面臨數字化轉型拐點，地產企業做了五大相同動作
隨著房地產紅利衰退，如今房地產行業已從黃金時代走進白銀時代，地產行業普遍面臨高位拿地、開發模式轉變的壓力。
在這種競爭格局下，未來的制勝關鍵點在哪裡？這是每個房地產企業必須要考慮的問題。
相比其他行業，房地產行業的數字化起步比較慢。
但是，隨著5G、區塊鏈、人工智慧等技術在房地產行業的不斷滲透，越來越多的房地產企業開始重新審視自身的IT能力。
同時，房企意識到要想獲得可持續發展，就需要對市場有著更敏銳的洞察力，以及快速落地的能力，這背後離不開數字化升級。
克而瑞統計資料顯示：超過 80% 的房企開始了數字化佈局，超過 50% 的房企成立了數字化團隊。
據鯨犀觀察，房企的數字化轉型的建設存在一些共同點，那麼這些共同點是什麼呢？
01
數字化第一步是資訊化
地產行業，特別是頭部房企，組織架構龐大，業務體系複雜。想要實現數字化，第一步需要的是內部管理的資訊化。
以碧桂園為例：
從 2018 年初開始，碧桂園從2018年開始就重點推進資訊化的建設。2018年 11 月，碧桂園成功上線了以 SAP 為核心的碧合計劃。
透過搭建統一入口、統一業務、統一資料平臺，賦能財務、人力等領域的資料共享能力，極大提升使用者體驗的同時，將業務操作效率提速一倍。
同時，碧桂園成立了專門的數字化團隊。從2018年最初不到 100人，迅速擴充套件到了1000+ 人的規模。
不得不說，碧桂園針對數字化轉型進行的投入是非常多的。從目前的成效來看，這些投入也是有價值的。
在房企面臨升級轉型的時候，數字化對於組織架構最佳化及個人、群體效能的提升更加全面。
02
重視“資料”和“流程”
房地產行業已進入全面轉型期，房企之間的競爭，已由規模和利潤之爭，轉向服務和生態之爭。
服務和生態之爭，首先就要求房企需要重視“資料”和“流程”的問題，如何下情上令，如何上令下行？
以越秀地產為例：
越秀地產自2017年開始佈局數字化轉型就牢牢抓住了2大關鍵：“資料”和“流程”。
資料解決的是經營狀況下情上達的問題，而流程解決管控指令上令下行的問題。
資料驅動流程，流程承載資料，一上一下的溝通形成了企業洞察力與執行力的完整閉環。
在流程方面，利用精益管理思維讓流程能夠更加簡潔高效。
在資料方面，統一資料口徑滿足管理報表、財務報表和上市公司報表需求，與業務無縫銜接讓資料更加精準。
同時，在資料方面還需要注意“資料孤島”的問題。在傳統的IT架構中，業務系統是分隔的，面對不同的業務運用。在過去計算機的算力不足以支撐所有業務資料的情況下，這種IT架構是比較高效的，但是目前可以採用中臺方式去解決這個問題。
03
分階段踐行數字化戰略
羅馬不是一日建成的，數字化也是。
房企推進數字化轉型，是為了降本提效，提升業績水平。有些房企缺乏對數字化的正確認識，很多數字化的專案一上線希望馬上看到成效，短期內沒有業績產出，馬上就放棄了，沒有耐心再進行投入。然而，數字化轉型是一項長期的戰略行動，需要長期投入。
目前從整個地產行業來看，很多房企的數字化轉型還處於試水，打磨，探索的初期階段，因此在短期帶來的改變無法覆蓋投入是很正常的。
如果房企要做數字化轉型，就要做好長期規劃，一步一步走。
以越秀地產數字化建設3大階段為例：
第一階段（2021-2022年），這個階段進一步完善數字化佈局，聚焦核心數字化業務場景實現智慧運營，在住宅和商業產品數字化升級尋求價值突破，開始建立數字化創新機制。
第二階段（2023-2024），這個階段藉助前期沉澱的資料資產，精準滿足客戶需求，推動產品和服務的快速迭代和全面數字化落地，同時提升內部數字化協同，初步產生協同效應。
第三階段（2025後），這個階段打造地產產業生態，深度接觸併合作同業/異業數字化業務領先的實踐企業，企業之間共同創造和創新，實現生態和產業的數字化。
頭部房企數字化轉型猶如大象轉身，只有分階段踐行，才能達到目標。
04
重視數字化的階段性里程碑成果
為什麼很多企業沒辦法堅持數字化轉型？
很多企業每年都是有一定的KPI考核的，需要算一定的投入產出比。房企數字化轉型前期投入成本高，但是等待里程碑的成果時間週期又長，很多房企的管理者缺乏一定的耐心。
所以，一開始設定戰略的時候就將階段性的里程碑成果考慮進去就顯得非常重要。
以“我愛我家”地產經紀企業為例：
“我愛我家”的數字化轉型在業內贏得好評，其中有一點很重要，就是其數字化轉型過程中，設定了清晰的階段性的里程碑成果考核。
“我愛我家”一邊要支援業務在現有模式下運轉，一邊要打造新產品，支援業務的轉型。
打個比方，就是一部在路上跑的車，在跑的過程中，不知不覺把輪子和引擎升級和換掉。
整個過程週期較長，所以在轉型的每個階段要有相應的階段性成果出來。
這就要求地產企業對專案管理的進度把握能力很好，什麼時間節點要產生什麼樣的成果，一定要有控制力。
只有這樣在不同的階段呈現不一樣的階段性成果，一次又一次的相互配合過程中，信任才會慢慢增加，形成良性迴圈，房企的數字化轉型程序才能加快。
05
規劃數字化人才建設
既然要“打仗”，那麼當然不能缺少“練兵”。
房企的數字化轉型人才目前相對比較稀缺，獲取數字化人才是房企建設數字化的關鍵。
“華潤置地”為華潤集團的地產板塊業務佈局，“華潤集團”就建立了“華潤大學智信學院”專門培養數字化人才。
作為數字化人才培養基地和經驗交流平臺，智信學院將有助於華潤內部關於數字化認知的培訓和塑造，改變內部人員對於數字化的各種有偏差的認識。
同時，智信學院培養專業人才、激發創新精神、聚合科技專家資源、打通產學研渠道、促進科技成果轉化，構建和諧共贏的產業技術生態圈，為華潤集團各產業的數字化轉型和智慧化發展提供持續動力。
房企自己應當有意識培養數字化的人才，並且規劃好數字化人才的內部晉升途徑，這樣有利於數字化人才能夠更好地服務於企業的數字化轉型。
雷鋒網雷鋒網雷鋒網