來源丨深響（ID：deep-echo） 作者｜李婷婷
在經歷過補貼、混戰、整合以及低調休整期後，出行賽道似乎在今年又行至關鍵節點。
頭部玩家滴滴在年初提出“0188”三年目標，以增長為目的開啟了一系列新業務，並推出新品牌重啟大額補貼。基於滴滴在業務上的積極態度，外界對其IPO程序多有猜測。近日，另一家出行平臺嘀嗒同樣傳出赴港上市傳聞，據路透社旗下IFR報道， 嘀嗒最快本月或下個月遞交上市申請，極有可能搶先滴滴一步，成為共享出行第一股。
一直以來相對低調的嘀嗒，也因此闖入了大眾視野。
回顧嘀嗒的發展路徑，與滴滴、Uber等大眾更熟悉的出行平臺有著極大區別。2014年切入出行領域時，嘀嗒選擇聚焦順風車，2017年又開啟計程車業務，這都不是最主流的選擇。面對外界的諸多疑問，嘀嗒明確表態決不做專車與快車，這一戰略被堅持至今。
特殊的業務路線究竟能取得怎樣的成果？或許需要等到嘀嗒公開招股書，才能揭開其神秘面紗。在此之前有這樣一組資料可供參考， 嘀嗒出行九月初披露，公司已連續15個月實現盈利——在普遍燒錢、虧損的出行市場，嘀嗒連續盈利的成績讓外界對其興趣進一步增加。
相比起身處於聚光燈下的滴滴，嘀嗒可供研究的資料相對較少，創業故事也不為人所熟知。嘀嗒的背後掌舵者為以創始人、CEO宋中傑為核心的五人創始團隊，五人全部出身於谷歌、惠普、寶潔、摩托羅拉等大型跨國企業。從2010年首次創業開始算起，五人團隊已走過十年時間。
就嘀嗒的創業故事及發展路徑，「深響」與宋中傑進行了深度對話，揭秘這位出行領域低調選手的真實面貌。
探索出行市場
2014年2月份，宋中傑去國貿開會，下午五點正好進入下班高峰期，他在馬路邊站了很久都沒能打到車。
團隊需要尋找新的機會，李躍軍首先提出來要做出行。一開始宋中傑並不同意，他們認真研究了出行、到家、線上教育、P2P金融四個領域，宋中傑更青睞於教育，因為這是“造福子孫後代”的事。幾人爭辯良久，最終還是達成了一致， 他們想要找一個已經進入風口期、與移動網際網路技術聯絡緊密、賽道足夠大且力所能及的創業方向，移動屬性更強的出行是最合適的選擇。
嘀嗒創始團隊
2014年的節點，出行賽道已經非常火熱，滴滴與快的進行著激烈的補貼大戰，海外獨角獸Uber正式攻入中國市場。此時的出行市場混亂而龐大，嘀嗒具體要做什麼？怎麼做？
站在國貿的馬路邊上，看著一輛又一輛只載著一兩個人的私家車駛過，宋中傑突然想： 為什麼不能利用起這些空置的座位，讓這些本來就要上路的車載上順路的人呢？
得到這一啟發之後，宋中傑團隊繼續研究發現，2014年1月北京就推出了《北京市小客車合乘指導意見》——這代表著政府已經發聲，給順風車的合規合法經營提供了一定保證。宋中傑看到了順風車帶來的社會效益，不增加額外上路車輛、不增加道路擁堵，合規合法，甚至可以說“利國利民”，並且，當時市場中仍沒有一個大的玩家在順風車上下功夫。從政策、社會需求、市場競爭等各個層面考量之後，嘀嗒確定了要做順風車的思路。
確定思路後，嘀嗒很快完成了冷啟動。這首先需要歸結於此時出行市場的火熱，這為嘀嗒吸引投資人、媒體注意，完成初期市場教育及使用者積累提供了一定便利。此外，嘀嗒在初期的順利發展還需要歸結於宋中傑等五人的團隊背景。
在投資市場普遍持有的“投資重在投人”的策略下，跨國集團高管出身的宋中傑及其團隊很容易受到資本青睞。2014年11月嘀嗒出行就獲得了來自IDG資本的A輪融資，這是IDG第二次押注宋中傑團隊——在第一次投資的嘀嗒團最終失敗的情況下。緊接著在12月，嘀嗒又迅速完成B輪融資，這次向嘀嗒遞出橄欖枝的是易車網、蔚來汽車創始人李斌。
最開始李斌提出要投嘀嗒時，宋中傑還對此事將信將疑。當時，由李金龍及他在北大MBA的同學牽線，宋中傑和李斌在北京崑崙酒店的咖啡館裡首次見面——此前，宋中傑沒聽說過李斌，也不知道什麼是易車網。聊了一個小時後，李斌對宋中傑說：“老宋，咱們這事兒就一起搞了。”
在又一週後，宋中傑再和李斌約了一頓飯，飯桌上把估值、金額等核心問題全都敲定了。此時宋中傑才意識到，原來李斌是認真地想要投他們，而且在第一次會見前，李斌已經將市面上所有順風車平臺都摸了個透徹。“最後選了我們，肯定還是看重我們的管理團隊。”
宋中傑
資本助力，加之團隊此前積累下的經驗，讓嘀嗒在順風車業務上穩步發展。 到2017年時，嘀嗒在順風車業務上的重點已經從市場探索轉為對產品、使用者體驗的探索。嘀嗒騰出手來，開始尋找一個新的業務方向。
從創始之初嘀嗒提出的目標就是服務大眾出行，而順風車是一種需要預約的出行方式，在此之外，市場還存在著許多即時出行需求。是不是該切入網約車？——這一問題又一次被提出。但宋中傑對網約車的模式始終存有疑慮，加之網約車賽道已經有了滴滴這一強勁對手的存在，嘀嗒仍然選擇避開網約車賽道，轉而瞄向了一個被市場所遺忘的運力，計程車。
一開始，宋中傑的想法非常樸素，他覺得在移動浪潮的衝擊之下，計程車行業受到了那麼大的衝擊，但似乎沒人為他們著想。“那不如我們去這個領域探索吧，也幫幫這個行業，幫幫這些的哥的姐。”
但真正切入這個領域之後，宋中傑才意識到這其中的難度遠比想象中大 。他發現，計程車確實面臨著經營困境，但造成這一困境的原因並不簡單在於網約車， 網約車是造成計程車困境的一個重要因素，但更根本的原因在於計程車行業揚招模式的天然不足。要真正幫助這個行業復興，嘀嗒需要抓住根本問題，克服天然不足，完成市場需求側的整合和供給側的改造。
計程車市場的需求側包括揚招和網招兩個部分，簡單的說，嘀嗒不認為計程車的未來是網招代替揚招， 嘀嗒認為，只有揚招和網招共同增量發展，才能讓出租車行業真正重新充滿活力。
此時嘀嗒的角色也逐漸從To C向To B、To G轉變，嘀嗒要從0開始摸索著為整個計程車產業提供數字化的網際網路服務，這需要下大量的苦功。目前，嘀嗒計程車業務仍未實現盈利。
“這是一個系統化長期的工程，我們有打持久戰的準備。”宋中傑表示。
想象空間在哪裡？
儘管同在出行領域，二者的品牌名還巧合性地有著很強的對標意味，但嘀嗒卻與滴滴走出了完全不一樣的兩條道路。
堅持不做網約車，而是在順風車、計程車領域深耕的嘀嗒， 透過差異化的發展路徑避開了與滴滴的直接競爭，在相對低調、穩健的狀態中發展至今。但是，從長期來看，順風車和計程車是一筆好生意嗎？嘀嗒的想象空間又有多大？
要回答這一問題，首先需要對順風車與計程車的價值做出客觀評估。
相對來說，順風車的市場價值已經取得了業內玩家的共識，高德、曹操、哈囉等出行平臺都在順風車業務上有著嘗試，滴滴在經歷了2018年的兩起順風車安全事故後，仍然未放棄重啟順風車業務。 各大出行平臺都在搶灘順風車，這側面反映出順風車模式良好的商業效益。
而目前的出行市場，計程車這一運力被相對忽視。在網約車興起之後，甚至出現了不少關於計程車終將消亡的預言。但實際資料情況令人意外——根據嘀嗒提供的資料， 全國範圍內計程車每天完成將近6000萬單，服務超過1億人次的使用者。在網約車的高光之下，計程車仍然承擔著中國四輪出行的最主力的地位，且揚招訂單佔比超過90%，遠高於網約訂單。
這是一個出乎所有人意料的資料，它揭示了計程車的市場規模、發展趨勢都遠優於外界預估。且隨著網約車市場格局逐漸穩定，增速減緩，對計程車業務的威脅進一步降低。被市場忽視的計程車，實際上一直、並且大機率在未來還將繼續擔任城市出行的主要運力。
順風車經濟效益良好，計程車市場足夠龐大——這兩個細分賽道的價值值得被肯定，但要挖掘、享受到這些價值卻並不容易。在城市出行場景中，順風車與計程車可以說是涉及參與方最複雜、最難以標準化管理的部分。
在順風車賽道，嘀嗒作為早期開拓者之一，在搶佔市場和擴張規模上的速度卻並不算快。相比同類型企業， 嘀嗒在發展節奏上顯得較為剋制，這一定程度上是因為嘀嗒在順風車業務模式上的保守態度。
從創立至今，宋中傑和團隊成員就“真順風”這個問題發生過不止一次的激烈爭論。宋中傑堅持一個界限，即順風車主必須是順路而為的，是不能夠獲得商業盈利的。這一點的實現並不困難，只需要平臺將定價定於車主出行的成本價之下，但造成的結果同樣是可想象的——在別的平臺給出更高價格的情況下，車主極有可能倒戈。
在承受著較大市場競爭壓力的情況下，宋中傑依舊堅持了這一原則， 他認為，如果能獲得商業盈利，那麼平臺上就會有以盈利為目的的黑車司機出現，順風車與網約車的界限就模糊了。為此，針對該不該提價、該不該引入即時叫車、提供加價叫車功能等問題，宋中傑多次和團隊成員產生激烈爭執，在團隊意見相左的情況下，作為決策人強行拍板。
除了需要在商業模式的界定與激烈的市場競爭中尋求平衡之外，順風車業務之上還始終懸著一把名為“安全”的達摩克利斯之劍。
在切入順風車業務之初，嘀嗒在安全性上也做了不少工作，如要求車主提供“三證”，包括駕駛證、行駛證、帶有牌照的車輛照片，第三點並不是出行平臺的常規要求。但是，2018年兩起惡性的順風車事故，讓宋中傑意識到這一問題遠比他想象得更為嚴重。為此，他與高管團隊曾人手一本國家安全生產法，一起學習、探討、總結，他認為 重視程度與意識才是保障安全最重要的因素，這決定了各種安全機制能否被認真、到位的實施。
儘管擴充套件上並不片面追求速度，連續15個月的盈利成績仍說明了嘀嗒順風車業務發展穩健，隨著整個社會、行業、平臺對安全的重視程度越來越高，順風車的安全機制也越來越完善。嘀嗒的順風車已經較為成熟，但是計程車業務仍還在起步期。
在進入計程車領域之後，嘀嗒對整個行業認知加深，意識到需要進行的工作是供給側的改造——只有讓出租車能提供更好的服務，乘客才會更願意去打出租車。從去年八月開始，嘀嗒首先在西安進行了試點，落地了包括智慧碼在內的多款產品，在疫情推動整個社會線上化程序加速的背景下，嘀嗒對現出租車行業的改造也取得了階段性進展。
目前，西安市的計程車所有訂單，有90%都使用了智慧碼服務。 智慧碼除了承擔使用者付費、開電子發票等基本功能之外，更重要的是累積了大量服務資料。據嘀嗒出行，透過智慧碼得到的服務資料單日最高19萬條。 基於這些資料，可以構建起出租車司機的評價體系，並且司機評級可以被展示在出租車的頂燈上。
需要區別的是，對計程車行業的數字化改造，並不等於計程車的網約化。在宋中傑設想的終局中，網約、揚招、嘀嗒提供的數字揚招（幫助使用者更高效率地招到所處位置附近的空車），以及其他有可能的出行方式都將並存。基於這一邏輯，嘀嗒長期的戰略方向本質上是做到線上線下一體化、巡遊網約一體化。
對終局的判斷，讓宋中傑更加堅定了自己對嘀嗒業務方向的堅持。“老問我做不做網約車，是因為大家心中那個才是未來、是主戰場。但我們不那麼認為，我們認為出行市場的終局是揚招網約融合的。”
終局究竟是怎樣，只能等待時間的說明。但嘀嗒的故事，或許可以為市場提供一種新的思路，以及在出行市場的另一種可能性。