編者按：本文來自微信公眾號“牛刀財經”（ID:niudaocaijing），作者：黃芳華，編輯：吳大郎，36氪經授權釋出。
高德這家成立了18年的老牌地圖軟體公司，不知出於什麼樣的動機，正式對外宣佈啟動“好的出租”計劃，有趣的是，滴滴前腳趟過的路，高德後腳就跟上了。
這也是我們常常說的“錨定論”，在這樣一個到處藏著機會的時代，自己沒有方向不要慌，只有錨定巨頭就可以了。
看巨頭的戰略在哪兒，然後用自身的技術去切入，就算吃不上肉，也可也跟著喝一口湯。但是，這有個前提，自身得有具備巨頭戰略領域的技能和實力。
“拿來”的名和利出行打車領域依舊熱鬧。
各方的爭奪，再次延伸到了計程車，這個出行大戰的起點領域。
11月26日，高德宣佈啟動“好的出租”，開始瞄向計程車領域。
此前，高德地圖在出行領域的佈局則是透過聚合眾多小的第三方出行平臺，來向用戶提供出行的運力。
除了業務上的針鋒相對、步步緊隨之外，高德地圖這次在“好的出租”這一個名字上的“創新”，也叫人啼笑皆非，感覺一下子把時間拉回到了六年前的出行大戰。
眾所周知，2015年出行大戰的主角，正是滴滴和快的，滴滴快的合併後，在很長的一段時間內快的品牌保留。並且，在今年9月，滴滴重新啟動“快的”品牌名，將出租車升級為快的新出租。
高德這次推出的“好的出租”，奉行了拿來主義，直接從快的新出租找了個“靈感”，成了快的出租的“兄弟品牌”。頗有點想吃出行的蛋糕，但是不知哪裡下嘴，於是抬頭看看，選擇了行業龍頭作為學習物件的味道。
不難看出，好的出租的小心思是，鑑於快的新出租曝光更多，在公眾中有一定的品牌度，如果取為相近名稱的“好的出租”，那當人們提到“快的新出租”的時候，自然會提到“好的出租”，這樣形成一種被動曝光。
當然，這種策略一般來說更適合市場跟隨者，畢竟和其他品牌形成太強的“神秘”關聯，不利於自身品牌的日後獨立發展。
對於高德來說，好的出租的命名就有欠考慮。
在推出好的出租的同時，高德宣佈推出首個司機地圖，為計程車司機提供找廁所、找加油站等功能。
這也是高德的“拿來主義”，不進行任何增量的創新，而是直接抬頭把目光看向同行，拿來就用。
這種基礎性的功能，經歷了充分競爭的網約車平臺實際上早已上線。早在2015年滴滴就開始在司機端推出找廁所功能，2018年8月，滴滴出租車就上線車生活功能，能幫助司機在平臺便捷使用找廁所、加油、充電、違章查詢、車險服務等等等等...
此外，好的出租所提到的自主交接班功能，也就是智慧派發交接班地點順路訂單，實際上大家也都很熟悉，那就是滴滴司機耳熟能詳順路回家功能。
實際上，滴滴早在2013年就針對計程車司機率先上線了順路回家功能，並廣泛應用於網約車，幫助司機在回家或者回公司交班時減少空駛。
所以說，對於剛開始做打車業務不久的高德來說，一個很大的優勢就是不用自己去摸索，按照滴滴等企業此前摸索出來的路子往下走就行了。
這種“拿來主義”本身就是行業後入者的優勢，可以少趟坑，減少試錯帶來的資金浪費。
只不過，拿來主義的同時，不要名和利想著都佔。補足自身不足，不要說成是“首家”。
後來者的優劣勢出行行業的爭奪還在繼續，但是這次是將焦點為什麼放在了計程車行業上，則是競爭白熱化後不多的可選項。
實際上，在出租車業務上，高德也是後來者。
今年7月，滴滴釋出桔行系統，開始佈局計程車資訊化，相關聯的是，兩個月後滴滴釋出快的新出租。
嘀嗒出行也是較早開始佈局計程車業務的，並且，嘀嗒出行較早地就開始向計程車收費。
嘀嗒出行招股書顯示，2019年下半年嘀嗒計程車約車業務收入626萬元，2020年上半年收入1556萬元，實現了環比超過兩倍的增長。
眾所周知，計程車業務在打車平臺的爭奪中有著特殊的地位，一方面計程車是滴滴和快的發家之地，兩家都是從計程車約車業務開始。
另外，計程車由於體系的問題，網約車平臺自上線以來，一直都沒有對計程車的訂單進行過任何的抽成、收費。
經歷了將近十年的時間，這種情況正在發生著變化。
隨著消費者習慣的改變，線上約車越來越便利，計程車行業也在發生著改變。再加上公眾甚至是計程車公司對線上約車行為越來越認可，收費的可能開始鬆動。
目前嘀嗒已經對計程車開始進行收費，並且取得了一定的業績。正是這個時候，高德大張旗鼓地衝擊來。收割市場的急切心理也非常地明顯。
另外，對於運力的急迫需求，也是高德此次開展出租車業務的目的。
高德地圖自上線打車業務以來，憑藉聚合打車的模式，聚攏了一批小的第三方打車平臺。
這種模式的好處就在於輕，憑藉自身地圖業務的流量，可以導向其他約車平臺，自身沒有“控車”的壓力。同時，在經歷了網約車的多重爭奪後，高德地圖的加入可謂是坐享其成，這也是一種拿來主義。
但是也有困難。
首先就是運力。眾多小的第三方平臺在網約車的領域並沒有實現長尾效應，也就是說，滴滴一家平臺就佔據了主要的運力。
據此前思略特諮詢公司的資料報告顯示，截至2019年9月，滴滴出行佔據了國內網約車市場91%的份額，而美團打車、首汽約車、曹操專車、神州專車、易到用車分別擁有餘下市場的2%、2%、2%、2%、1%。
眾多玩家陸續進場後，滴滴依然能佔據如此高的市場份額，核心就在於“控車”。憑藉強大的規模效應，滴滴在司機和乘客端，都有著訂單、品牌、使用者等多方面的優勢。
無論是高德還是美團打車，都在經歷了猛烈的流量傾斜，打車補貼後，竟然絲毫沒有動搖滴滴的市場地位。
而計程車，可以說是這些出行平臺的一個可能。
根據交通運輸部的統計，當前計程車的線上化率不足10%。
這對於高德這樣的玩家來說，拉攏計程車公司的資源，也意味著可以快速擴充運力。另一個問題在於，高德手握大把使用者，但依舊不盈利。
挑撥和對立無益高德在打車業務上，有些投機取巧。
不止是名字上“好的出租”直接碰瓷“快的新出租”，還有就是司機服務的功能上，比如此次高德特地將找廁所等功能拎出來。
實際上，噱頭的意味更大。
高德作為一家地圖服務商，廁所、加油站等功能都是現成的資源，如果有心做產品，這些增值的功能，應該是一早就上線為司機提供的，並不需要單獨作為司機服務的賣點。
此次將這些功能做為買點，高德的功利性、目的性變的十分明顯。
此外，在此次好的出租的釋出上，高德還有很多“態度鮮明”的針鋒相對。
高德地圖對好的出租的宣傳點，還重點落在了“不做‘運動員’”、“不做‘打工者’”、“不做‘替補’”上。
高德將自身的聚合模式，和有“控車”能力的網約車平臺進行了對立，尤其是，這種意味明顯的挑撥，是在對立計程車公司和網約車平臺，樹立一種“敵人的敵人就是朋友”的氛圍。
高德出行自上線以來，就一直透過樹立對立來拉攏各方資源，這種行為非常的短時，而結果是，聚合模式依然沒有成為主流。
要認清的是，網約車和計程車早已經不是敵人，網約車平臺和計程車平臺也可以更好地融合。
對於網約車平臺來說，更大的目標應該是把盤子做大，很簡單的道理，打車的人多了，原先不打出租的人也會打出租車，這是整體的一個行業教育，關鍵是做大盤子。
當前網約車平臺推動起來的市場，早已經是增量了。
一個最簡單的例子是，滴滴順風車下線的當天，北京的打車就爆單癱瘓了，但是這麼多年，北京的計程車一直保持在7萬輛左右，並沒有大幅減少。變化就在於，市場的需求量已經大幅提升。
出行行業的根本，還是在於場景和“控車”。
攜程專車立足於接送機服務，車企憑藉自身車輛的優勢推出出行服務，這些都是很好的出行行業在場景和“控車”上很好的嘗試，對於高德，為什麼不能換換思路？
在企業的競爭中有一個爭論：那就是先發有優勢，還是後來者更有優勢？
既然是爭論，自然是各有利弊。後來者，往往能夠避免先行者趟過的坑，避免資金的損失，可以充分地權衡各方利弊。
尤其是在透過補貼激烈緊張市場的行業，後來者還有以小博大的優勢。但是，後來者想要實現超越，信奉“拿來主義”做無腦的追隨者，無異東施效顰。
高德的“拿來主義”，仔細來看和抄襲又有什麼分別。別人做什麼業務自己就做什麼業務，別人有什麼功能和產品自己就做什麼，這種“拿來主義”的依賴，導致最後連名字都改一改直接用，業務上尚且如此“敷衍了事”，怎能保證服務呢？