一個高階產品經理如何進階，需要具備哪些條件，每個階段需要考慮什麼？本文將從高階產品經理的五個層級進行探討，希望對你有幫助。
高階產品經理，如何進階？這是一個需要深思的問題。
市面上關於初級產品經理的解讀很多，但針對高階產品經理的總結卻很少。這是因為0-1年、1-3年的成長是線性的，按部就班、依照規範、掌握技巧，就能執行畢業，進階到高階產品經理。
高階產品經理的成長卻是非線性的，需要一個點一個點攻克，每一點都是質的飛躍。方法論在這裡不太適用，沒有方法論，成篇推文自然也就少了。
但我們還是要成長的，所以這些提升的點在哪，又有哪些軌跡可循呢？這個問題一直困擾著我，整整三年。
終於，在工作的專案歷練中，在學習的寫字思考中，我似乎找到了答案。現在分享給各位高階產品經理或即將晉升高階的產品經理。
在我看來，高階產品經理往上躍遷，至少有五層。每一層都異常艱難，希望我們都勇攀巔峰，越戰越勇。
第一層，是無縫切換的同理心。
同理心是產品入門的基本條件，但入門之後，能否再繼續提升，就是高階產品經理的能力體現。因為他可以無縫切換。
最典型的場景是，對著別人的產品一頓吐槽，說一聲垃圾收尾，這就是缺乏同理心轉換的表現。看看身邊，這樣的同行不在少數。
不誇張地說，這一層至少刷掉了90%的產品經理。多少人頂著高階產品經理的頭銜，仍做著執行的事，寸步難升。
滿足第一層的特徵是，能看懂其他產品的執行邏輯和內在骨架，能察覺到對方的真實意圖，然後微微一笑：原來這就是他們的策略啊。
作為一個典型使用者使用產品，站在使用者視角發表評價，是第一要素。
我們看不懂的產品，不是因為對方傻缺，是因為我們不是目標使用者。
就像刀刀9999的傳奇廣告，渣渣輝們才是目標。我們如果站在自己的角度思考，就會覺得如此廣告，怎麼可能有人來玩？但就是有人來玩，就是有公司賺得盆滿缽滿。
前段時間看常規電視(區別於網際網路電視)，江蘇臺的非誠勿擾，中間插播著空氣炸鍋廣告。冗長無比的10分鐘，買貨還是電話撥號。
2020年了，居然還是電話預定，掃碼做個小程式很難嗎？10分鐘的廣告多貴啊，為什麼不是15秒？
但轉念一想，現在看傳統電視的是哪些人呢？願意在電視上買東西的是哪些人呢？爸爸媽媽們。
上了年紀的他們就是需要10分鐘的介紹做轉化，就是需要打電話到客服，讓客服對接他們完成購買操作。
10分鐘是合理的，必須要10分鐘的講解他們才會拿起電話。打電話是合理的，人工引導才是完整的購買鏈條。
為什麼微光必須要兩個人一起才能看片？微光使用者的問題是孤獨，陪伴才能解決孤獨。
每一款產品都有存在的合理理由，就看我們是否能切換到對方的使用者視角，觸控產品的溫度。
站在使用者角度的另一面是，站在對方產品經理的角度。
對方看似傻缺的行為，背後也有存在的邏輯。遇到問題先不要無腦吐槽，多想想對方的真實用意。
瑞幸咖啡的瑞便利櫃子，跟便利蜂的蜂小櫃和支付寶的刷臉櫃子，並排放在一起。
便利蜂和支付寶都很便捷，掃碼或刷臉開啟櫃門、拿完即走、自動支付。
但瑞幸的櫃子極其難用，掃碼開啟小程式、手機下單、對著櫃子掃碼、等待櫃子出貨、手動去拿，使用者體驗差到極點。更不用說瑞便利還有8點到17點營業，其他時間關門的傻缺邏輯。
等等，為什麼瑞便利要8-17點營業？
瑞便利的目的從來都不是賣櫃子裡的貨，而是為了給門店導流，是給APP要註冊和新增使用者，線上下的場景收割流量，再去資本市場講講故事。
也正因為難用，瑞幸的價格反而是三個櫃子裡面最低的，低價才能讓使用者忍受。
所以，站在別的產品視角，我們能想通很多事情。對方並不傻，只是目的不一樣罷了。
這點讓我想起了揹負目標和KPI壓力的我們，要我們去做，也不見得比他們的解決方案好。
畢竟，產品經理需要的是，邏輯自洽即可。
下一步，就是把使用者視角和產品視角融會貫通，無縫切換。
我們切換了使用者和產品的視角，就能理解市面上的常規玩法，我們就看透了其他產品的骨架，庖丁解牛。
這是內功的修煉。有些事情我們不必親自做，看過一遍，我們就學會了。這也是底層的邏輯，萬變不離其宗的邏輯。
至此，容納百川。當我們做業務時，能快速的找到類似的做法，而不是侷限於行業競品的常規做法。任何我們看過的、想過的，都是把業務做好的參考。
就像線上問診，能不能做成滴滴一樣的打車模式，讓醫生搶單或者派單呢？合理嗎？不合理嗎？
同理心大成的標誌是，隨便拿出一個產品，我們能快速的get到關鍵，以及思考對方可能的演化路徑。
在這一層，我們是同理心強大的產品經理。
第二層，是使用者價值與商業價值的平衡。
與第一層的區別是，雖然看似兩點，但第一層是第二層的前提條件，或者說把第二層做好的前提條件。
產品經理最怕執拗，渡過了前期對高保真原型的糾結之後，就來到了使用者體驗和商業價值的進退維谷。
到底是使用者價值重要，還是商業價值重要呢？
為了理想，追求極致的使用者價值不行。產品經理也要為公司創造價值，具象化就是商業價值，沒有產品一直追求理想(個別除外，如飯否)。換句話說，產品和公司不掙錢，拿什麼養活團隊呢？
現階段的創業專案，對贏利能力和商業閉環無比看重，這都是經歷了幾次風口的燒錢之後，投資人的幡然悔悟。
但為了掙錢，太商業化了也不行。強行的商業化是揠苗助長、割韭菜的行為，而且看似短期內能提升收入，但對使用者的損害在長期上反而可能降低收入。
同樣，產品經理也要善待使用者，知道商業化的底線是什麼，不是一次性擼粉，好比墨跡天氣的終身會員，幹一票就走嗎？
所以，高階產品經理，既要兼顧使用者價值，又要嘗試商業價值。
使用者價值就是商業價值，乍一聽是不是有點奇怪。但，真的就是一回事。
使用者為爽付錢，為獨特付錢。爽和獨特是使用者追求的價值，願意付錢是追求的成本和意向度。此時，付錢就是商業價值。
站在產品的角度，無論追求的是解決問題還是標新立異，產品都要滿足使用者需求。所以，商業化是使用者價值順其自然的事情。
從第一個賣虛擬產品的QQ秀，到現在的英雄聯盟皮膚。從使用者搜尋結果中的商品導流，到買車買房的留資電話，這都是由使用者價值延伸出的商業價值。
廣告是嗎？廣告也是。廣告解決的是選擇問題，節約選擇成本是對使用者的價值。
但毫無節制接廣告行為，不是使用者價值。我們期望的是微信的可樂、手機、寶馬的廣告，不是莆田系的廣告。
因此，商業化是使用者價值的具象化，是部分使用者追求的更高價值。商業化的本質是使用者價值的找尋，尋找使用者願意付費的價值點。
在實際工作中，商業化可能是明確的要求和具體的數字，工作畢竟要有交待。
這就是使用者價值與商業價值的平衡。平衡才能讓各方滿意。
在第二層，我們才成為了一個遊刃有餘的產品經理，遊走在老闆和團隊之間，遊走在使用者與商業之間。
第二層的平衡藝術，預計再刷掉60%的高階產品經理。
第三層，是踐行判斷，知行合一。
與前面的區別是，第二層還是做事，第三層是自己找事，對產品有了更大的自主權。
產品的本質是做決策，針對當下問題收集事實和資料，做出決策和執行方案。
這個過程，是跟未來要結果的過程。產品和版本，就是為通向未來鋪設的道路，產品經理就是走在道路上的踐行者。
要想做個踐行者，首先要有方向。方向是高階產品經理對產品發展的判斷，不是眼下的KPI，至少是對未來三個月的判斷。
其次是執行到位，保證產品跟著思路走，不斷透過迭代和資料驗證自己的想法，然後繼續修正判斷，繼續前行。
這一步，是守正。
判斷的一面是做事，另一面是機會。
我們對未來的判斷，肯定有讓產品發展的機會，讓產品借力打力的機會。
任何事件，其實都跟我們產品能聯絡在一起，關鍵是如何運用。運用得當的高階產品經理，就是絕對的機會主義者。
於是大年初一，我們在線上看到了囧媽。從撤檔到線上，是誰一眼看出了其中的宣發機會。這一步，是出奇。
第三層，能至少再刷掉90%的高階產品經理。為什麼？
讓遊刃有餘的強者再接受新鮮知識，挑戰已有的認知和經驗，容易嗎？太難了。
但這個層級，決定了工作是否出彩，是超越他人的亮點，是汪峰超越平凡的力量。
但大部分產品經理死在了自信上。
第四層，是大的行業視角。
與前幾層的區別是，第四層是戰略層面，前面多是戰術層面。
產業網際網路，產業的到底是什麼？
產業就是行業。產品對行業的價值是什麼？對當下的流通節點、差序格局是否改善，是否讓從業者更好了呢？
這是產品的責任，是高階產品經理的自驅和理想所在。
比如網易雲音樂對獨立音樂人的發展和改造，之前他們不為大眾所知，但現在獲得了足夠的曝光和傳唱，我們也聽到了更多更好的歌。
沒有知名版權，於是切入到獨立音樂人，這就是戰略。音樂行業已經跟之前不一樣。
如何評價一個高階產品經理的大局觀？
大局觀是視野的寬度，是高階產品經理對新聞時事的洞察，對行業發展的判斷，對使用者需求的敏銳感知，對競品友商的動態預知。
執行是大局觀的深度，沒有執行出來的大局觀不叫大局觀，只能叫胡思亂想。大局觀的落地必然影響深遠，這是產品的方向戰略，是對行業格局的再次調整，必然牽扯到行業的利益價值。
好的大局觀在於預判，提前做好了規劃和佈局。
這一層能再刷掉90%的人，因為我們很多人最終成為了順應行業的浮萍，沒有改變，也不願冒險，追求著養老摸魚。
但只要達到這一層，就能讓高階產品經理蛻變為產品總監。
第四層，改變了行業，改變了世界。
第五層，是擔當，無私的擔當。
與前面的區別是，第五層迴歸到產品經理本身，迴歸到原始的大家小家的公私問題。
高階產品經理再往上，肯定會接觸到利益。在面對利益的時候，擔當尤其重要。
有擔當保證我們身正為公，保證不動歪念，不去損害侵佔公司和產品的利益。
善惡看似玄學，但其實跟產品經理息息相關。我們是對使用者善良，還是沒有底線。顧客到底是上帝，還是韭菜。
再看看大廠的反腐力度和高管事故，就知道這一步有多難。流氓不可怕，就怕流氓有文化。有能力的人要是壞起來，必然是大惡。
有擔當，負責任，就是高階產品經理的第五層境界。
身在職場，是追求個人的成功，還是公司的成功？
面對獎勵，是追求短期的KPI，還是長期的產品發展？
這些問題，每個人可能有每個人的答案。但也許有唯一的答案，因為大廠不允許失敗，而界定成敗的就是短期的KPI。
但可以確定的是，產品在追求長期發展的高階產品經理手中，才能迎來更好的發展。
所以，擔當就是面對揠苗助長底線，就是面對弄虛作假的羞愧難當。也許沒有名利的壓力，才能真正的做事。
這也是為什麼擔當是第五層，因為沒有前面四層的鋪墊，我們就沒有機會接觸到利益，就沒有機會去考驗擔當。
所以理解逍遙子招人的標準為什麼是「功成名就、財務自由」了吧。
希望我們都是一個有擔當、有追求的高階產品經理。
究竟是產品成就了經理，還是經理成就了產品呢？
對於這個問題，我想說，問題本身就錯了。
就像亂世之英雄，治世之能臣。沒有前後，也沒有因果，有能力者自有一方天地。
所以，面對五層境界的高階產品經理，每天起床先問一下自己，今天是不是要繼續去改變世界呢？
持續進階吧，高階產品經理。