每日優鮮徐正：那些字字帶“血”的經驗

湖畔大學 徐正

徐正大概不需要多做介紹。作為每日優鮮的創始人，他是近幾年國內網際網路創業浪潮中的明星選手，身上的標籤眾多：15歲考入中科大，不折不扣的少年學霸；28歲成為聯想集團最年輕的事業部總經理；2012年，聯想進軍農業領域，徐正又轉戰負責水果事業部；2014年創辦每日優鮮。

國內的生鮮電商市場競爭激烈，但每日優鮮前置倉的獨特打法一直穩居前列。根據不完全統計，每日優鮮至今已累計獲得9輪融資，是垂直賽道里的獨角獸。

徐正是中科大數學系畢業，典型的理科生思維，對數字和算賬尤其敏感，他能把每日優鮮的每筆賬都算得清清楚楚，比如做前置倉時，店面位置有陽鋪（人流量大、順應人流方向的店鋪）和陰鋪（人流量小、逆著人流方向的店鋪）的差別，而每日優鮮選擇的是陰鋪，因為兩者之間每平米租金差3倍，坪效差3倍，合計起來算是差了9倍，更划算。

我相信，徐正並未在答辯現場完整呈現其對於企業經營以及行業現狀的深度思考。但從答辯內容的交付看，他分享的內容確實可圈可點，收穫了現場創業者的諸多好評：“字字帶血、都是打出來的經驗”“體系和實踐都極其全面”……

下面請跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽徐正到底是怎麼說的：

我今天分享的主題是“每日優鮮的管理三板斧”，主要從戰略、組織和運營三個維度講講企業的經營管理方法論。

很多人都知道，每日優鮮是生鮮電商平臺，通俗來說就是賣菜的。但中國的賣菜行業極其落後，有多落後呢？

中國改革開放40多年，一線城市的很多消費領域達到了發達國家的水平，但在北京，依然可以看到周邊的農民趕個牛車，弄著一車瓜，拉到小區門口在賣，這就是賣菜行業的現狀。

為什麼會這麼落後？

第一，群眾基礎大。

生鮮行業受眾人群廣，中國14億人每個人（嬰兒除外）都吃菜。大城市的買菜頻率大概是一週兩次，小城市是大城市的2倍，因為小城市的休閒時間較多，買菜成為了一種生活方式。所以這是個廣眾、高頻的生意，天然就競爭多。

第二，行業鏈條長，冷鏈分佈零散且落後。

整個農業的供應鏈非常長，從種果蔬到成熟，再到菜販子來收，菜販子再賣到超市、各種零售渠道，最後才到你手上。所以，地頭價一塊錢的菜，到超市賣3塊，真的不貴。

賣菜行業的落後，還因為中國的冷鏈基礎設施尚不完善，配套少，冷庫面積小且分佈零散。運輸過程中，中國的運輸環節95%是斷冷的，而美國的95%都是冷鏈運輸。只要斷冷，就容易有損耗。

比如，我把一車貨賣給老王，貨從我的倉庫搬到他的倉庫，菜、水果經過一冷一熱，就會腐爛，產生損耗。

第三，客單價低，產品統一管理難，盈利難。

在這個行業，生意做得越大，生鮮的成本就越難控制。只要一出現波動，損益模型的資料就變了。所以，管得細就特別賺錢，管不細就容易賠錢。這個行業平均都賺錢，但賺錢的和不賺錢的，波峰差極大。

第四，人才比較少，活多，錢少，地位低。

我們之前在全球買農場、招員工時，發現智利的農業從業人員70%是本科畢業，智利有個天主教大學（相當於北京大學），最好的專業是農科，這個國家對農業是很尊重的，並且從業者的職業也細分很多。但在中國，farmer（農夫）不是職業。

我們在招人的時候，農業大學畢業的學生就不敢大聲說話，特別不自信，同樣的崗位，在普林斯頓大學畢業的學生，聲音就特別大，恨不得說兩遍。但其實，不管你是哪個學校畢業的，你乾的都是同一個職業、同一個崗位，沒有高低貴賤之分。

如果崗位很光鮮，不給錢人家也願意幹；不太光鮮，給多少錢，也不見得願意幹，年輕人就是這樣。

毫不誇張地說，賣菜行業鏈條長，人員就比較複雜，有來自華爾街的，有普林斯頓數學系的博士，也有地裡的同學，有說英語的，有說法語的……所以挺有意思，一個賣菜的要搞管理語言。

我們統一的管理語言就是：簡潔，不要搞得太複雜，所以我們的組織體系只有三個部分：戰略、組織、運營。戰略分為趨勢、全域性、節點；組織分為心、腦、體；運營分為目標、演算法、覆盤。

在公司內部，我們談管理只談這九件事中的某一件。你的業務沒做好，是這九個裡哪個出了問題；做好了，是九個裡哪做好了，反反覆覆地說。

1.既要AII IN，又要慎重

行業週期越長，越要順勢而為

一個行業的週期越長，就越講究順勢而為，在終局處佈局，堅持做長期有價值的事。比如農業、零售，就是典型的長週期行業。

假如你做零售，追求當下最熱的業態，但零售行業形成足夠的規模是需要時間的，等你形成規模的時候，業態生命週期又快結束了，所有的努力都被抵消。相當於在一個下降的山上，你怎麼爬，好像都不太高，這就叫趨勢。

真正有價值的事情，最後都和時間相關

公司發展的第一件事情，管理者要去想十年後的好業態是什麼？哪怕你是個創業公司，今天做的事，十年後有價值，今天就去做。今天做的這個事，十年後不太有價值，就暫時不要做。

真正有價值的事情，到最後都和時間相關。比如品牌的使用者心智，沒有時間的積累，是出不來的；比如供應鏈的網路效應，也是跟時間相關。一個創業公司，真的想幹點啥事，沒有任何單點資源優勢，說白了，就得AII IN（全部押進）。

我們既強調AII IN，又強調極其慎重，所以我們內部有個做法，叫做直覺、邏輯、資料三環驗證，這三環都確認後，才是趨勢，才能AII IN。一環不在，就忍著，實驗完了、看完了，刪掉。所以我們做了很多業態嘗試，但真正ALL IN進去的並不多。

戰略中，最重要的就是趨勢判斷。當公司的大方向對了，後面都是在同一方向上做調整，調整成本是極小的。“方向對了頭，一步一層樓”，就是這個味道。

2.每日優鮮為什麼堅定選擇前置倉

第一，關於前置倉，我們有個終局思考。

十年後，生鮮行業依然是多業態並存，有的業態會成為人群的主流業態，大約佔使用者購買頻次的二分之一，不過使用者也會分散到其他場景去購買，但這些場景都不是主流業態。所以我們關心的是什麼是主流業態，不做非主流業態。

第二，一個業態一定要賺錢，而且隨著時間的推移越來越好賺錢。

今天，你鍛鍊完組織能力後，當生意變簡單時，你的組織就是躺著賺錢。最怕的是先賺了簡單的錢，組織能力很差，環境越來越難的時候，開始研究企業問題，那就很麻煩。

什麼事情是未來越來越好賺錢的？零售。我們是賣菜的，希望賣出去的菜，毛利率越低越好，這是為使用者服務。若想降低毛利率，就要降低成本。在生鮮行業，成本主要是租金、人工和損耗，誰這三個低，誰的交易成本就最低。

 看租金。

前置倉有2大好處：第一，空間利用率高。每300平的前置倉，空間利用率約等於3倍面積的超市，因為不需要設定公共的雙向過道，貨架空間往上可以更高。

第二房租低。中國的很多房地產商蓋完一個小區後，往往是能開店鋪的，先給它開上，於是就出現了很多陰鋪、陽鋪。陽鋪就是人流量很大，順應人流方向的店鋪，而陰鋪就是很背街的店鋪，不順應人流方向。

城市越發達，商業越發達，陽鋪、陰鋪的租金價差越大，最少差3倍。商業越不發達，陰鋪、陽鋪價差約乎沒有，因為這塊土地沒有額外增值。所以我們做前置倉，選擇的就是陰鋪，單平米租金就差3倍，坪效差3倍，其實差了9倍。

 看人工。

做生鮮很大一部分的成本，就是理貨員要不斷地在貨架上理貨。而前置倉不要理貨員，我們透過APP可以把所有的交易線上化，交付依然線上下，弱化成一個倉，由店退化到倉。

這樣，所有的交易管理都在線上，可以給使用者更好的數字貨架，使用者可以按他的購物習慣擺。相比物理貨架，數字化的貨架能提高20%的營收。

 看損耗。

前置倉，是把所有的商品在中心倉分選完、包裝好以後，給到使用者、給到門店。因為使用者自選的時候，損耗極高。

生鮮行業就這三件事情，你比別人便宜，你就贏。

我們要去觀察，這個事情對使用者是否有增值，比如去買菜的時候。一個使用者的零售行為有三個關鍵時刻：出門前、購物中、回來後。我觀察女性客戶去買菜時不太重視（外表），扎個辮子，戴個帽子，穿個休閒服就去了。

女性買什麼都是開心的，除了買菜。因為出去買完菜，還要回來擺到冰箱裡，很麻煩。如果出門買菜不開心，為什麼還要讓她去店裡買呢？她肯定希望有好快多省的平臺把生鮮蔬果送到家裡，還能把時間省出來，做更有價值的事情。

這是我們基本的判斷，使用者需求的深處是什麼。對人性直覺的觀察、商業邏輯的計算之後，就是實踐。說一千道一萬，實踐是檢驗真理的唯一標準。北京做前置倉，試完一個店，不錯，又試，等試到了幾十個了，才覺得這事行了，就砸大錢AII IN。

3.企業核心能力比邊界更重要

有了大方向以後，就要一步一步開始謀局。謀局，看得是長期。從長期來看，你的核心能力會比你的邊界更重要。

老話說“練拳不練功，到頭一場空”，講的就是核心能力比邊界重要。拳打出去就是邊界，你的內功就是功。當有內功的時候，打哪都可以。

當年毛主席說過一句很經典的話，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”。地是什麼？就是地盤，你的公司的商業邊界。人是什麼？在當時，人就是核心能力。

我們很容易被邊界所誘惑，而忽略了能力本身。透過打邊界，得到一種能力，這樣的成功是可持續的。能力又分很多種，有進攻能力，有防禦能力。進攻能力源自對變化捕捉把握的能力，投資於未知；防禦能力源自不變的東西，什麼東西越不變，越要去做。

有了這些基礎的思考，就會知道我要打什麼邊界，透過這個邊界，我要取得什麼能力。於是，你就會開始設計組織架構，變成一個全景。

在謀局布篇時，縱與橫、分與合很重要。如果你想建立一種核心能力，最好是整合成橫向平臺，賦能到邊界，這樣才能在打的過程中打出核心能力。

分與合，新業務一定要拆分成獨立閉環，從老業務分離出去。讓新業務“五獨”俱全，獨立的組織、獨立的預算、獨立的目標、獨立的團隊、獨立的激勵等等。長到一定程度之後，該合就得合。

4.即便生意不錯，也要時常練“兵”

第一，作為CEO，你要知道整個“戰場”的生死點在哪兒。

有些事情、環節、節點做好了，全域性才有贏的必要條件；有些事做不好，就會全盤皆輸。這些事情就是命門，需要反反覆覆和團隊分析溝通。找到了命門的事情，投入再多的資源都不叫浪費，反之亦然。

在生死攸關的時候，你天天盯的這幾件事，就會把資源吸走了，因為高管、員工發現你只關心這幾件事時，他就會跑到這孔雀開屏，給自己找存在感。用這樣的節點，吸納組織中的資源，吸得越多，管理效能就越簡單。

公司這麼多人，這麼多事，這麼多經營動作，要花在你認為生死攸關的事上，否則每天日常運作，都是在消耗資源。

第二，在時間、空間上，要有節奏得打。

在一個節點、空間上，把資源集中後，實操起來比較難的是你的組織是否足夠柔性，因為你每個階段會在某些地方打“殲滅戰”，經常會需要切換“戰場”。這時候，你有多少個機動性人才就顯得尤為重要。

平常的時候要訓練員工的機動性，讓他們有完成多種任務的能力。否則你找到了節點，沒人打，也沒用。哪怕最近生意不錯，沒有節點，也要搞一點“軍事演習”，找節點鍛鍊“部隊”，否則真打仗了，又來不了了。

講組織的時候，其實有些東西是相通的。比如在阿里，叫心、腦、體；在騰訊，叫員工思維、員工能力和員工智力；在聯想，叫團隊愛打仗、團隊會打仗、團隊能打仗。但一對比，好像是相通的，只是表達方式不同。

1.文化沒有最好的，只有適合的

我們借鑑過來學習，就成了組織管理的框架，叫心力。心力講的是組織文化，本質是一種相信的力量。當一個人相信一件事情和不相信一件事情，生產狀態、戰鬥狀態和戰鬥力是截然不同的。

如何理解心力？

第一，在辦公室，人均10平米，佔有最大空間的是什麼？是文化。你要營造一個場，讓員工向這個場的引力走，形成一種言談舉止、行為說話、辦事、思考問題的一致性，這就是我理解的文化。

第二，文化沒有最好的，只有適合的。一個企業做的是什麼事，服務什麼人，創造什麼價值，這叫“道”。你應該做什麼樣的人，就是你的“德”，做不同的事需要不同的“德”。

以每日優鮮為例，我把業務分為四個象限：價值鏈條的長與短，這是橫軸，創造價值後產生的毛利高與低，這是縱軸。短價值鏈，毛利高，文化基因屬性一定差不太多，因為生存環境決定了適合這個環境的物種基因，只有符合這個道的德，才能活下來。

比如騰訊某業務是個短價值鏈，從產品研發到運營，差不多8個月業務就能上去，鏈條也很短，但毛利極高。這樣的業務就是我可以失敗，但不能錯過，所以騰訊要極大地鼓勵自下而上的創新，表現出包容和寬容。

有些領域就是價值鏈很長，毛利又極低，比如零售。所以，對於零售行業的要求是：講紀律，一切行動得聽指揮。我們內部講，有規矩按規矩辦，規矩不合理，先按規矩辦，然後再找制定規矩的人改規矩。

一個企業的基因文化越適應所處的生存環境，發展得越好。所以進化論說，活下來的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適合環境的。

第三，核心價值觀，要解決你在面向行業所需要的“德”的建設中，最容易產生組織分歧的點，就是企業的核心價值觀。

企業一開始三五個人，有沒有企業價值觀，沒那麼重要，但到了使用者第一、春節不打烊的規模，就需要核心價值觀。

每日優鮮的文化叫奮鬥文化，奮鬥文化主要有兩個：第一是企業發展階段決定的（創業企業）；第二是行業決定的（苦逼行業）。所以我們的使命、願景、價值觀是什麼，列得清清楚楚。

比如，什麼叫使用者第一？

當用戶利益和員工利益衝突了，往“死”了收拾員工，告訴他使用者利益第一；當用戶利益和股東利益衝突了，拿錢賠使用者，股東吃點虧；當用戶利益和老闆利益衝突了，老闆也賠使用者。反覆地讓利益衝突的案例浮出來，讓大家真實地感受到。

再比如，平凡人成非凡事。

不同的人在一起，需要解決的就是組織融合的問題。有一些特別牛逼的人，本事大，但境界不高，所以我們強調招這種人要有平凡心。

再牛的人，去前置倉打包是少不了的，幹完以後看他說啥，我們的演算法小哥就很好，有天大的本事，還有平凡的心。但有些人幹完了，跟HR說公司怎麼能讓我幹這個呢，浪費我半天時間，恐怕這類人跟我們走不長久。

還有一類是平凡的小哥，可能因為出身的原因，因為年輕的時候沒努力的原因，在人生這個節點幹一個配送的工作，那也要跟他聊，聊到他內心去。

2.招聘本質上是基因雜交

有了文化以後，還要有打仗的團隊，也就是組織能力。組織能力的建設，絕非一日之功，今天搭建的組織能力，一定是為下一場戰役準備的。

組建組織能力就是招聘、培養、激勵。

招聘，本質上是基因雜交，把有這種組織能力的人與你現有的組織進行基因雜交。這時，要注意：引進的人才是業界頂尖的，成批引進；建環境土壤，給這些人6個月的磨合時間，否則請進來，折騰半天又走，對組織傷害更大。

培養，本質上是基因遺傳，所以要找到在這個領域有體系知識的人，而不是有經驗的。有體系框架的人，才能進行培養，才會讓有潛質、有基礎的人能夠被給予信念。

激勵，本質上是基因突變。透過賦予崗位的責任和機會，激勵那些有潛力、暫時沒能力的人長出能力。最好是找年輕的高潛幹部，跟組織有感情、有沉澱的人，打了敗仗能收回來的人，以及吃了虧、受了委屈能接受的人。

3.中層80%的時間都在開會，就是權責利出了問題

組織機制在阿里叫體力，其實就是規則的力量，團隊能打仗。我們覺得責權利的機制，是組織戰鬥力的基礎。

我有時候喜歡去各種會議室，坐在那兒旁聽，觀察今天開什麼會、為什麼是這幾個部門、為什麼請這幾個人，開會講什麼，你會發現有的人崗位責任很清楚，但權力不到位，所以他要開會協調擁有這個資源的部門跟他一起搞這個事。

一個崗位完成目標的核心資源，如果要靠協調，這叫責權利不對等，機制就會極其低效，開會是最沒有生產力的。如果組織的中層，80%的時候在開會，說明責權利定義出了問題，就容易產生官僚。

從公司治理的角度來看，決策的規則比具體的一個決策更重要。一個班子定個事，對了、錯了，很重要，但比這個更重要的是如何定事。隨著企業業務的不同階段，每個班子的決策機制都要有，決策完了，統一行動，團隊能打仗。

有了戰略，有了組織，最後得抓執行拿結果。運營其實就是三件事：目標、演算法和覆盤。

1.經營崗位的目標是“既要、又要、還要”，執行崗位的目標是“只要”

第一，目標就是建模型，用數字來表達你的商業邏輯。

你的生意想怎麼做，一定要變成數字集合，很多時候目標定下來，就叫收入和利潤，沒意義。背後要把收入增長模型是怎麼產生的想清楚，還要往下拆每一塊的費用結構。

報表管完以後，他知道做哪個事，會產生什麼樣的結果，就是幫他建模型了。否則目標是目標，動作是動作，兩套系統做事。你需要花一些時間，讓財務團隊把你的商業邏輯數字化表達出來。

第二，建立目標管理的過程管理，否則組織建設極其低效。

你要看組織有多少崗位，3~6個月的考核目標、激勵目標，跟你的生意的關鍵因子相不相關。

經營崗位的目標，一定是“既要、又要、還要”，比如不能只有收入不看利潤。經營就是把矛盾的目標做好，否則不要做經營崗位。執行崗位目標一定是“只要”，你只要把這件事做好，就很好。

一段時間下來，一場仗下來，你要看看組織的各個崗位的目標，定期梳理。

2.把企業的商業行為定級：有些機器幹，有些人做主

第一，把過程拆分，用演算法來實現你的商業邏輯。

機器有演算法，人也有演算法，演算法就是企業做這件事的計算模型。達成經營目標的過程，就像開汽車，是由大量重複的經營動作構成的，每一個動作都是一個演算法。

一個經營決策，是人做好，還是機器做好？抽象出來，機器做得好，就讓機器做演算法，人做得好，就讓員工做。

每個經營動作，是由輸入、思考、輸出構成的。最終做完這件事，就會沉澱一次資料資產。沉澱下來的資料資產，可以讓演算法變得越做越好。

有了演算法，企業經營的很多動作就變成了核心元件。我們把每日優鮮的生意定義出300多個核心元件，這300個事情都是由輸入、思考、輸出構成的，我們就坐在那研討，5~10年後，哪個動作適合人幹，哪個工作適合機器幹。

然後，我們學習了自動駕駛的五級定義，把企業所有的商業動作定義成L1到L5的五個等級：

L5：純機器幹活，人都不要想了；

L4：純機器幹活，但人要做輔助輸入，給一兩個引數的判斷；

L3：機器做一半、人做一半，我們暫時不搞，因為投入產出最差；

L2：人為主做決定，但機器在事前給你決策依據；

L1：人為主，但機器事後給你“這個決定最後的資料結果”，讓你自我訓練。

經營的300多個動作變成這五級的時候，就定義清楚了，用多長時間把它做到哪一級。當你300個經營動作，都是有演算法的時候，你不用管了。

第二，讓所有的崗位有簡潔的經營儀表盤。就像開自己的車一樣，有個儀表盤，自己根據狀況來做判斷。現在車的狀態是什麼，大家都能看到，就不需要用管理去界定、去開會。

3.覆盤四步法：回顧、對比、分析、總結

覆盤，就是四步法：

回顧目標。覆盤一件事的時候，不要腳踩西瓜皮打哪是哪，說好到東邊取糧倉，結果撿了個玉璽，也說挺好，但你當初的目標是種好地，所以要經常回顧目標。

對比你的目標，評估你幹成了什麼，對標評估結果。

 分析目標結果，達成和達不成的原因。

  總結規律，下次用的上才有用。

在組織堅持推行，“小事小覆盤，大事大覆盤”，“小仗小總結，大仗大總結”，反反覆覆地覆盤當初的決策、執行等等。

覆盤的過程有種力量叫真誠，真實地面對環境，誠實地面對內心。

最後想說的一句話是：因為行業落後，被逼無奈，需要一套簡單粗暴的管理體系和管理語言，哪怕它全是錯的，我們也只能這麼走下去。不管怎麼樣，創業是和平年代最好的人生修行。

【文章由湖畔大學&筆記俠（Notesman）聯合整理】

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