圖片來源@視覺中國
文丨itlaoyou-com，作者丨周宇浩
透視生鮮電商賽道，今年的夏天格外火熱。
資本市場動作頻繁，一眾生鮮電商紛紛獲投，叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市等前置倉玩家自然也在此列。
與此對應的是，各電商平臺也大舉邁向生鮮領域。
成立短短一個多月，美團優選推出“千城計劃”——3個月內進入20個省份，年內實現“千城”覆蓋，並逐步下沉至縣級市場；拼多多日前也上線了產品“多多買菜”，兩週內連進四城，同名微信小程式已投入使用。
叮咚買菜雖選擇路徑不同，但目的也是昭然顯著：搶佔生鮮市場。
十天前，叮咚買菜剛進軍南京，首批開出5個前置倉，“鮮活鯽魚6.66元一條”的地推海報一時間鋪滿玄武區、鼓樓區；十天後，叮咚買菜進軍廣州，首批開出14家前置倉，佈局蔬菜基地，勢要搶下廣州市場。
在大本營上海安營紮寨多年的叮咚買菜，為何突然加速擴張？而你爭我搶的環境下，叮咚買菜也是危機四伏。
叮咚買菜的上海模式
早在此次擴張前，叮咚買菜已在上海蟄伏了兩年之久。
彼時的叮咚買菜十分低調。自2017年5月上線以來，第一個月營收僅為幾十萬；而到2017年9月，已達日單6000單。良好的使用者體驗使其復購率超52%、平均客單價超過45元。
甚至到2018年11月，有投資人詢問侯毅是否瞭解叮咚買菜在上海的發展情況，侯毅的回答是“完全沒聽過”。在盒馬當時的競品研究名單上，也並未出現叮咚買菜，儘管叮咚買菜的單量已經接近盒馬。
直至2019年新零售峰會，盒馬才正式注意到叮咚買菜，並稱其“讓盒馬感受到了威脅”。
叮咚買菜的資料在飛速上漲。
截至 2019年1月初叮咚買菜在上海已有 200 餘個前置倉，覆蓋崇明以外上海全部區縣，日單量約15萬單，月銷售額超1億元。
2019年1季度，每日優鮮和盒馬鮮生分別以680萬、402萬的MAU牢牢佔據著生鮮電商領域的頭部。叮咚買菜則以81萬位居第三名，與前兩名有著數量級上的差異。
而到2020年2月，生鮮電商領域Top3的盒馬、叮咚買菜、每日優鮮，MAU分別達到了1719萬、1454萬、1030萬。
規模擴大的背後，離不開叮咚買菜的三板斧：強大的地推團隊、密集的前置倉點位和高額的拉新補貼。
在彼時上海各大社群的廣告欄上，常常能看到叮咚買菜的小廣告。而不少中年阿姨們在社群散步時，也常常看到穿著青菜綠印著品牌logo的小哥，“就是這麼記住這個牌子的”，這是社群阿姨們對叮咚買菜的初印象。
每日優鮮等一眾生鮮電商在鋪設新倉的時候，也曾用這樣的方式來進行品牌傳播，但卻沒有任何一個玩家像叮咚買菜一樣，調動上萬的前端工作人員來做這件事情。
“既是戰鬥隊，又是宣傳隊，”軍人出身的叮咚買菜創始人梁昌霖如是說，“大家要有一致的目標，不要為了資料而資料。”
這樣的精神自然也體現在前置倉的快速布點上：叮咚買菜的擴張戰略是，對成熟的老倉進行分拆和裂變。
如果老倉日均單量達到1500~2000單，叮咚買菜就把它拆分裂變成2~3個新的前置倉，前置倉之間互相分享了訂單量。據悉，老倉如果不做分拆裂變，日均單量達到1000單以上大概需要經歷6個月。
這是叮咚買菜迅速收割上海區域流量的手段。
而在拉新上，叮咚的打法更是燒錢：0元配送、0元起送、29分鐘送達的口號吹得響亮。同時還會給顧客派發108元組合優惠券，不定期發新的優惠券。
這種營銷靈感，很大一部分來自梁昌霖此前的多個社群創業經歷，團隊曾長期駐紮社群，研究居民們的消費心理。
而叮咚如此燒錢狀態下，也急需資本的輸血維持生命。僅2018年一年，叮咚買菜就於5月、7月、9月、10月、11月、12月，連續完成6輪融資。
就這樣，擁有地推大軍、密集前置倉和資本加持的叮咚買菜，在上海走出了一條路。
2019年春節，叮咚買菜走出上海，進入杭州、蘇州、寧波。
“出逃上海”的行動下，暗含叮咚買菜急迫擴張的願景。而遠在北京的每日優鮮，早已於2018年初便實現盈虧平衡。
但在叮咚買菜大本營上海，截至2019年12月，在上海擁有254個前置倉、覆蓋崇明以外上海全部區縣的叮咚買菜，卻遲遲未迎來盈虧平衡。
叮咚買菜不得不急，繼而在開城速度上持續加碼。
2019年8月進軍深圳、2020年4月進軍北京，再到此次連開南京、廣州二城，叮咚買菜已然蔓延至12座城市。
截止今年8月叮咚買菜的前置倉點位達600餘個，日訂單量60萬單。
但擴張之時，也該兼顧盈利，不能失血狂奔。
命門前置倉
作為前置倉的忠實玩家，叮咚買菜雖不像盒馬小站一般放棄前置倉模式，卻和前輩每日優鮮有著截然不同的發展。
與在2019年底起實現全面盈利的每日優鮮不同，叮咚買菜至今仍未實現盈虧平衡，甚至在19年不得不將“0元配送、0元起送”改為了“滿28元免配送，不滿則收5元配送費”，再到現在“滿38元免配送，不滿則收5元配送費”。
門檻不斷提高的背後，是叮咚買菜捉襟見肘的局面。
2019年一度傳出叮咚買菜賬面資金不夠、出現裁員。雖官方回應稱賬面還有20多億，現金流健康，但從2018年的一年6次融資到2019年的一年2次融資，自2019年7月之後至今再無融資訊息。
不容忽視的是，叮咚買菜的前身叮咚小區就曾因急速擴張遭遇危機。
上線半年後，2014年10月叮咚小區傳出北京公司關閉、上海地區裁員、資金鍊斷裂的傳言，並於2015年1月出現第二次裁員、聯合創始人吳帥離職的事件。
叮咚小區失敗的背後，主因是其業務毛利低，難以商業化。但迴歸前置倉本身，模式卻是可以實現盈利的。
梁昌霖認為，前置倉是一個指數模型，一個成熟的前置倉，一天2000單，客單價60元左右，一年營收是4300多萬元。
而當時根據叮咚買菜公佈的資料，其日均單量為15萬單，前置倉數量約為200個，單倉日均單量為750單。
據2019年海通證券測算的資料顯示，以當前置倉面積約300平方米為例，假設平均租金水平為3元/平米，客單價50元，毛利率30%，單倉20個配送員、10個分揀員為測算標準，單倉在日均800單/1000單/1250單情況下，年虧損額分別為98萬元/55萬元/0.2萬元，虧損率分別為7.9%/3.6%/0.1%。
結合截止今年8月的資料：叮咚買菜的前置倉600個，日單量超60萬單，按此推算，目前其單倉日均訂單量在1000單左右，虧損率約3.6%；而超過1250單的日單量後，叮咚買菜可以迎來盈虧平衡。
但實際情況並不這麼美好。
前置倉大都以高頻的蔬菜品類作為切入，但結果客單價低，損耗高，需要透過擴充全品類、提高其他品類銷售在毛利中的佔比，從而彌補蔬菜損耗成本。
只有客單價X毛利率大於履單成本，才可持續經營。
構成履約成本的揀貨、打包、配送的三個成本，當倉庫面積較小時，揀貨效率較高，大多數前置倉的履約成本在10元至15元左右。
而前置倉除了履單成本外，還有房租等固定成本，單量越高，每單分攤固定成本越低，所以單倉必須超過單量閾值。
叮咚買菜招聘資料
根據最新的叮咚招聘資料，上海地區叮咚買菜配送員實際工作時長13小時，平均每單配送成本約5.3元。而加上倉管、分揀等各類費用，單倉履約成本約在15元/單。
但叮咚的地推大軍並不是空穴來風。
目前採用的是拉新客的首單提成8元，第二單提成12元的制度；而對於顧客，目前的優惠方式還是以108元優惠券為主，邀請他人註冊則會返一張滿59減30的券，還會贈送一個月的綠卡會員（每個月有六次機會免運費，且可以享受會員價）。
新客的前三單均優惠15元以上
如此補貼下，叮咚買菜距離盈虧平衡，還有很長的距離。而下游成本難控，叮咚買菜便打起了上游的主意，用規模化降低成本，自然也就開始了快速擴張。
左右為難
然而，在擴張途中，叮咚買菜也勢必會面臨 “物美價廉”與“成本控制”的悖論。
自古魚與熊掌難兼得，以上海地區為例，配送費門檻不斷上漲，而新客下單幾次後，也會因優惠補貼不大或沒有而不再繼續下單。
家住虹口的李元傑便是如此：下單幾次後優惠越來越小，轉而又去菜市場買菜。如何留存使用者而又不讓拉新成本成為日常補貼，是保證復購率的首要問題。
而在二線城市更是如此：
2019年6月，無錫某前置倉每天配送單量僅為200單，遠低於當時其870單的日平均訂單量，或是叮咚買菜此前不再開拓無錫市場的原因之一。
對於叮咚買菜在無錫、紹興的前置倉拓展放緩的原因，叮咚買菜回應，公司會根據實際的業務需求來選擇拓展的城市。“有的地方市場需求不是那麼大就不會去著重佈局。”叮咚買菜表示，無錫、紹興的前置倉拓展仍處於穩定階段。
另外，在成本控制中，SKU選品與店面大小又是關乎收益的致命問題。
叮咚買菜中蔬菜佔比並不小。整個SKU 1700餘種，其中肉禽蛋佔比20%，蔬菜豆製品佔比20%，水果佔比10%，水產海鮮佔比10%，其他包括米麵糧油、乳品烘焙、方便速食、酒飲零食等，共計佔比20%。
各前置倉平臺數據對比
按照海通證券給出的盈利模型來看，叮咚買菜可透過提高客單價、客單量，降低租金水平和配送員成本來減少虧損或實現盈利。
但單個配送員的成本已經低於市場均價，客單價、客單量又依賴於使用者體驗，店面也已足夠小巧。
同時，配送員的人數若是不足，又會破壞叮咚買菜“29分鐘送達”的口碑；據地歌網瞭解，部分消費者在叮咚下單時，便遇到了配送時間長達一個半小時的情況。
部分消費者下單圖
成本控制尚未解決，迫於改變現狀的叮咚買菜又不得不考慮規模化。
但顯然，上海市場的前置倉規模化，並不能簡單複製到全國其他城市。前置倉只是載體或銷售手段，脫離了使用者、貨品去講前置倉，思路並不完整。
而提升使用者體驗和貨品質量的分野，便在於供應鏈。
2017年叮咚買菜上線前，創始人梁昌霖曾建立過一個名為“媽媽幫”的母嬰社群，透過社交+熟人推薦的方式賣貨。2014年，他嘗試將這種模式帶到主要售賣生鮮的另一個專案“叮咚小區”中。
“我曾設想，把一個小區裡樓上樓下的鄰居都集中在一個社群裡，讓他們像媽媽交流討論育兒經驗一樣，去討論寵物、購物、買菜等各種生活瑣事，但事實證明我錯了。”梁昌霖回憶道。
據一位叮咚買菜的員工透露，梁昌霖曾在內部溝通時表示，“我們不能只做社群團購，我們一定要往上走。”
往上走，便是供應鏈的打造。
從2019年起，叮咚不只像以往透過城市批發採購與品牌供應商直供產品，開始嘗試產地直採模式，與源頭 200 多家合作社、3000 餘名農戶、養殖戶進行合作。
截止今年6月，叮咚買菜銷售的80%生鮮食材為產地直採，分別來自山東、雲南、寧夏等全國各地的超過350個直供基地和500家直供供應商。
而廣州市場，顯然無法和千里之外的華東市場共享一個供應鏈。這也更考驗叮咚買菜供應鏈能力，倒逼叮咚買菜最佳化供應鏈。
就在幾天前，天眼查APP顯示，叮咚買菜經營主體上海壹佰米網路科技有限公司，全資成立馬鞍山吃之以恆電子商務有限公司，註冊資本100萬元。
這是否代表叮咚買菜要進軍安徽市場，進一步讓華東市場形成規模聯動？
供應鏈背後，是生鮮品質（保鮮、損耗問題），是SKU數量與種類，這直接關乎使用者體驗與品牌口碑；未來，當市場徹底成熟，供應鏈能力的大小與深耕細作的水平，將直接影響這些生鮮電商的未來走向。
前置倉本質只是犧牲消費場景換來更好的使用者體驗，若是在供應鏈的環節中掉鏈子，勢必會將前置倉優勢變劣勢。
而據最新訊息，目前叮咚買菜已設700餘個前置倉，並在上海金山區廊下鎮開發出叮咚買菜的第一個自營蔬菜基地，將從“幫別人賣菜”變成“賣自己的菜”。
顯然，快速擴張背後，供應鏈環節依然將是叮咚買菜的重要一戰。