二曲線則是高階化。問題是，在進攻高階市場的節點，美團正在發動一場南轅北轍的戰爭。
在2020年四季度財報電話會議上，王興在概述社群團購定位時表示，“美團優選有滲透低線城市的潛力，這裡的低線城市並非那些二、三線城市，而是鄉鎮級的地區以及郊區。”
而美團酒旅的“低守高打”，要求美團進攻高線市場使用者。主打廉價生鮮的社群團購，顯然不是能吸引高階商旅使用者的業務。然而從各個角度看，美團當前的戰略重心顯然已轉向社群團購戰場，並嘗試將美團優選推送至一線城市。
在這場內部資源的左右互搏面前，美團撿起西瓜，丟掉了芝麻。這意味著，美團酒旅處境更加窘迫——他們必須在有限的流量供應下，打一場更艱難的戰爭。
而這場巨頭間的橫縱戰爭，才剛剛拉開帷幕。對於整個網際網路行業，這意味著兩種商業資源分配模式的決戰時刻，打贏第二曲線擴張戰的一方，將決定未來創業者的行走方式——橫著走，還是豎著走？
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