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分享嘉賓：周航，順為資本投資合夥人（左）；梁寧，產品戰略專家（中）；沈勁，高通公司全球副總裁、創投董事總經理（右）。
注：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
責任編輯| 智勇 君莫笑審校| 筆記達人001號
值班編輯| 石榴
第 5163 篇深度好文：10028字 | 20分鐘閱讀
商業思維
筆記君說：
話不多說，直接上乾貨~
一、2020年，3個關鍵詞
梁寧（產品戰略專家）：在2020年這個時間節點，我們三個人能有機會“佔用公共資源”聊個天我覺得還是挺榮幸的。兩位，如果用一個詞來描述一下你們對2020年的感受，你們會用哪個詞兒？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：從工作角度來講，反思描繪了過去幾個月我的生活狀態。當然，除了工作之外，我們還有人生，我經常提醒自己和他人還是要“超脫”，要把眼光放在我們現在看到的這些風雲變幻之上。
梁寧（產品戰略專家）：“反思”和“超脫”這兩個詞都很有意思。2020年是歷史的轉彎處，原來大家遵從本能，遵從經驗，但在今年都遇到了巨大的挫折，值得我們重新去思考的東西也有很多。航叔會用哪個詞？
周航（順為資本投資合夥人）：我對2020年的感受就是一切都超過了我的認知邊界。我現在在北京，剛剛回國不久，解除隔離也沒多久，我從來沒有連續8個月在國外的一個地方待著，進入了一個自己不能控制的環境，包括隔離。
這種經歷肯定是過去沒有的，不管是個人的生活感受，還是對宏觀事物的觀察都超過了我自己的認知邊界，我突然發現在2020年線性思維不好使了。
梁寧（產品戰略專家）：如果用一個詞描述的話，會是哪個詞？
周航（順為資本投資合夥人）：超綱。
梁寧（產品戰略專家）：如果你考試遇到了超綱的題，要怎麼做？
周航（順為資本投資合夥人）：那就開始瞎蒙了。
周航（順為資本投資合夥人）：肯定經歷了很多，我認為中國今年的創業公司的表現和他們的變化給了我特別大的啟發。比如，所有人都關注的Tik-Tok（抖音海外版）。
在此之前，我認為中國企業的國際化，尤其是帶著文化、社交、價值觀屬性的產品很難走出去。
當時，我甚至比較偏頗地認為中國可能只有電商類的東西才有機會國際化，內容、社交都不太容易，但是當我看到我的孩子天天樂此不疲地跟她的同學、朋友一起玩Tik-Tok的時候，我就感覺人類不管有什麼樣的文化，其中都有一些共性的東西。
他們知道Tik-Tok來自於中國，但他們完全不在乎它來自哪裡，當他們聽到Tik-Tok有可能不能玩了，他們感覺非常傷心，而且不解。
所以，我的第一個啟發是中國企業更強大了，走向世界變成全球化的企業一方面是有機會了，另一方面世界開始需要和擁抱真正屬於中國創新的東西。
二、危中窺機，角逐從未停止
梁寧（產品戰略專家）：2018年的GMIC上我們聊過一次，當時說的是“破圈”的話題——如何“破圈”到五環外。這次Tik-Tok破圈到了全球，下沉到五環外的4-6級市場，向外擴充套件到全球，擴張到歐美的主要人群之中，為什麼它能破圈？
大家就覺得Tik-Tok玩起來讓人很高興，是年輕人喜歡的表達方式，他們已經覺得從FaceBook（社交軟體：臉書）到ins（社交軟體：照片牆），再到Tik-Tok。我的孩子們，有了Tik-Tok就不玩兒ins了，年輕人就喜歡這樣表達，這樣溝通。
梁寧（產品戰略專家）：為什麼玩Tik-Tok就不玩兒ins了呢？航叔覺得“ins+短影片”能變成Tik-Tok嗎？
周航（順為資本投資合夥人）：ins是加了短影片，但是ins本身是圖片社交，大家用得最爽的是濾鏡和各種圖片，更純粹的、滿屏的短影片還是Tik-Tok更帶勁，大家一起跳舞、唱歌，這種表達屬於年輕人。
梁寧（產品戰略專家）：航叔認為第一個給你啟發的是中國的創新是可以全球化的。聽你的意思，你還有好幾個啟發。
周航（順為資本投資合夥人）：對。Tik-Tok後來遭遇了這麼多事情，我們更多的是從創業者的視角去觀察。但是，我們觀察別人並不只是為了簡單評價一下別人，更多的是對自身有什麼啟發。
我的第二個啟發是，走向全球是中國所有有能力的年輕企業的雄心，同時走向全球不是一蹴而就的事情，要有十年的精心準備——面對挫折，回撤中國等等各種各樣的準備，不要抱著受害者心理：“我”產品做這麼好，走出去了，結果被非商業的因素打回來了。
就算我們埋怨得再多，成為一個全球化企業的雄心不能因此而受損，我們需要在演算法、產品之外付出更大的心力，我們可能要有耐心，才能真正成為一個全球性的企業，而不是一打就回撤。
梁寧（產品戰略專家）：是的。還有兩個事情，一個標誌性的事件是在今年第二季度微信的月活使用者到了12億。
其實，今天大型的網站運營者也擁有了和政治家同等的影響力。在這件事情裡，對於這些企業所有者之間的個人能力，也勢必有所變化，不能夠再留戀曾經擁有的自由時光了，因為時光肯定是一去不復返了。沈總，覺得今年對你最有啟發的事情是什麼？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：中國疫情非常嚴重時，我們“聽到”了瑞幸咖啡的事件，由此我想到了在移動網際網路年代用到的一些很關鍵的思維，比如“天下武功，唯快不破”、風口等很多其它類似的想法，最後還是“破”了，失效了。
同時，我想到其它幾家公司，它們是用慢以及堅持自己的理念在耐心地走，反而走得比較好。
一家是半導體企業叫中微，高通在2007年投資了它們。中微在2019年上市，現在半導體公司的PE（市盈率）跟網際網路公司、SaaS（軟體即服務）公司有一拼了，這也是中國的特有現象。
另外一家是ZOOM，高通投了ZOOM的A輪，我們發現Eric（袁徵，Zoom創始人兼CEO）是很有耐心的，他並不會被競爭對手牽頭走。
競爭對手有了一個大動作以後，很多人通常的習慣思維是“要PK，要你死我活，我要把你幹倒”，Zoom沒有，他們還是耐心地做產品，所以ZOOM發展得特別好。
我認為創業還是要回歸本質，就是價值的創造。創始人做三件事情，找方向、找人、找錢。其實很多時候創始人找方向，最後找的是投資人的方向，是媒體關注的方向，形成了跟風的現象。
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：在快餐領域，全球最大的三家，其中兩家大家都能猜到，麥當勞是第一家，星巴克是第二家，很多人都猜不到第三家，因為第三家沒有進入中國，加拿大可能也只有幾家，它就是福來雞（Chick-fil-A)，美國一家專門銷售雞肉和三明治的快餐連鎖店）。
這家企業創辦至今已經有75年了，現在每年的增長速度非常快，可能在7-8年內會成為第一名。因為它們的增速是星巴克的3倍，是麥當勞的近2倍。這樣的慢企業非常有後勁，創辦75年後，突然間從沒有什麼名氣，現在進入到快餐領域的前三名。
疫情讓我們思考“創業到底是什麼“。航叔的書，我自己帶領著一個讀書小組在學習，我們也學了星巴克的《一切和咖啡無關》，我們也學了Airbnb(愛彼迎)，他們的創業史對我們也是很有啟發的。
梁寧（產品戰略專家）：Airbnb創業史您覺得最有啟發的是哪段？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：Airbnb也是找錢、找人，但是在找方向上他們絕沒有迎合投資人。開始，他們拿不到投資，就是跟隨自己的夢想和熱情。這是我們20年來忽略的很重要的要素。
三、對於創業者，
最關鍵的能力是做決定的能力
梁寧（產品戰略專家）：沈總的中心思想是作為一位需要找人、找方向、找錢的創業者，不管一切是快還是慢，但是都要回歸到創業的本質，價值的創造。快也好，慢也好，他所堅持的價值到底是什麼，做企業是在創造什麼價值，是我對價值的堅持。
我們知道，作為一個創業者，最關鍵的能力是做決定的能力。請二位分別分享一下，你們認為你們做的比較滿意的一個決定是什麼？可以是生意上的投資決定，或者是創業時的業務決定，也可以是生活中的決定。你們分析一下當時這個決定是如何做的，以及為什麼認為這個決定讓你們滿意？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：對自己比較滿意的決定，我認為是聽從了自己內心的價值觀的決定。
我個人認為非常重要的是，每一個創始人還是要聽從自己內心的聲音，不能跟著外面的思潮跑。有的創始人喜歡做慢的企業，移動網際網路起來的時候他就有可能跟不上，就會導致這次創業失敗。但是，中微的慢的做法，正好跟上了其它的潮流。
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：中微不是我決定投資的，它是在我負責投資部門之前做出的投資，現在我們在管理這家被投公司。
我們發現中微做的是根本性的工作，就是半導體裝置，沒有這些裝置，晶片公司都是空中樓閣，是沒有前途的。他們做的工作比較辛苦，需要很多時間慢慢打磨。
15年前，大家都比較看好網際網路，之後是移動網際網路，最近幾年大家才發現中微的價值體現在它做的事情本身，半導體行業是在產業鏈中一個必須要有的環節。
梁寧（產品戰略專家）：我們經常會遇到各種機會，或者各種訊號，但是我們無法識別出來，當時最熱的是網際網路、移動網際網路，識別出中微公司，是因為對半導體這個產業重要的識別而選擇這家公司嗎？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：是的。還有是因為團隊，中微的成員大部分是來自超大型的應用半導體的公司，而不是聽到風聲以後趕緊湊人馬。
梁寧（產品戰略專家）：航叔，分享一個你比較滿意的決定。
周航（順為資本投資合夥人）：這是一個大問題，商業決定相對人生決定來說，都是小決定。
現在想一想，它應該是成熟創業者的做法。當你有很多想法以後，可能都是你想做的，但是你會發現現有的能力夠不著。
我敏銳地意識到基於通訊錄的社交有機會，但是我沒有對這個產品的構建能力，我腦子裡無法構建出這個產品應該長什麼樣子。要想做支付，又沒有想到好的交易場景。所以最終在“想做、能做、可做”中間找到一個交集。
我在傳統行業做過，我知道這個事兒（網約車）傳統行業的人肯定不會幹，網際網路巨頭一時也看不上，這種邊緣地帶可能挺適合我的，所以就做了這個事情。
這幾年我還是很嚮往創業，始終在想有什麼新的可能性，什麼是新的、好的創業機會。我還是挺痛苦的，因為找到一個好的創業機會並不容易。現在飛速發展，我們知識結構、能力結構也不一樣了，我愈發發現找到大的、好的創新機會比十年前更困難了。
梁寧（產品戰略專家）：剛才航叔所描述的做易到的選擇過程，是一個蠻經典的決策過程。
因為基本上是有了窮舉，把腦子裡所有的想法列出來，接著進行了資源盤點（個人的知識結構、能夠做的構建能力、能夠達到的資源），以及做了對手盤的分析，在這裡強勁的對手不多，最強悍的鱷魚暫時不會游進來。
有了對機會的本身、資源的盤點和對手盤的分析之後選了這個點，這是一個相當成熟創業者的想法。
第一次創業的很多人會出於本能和經驗做選擇，你是出於知識結構的判斷，對資源進行了推演之後落子，也有了今天的航叔。
周航（順為資本投資合夥人）：非常慚愧。回國這兩週我找了一些新的年輕創業者交流，發現這個世界上沒有一個所謂真正的、唯一的真理。
最近有一個年輕的、第一次創業的創業者給了我非常深刻的印象，而且還是一個小女孩。她在教育行業裡做得非常好，公司100多人，管理得井井有條，讓我非常吃驚，真的不像一個26、27歲第一次創業的人做出來的。
現在創業人的起點高了很多，都是一幫學霸組合；她還有感召力，感召了Google的天才跟她一起做，年輕人在一起還挺單純。總體來說，我感覺現在的人哪怕是第一次、憑直覺創業，好像成功率也蠻高的，不像我們需要思前想後。
1.跟隨自己內心的聲音
梁寧（產品戰略專家）：整個社會進步給創業者的賦能能力太強了，整個基礎設施的水位都抬升了。
有點兒像你去重慶吃火鍋，就是“我的天啊”，在重慶吃火鍋，一個商場全是火鍋店，而且都不錯，優質的廚師是市場競爭提供的，不是任何一個店培養出來的。
所以這些年大公司人才流動，包括我們這樣的活動等等，可能以前是我們苦思冥想的東西，現在都變成社會共識了。
以前我們想要的東西，現在都變成基礎設施了，他們創業所在的臺階天生就跟我們當年不一樣。這樣的情況下，請問二位，你們覺得一個創業者在什麼情況下會經歷艱難？
比如，福來雞（Chick-fil-A是美國最大的雞肉快餐店）或者Tik-Tok在海外遇到了強勁的不確定的情況。什麼情況下建議創業者一定要努力堅持下去？什麼情況下建議可以放棄？
周航（順為資本投資合夥人）：這種問題很難，尤其是關於生死問題，外界很難給一個判斷標準，或者說判斷原則。我們經歷過的人，心裡都有一個清晰的聲音“你是想堅持，還是想放棄”？
你的內心會指引你做出想要的選擇，這個時候既不是利弊分析，也非所謂原則或者標準，這些都沒有。一個公司前幾個月還和我說對這個行業有挺新的一個想法，過兩個月就說想清算了。
梁寧（產品戰略專家）：如果你想給一個建議的話，選擇生，還是選擇放棄的話，你覺得是什麼？
周航（順為資本投資合夥人）：其實他的內心早就有聲音了，他只需要聽內心的聲音就可以了，只不過他還不夠堅定，他需要外界的聲音來加持和同意他內心的想法。
2.匹配自己的性格
梁寧（產品戰略專家）：沈總，你同意航叔的想法嗎？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：我們外部人士的一些經歷很難給他們一個很好的做決策的原則。他們還是要聽從自己的聲音，以及自己的性格。他的性格就是比較活絡，學習能力也很強，接受新的事物也很強，讓他做一個事情花十幾年、幾十年的時間，不太適合這樣的創業者。
我個人認為，當我們轉移到2B的創業領域之後，自己的期望值要設定在長期創業上，而不是設定在“兩年看結果，五年要上市”的期望值。
如果在1.0戰場基本結束的時候，我們還在留戀，在網際網路這樣一個快速更新迭代的領域是不合適的。現在，包括晶片，5G，新基建都是長期投資的領域。
梁寧（產品戰略專家）：兩位說得很好，航叔作為一個連續創業者認為作為一個創業者其實自己內心的聲音是很強大的，他沒有辦法抵禦自己內心真實的聲音。
沈總做了一個補充，一個創業者既要聽到自己內心的聲音，也要看到戰場上真實的局面。如果這一波整體到了2.0的創業浪潮，我們還在1.0的戰場上，後續的資源就拿不到了，原地戀戰對自己，對團隊，都未必是負責任的想法。
關鍵要學會反思和超越
梁寧（產品戰略專家）：我覺得這個問題肯定很多創業者會感興趣，在你面前有三個創業者——
A是第一次創業；B是連續創業了三次，但是前兩次可能都失敗了，三個月前還鬥志昂揚，三個月後突然說要清盤了，這樣的人一朝為創業者，就很難回去再安分打工，或者一天為小老闆，就永遠當小老闆；C是第一次創業，但是在這件事情上，已經掙扎了五年、六年、七年。
三個創業者，你們對誰的評價會高一點？或者你們對哪個創業者的關注度會高一點？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：首先我們投的公司裡面這三種人都有。在中國第一次創業的人有很多，在美國、以色列連續創業的比較多，我對第二種人的經歷非常感興趣。
我們在創業過程當中，如果前五年很順利，後五年就會非常辛苦，我很難想象他一直非常順利，這種機率非常小，既然他在前面已經學習到了很多東西，尤其是失敗以後學習的東西會比順利的場景中學得更多，我會非常感興趣跟他交流在失敗過程中他有什麼感受，他學習到了什麼。
周航（順為資本投資合夥人）：我不是簡單地看哪種一定更好，因為不同的行業，不同的人很難貼一個標籤。
如果我遇到不同的人，我會更關心他到底怎麼看待自己的失敗，他從自己的失敗中是否得到了學習？他們怎麼反思、覆盤？如何把過去的經歷當作養分支援自己更好地往前走，他有沒有這樣的能力？
這個人哪怕失敗了再多次，哪怕十年都在不停地創業，如果把每一次的失敗都歸結於外因，要不然是運氣不好，要不然是合夥人的問題，或者是投資人在關鍵時候沒有推他一把。
梁寧（產品戰略專家）：這就回到了我們說的第一個話題，如果用一個詞描述一下2020年，航叔說的是“超綱”，因為我們創業遇到的情況永遠是超綱，創業都是乾沒幹過的事，肯定是超過自己經驗，也超過自己認知結構的。
沈勁給的詞是“反思和超越”，我們遇到超綱的題一定會做錯，甚至很大機率都考不及格、掛科、被否定、重來，關鍵是在這個過程中我們有沒有反思，反思之後能不能超越。
五、創業的本質，持續創造價值
再問一個具體的問題，之前我們談的是比較概念化的問題，而這個問題是現在最熱的。
線上教育、直播電商、網際網路醫療、遠端辦公、SaaS（軟體即服務）、跨境電商，都是當下因疫情催生的創業的熱門賽道，但是創業環境變幻莫測，二位認為接下來的5-10年的創業環境會有什麼樣的變化？或者你們覺得可能會出現的新的熱門賽道，或者你們關注的方向會有什麼變化嗎？
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：剛才航叔講到現在創業的門檻比以前高了。當然，基礎建設也提升了不少。
15年前，網際網路、移動網際網路“掛著很多低的葡萄，你只要看見了，你伸手了就能吃著。現在有沒有葡萄你看不見，看見了以後還要爬上去，還不一定能爬得上去，或者別人爬得比你快，而且爬的過程有很多的風險”。
所以在今後的創業過程中，我認為，過程會長一點，更會迴歸到創業的本質——創造價值。目前看來，雖然2C的領域仍然有機會，但是至少我們這樣的投資人已經把重心放到了2B的領域當中。
周航（順為資本投資合夥人）：今天的大熱門其實已經跟當下沒有關係了，那都是3~5年前的創業者，該入局的已經入局，該投身的已投身，該投資的已投資，現在已經有了初步的果實，再過兩三年很多行業就該到了收穫期，該有巨頭的就有巨頭了，該集中就集中了，該上市就上市了。
今天我們再來談創業肯定不是關注熱門，關注的是今天在“水下”的，沒有人談論的東西。這一點可能跟興趣，對事物的理解和判斷有很大的分歧。今天談未來四、五年後的東西是高度分歧的，每個人關注的東西，看到的點都不一樣，甚至還不是一個明確的賽道，有可能只是點狀的現象。
個別公司做出了一些還不成熟的產品，甚至只是一些構想，這是未來四、五年的真正的大機會，才是真正值得創業者去投入，尤其是初次創業，或是開始一段新的創業的創業者真正該關注的事情，而不是去討論和著急忙慌地加入已經很熱的賽道。
這方面一時半會我也無法總結，回國兩週後我就在到處找年輕的創業者交流、請教，就是想觀察一下，或者說希望找到未來線索的蛛絲馬跡。
如果說大的賽道、方向大家可以談，但是具體到這個賽道或者這個方向，具體是什麼公司，具體是什麼事，反而需要真正的洞見，那些浮在表面的概念，就算你知道了，比如全面數字化、企業服務，也並不能指導你具體地去做一些什麼事情。
梁寧（產品戰略專家）：接著這個話題談一點我的思考。大家經常會討論比較緊張的形勢，我也在琢磨，今天的世界是不是和二戰之前的狀況很像。後來我想一想，有一個本質的不同，二戰以前的世界，幾千來的世界是物質供給不足的世界，所以大家都在搶供給，但是今天的世界特徵是供給過剩。
比如，貿易戰就是在決定供給權在誰手裡。“這個東西歸我供給，全世界只能我來向大家供給，你不能跟我搶供給權”。
此時，大家可以思考：在一個供給過剩的時代什麼是稀缺的？
比如，拼多多所帶動的三、四線市場下沉，中國第一波電商起來是因為物資分佈不均勻，把下沉市場都打完後，就徹底的供給滿足、供給過剩了。
此時，直播電商是組織消費，之前的所有大企業都是靠組織供給能力長大的，直播電商是靠組織消費能力，包括拼多多也是對消費能力的組織，這是我的一個洞察。
六、給創業者的一些話
梁寧（產品戰略專家）：我們可以再多想一想，在這樣一個供給過剩的時代什麼是稀缺的？如果請二位只給創業者提一個建議的話，你們的建議是什麼？
1.用謙卑和自律抵禦誘惑
周航（順為資本投資合夥人）：如果只提一個建議的話，我想說的是拒絕誘惑。
看到這麼多在科創板的上市公司，你心裡就會癢癢。現在還是有很多創業者會問你說，我應該去哪兒上市？到底是回國，還是港股，或是美股？
我們總在指責瑞幸，總覺得瑞幸是掙快錢。我們應該捫心自問一下，自己是不是曾經也很羨慕瑞幸，也想18個月上市，成為最耀眼的流星？我們都認為自己不是流星，別人才是流星。
但是你和別人採取一樣的方法論，為什麼你不是？我自己感覺，今天中國不管是概念的誘惑也好，資本市場的誘惑也好，政府補貼的誘惑也好，誘惑太多了。
不管是融資、估值，創業者都認為我得到的所有一切都是應得的，我值得擁有，很多人有點自大了，其實我們應該更謙卑一點，更自律一點。
梁寧（產品戰略專家）：航叔提的詞是抵禦誘惑，要用謙卑和自律抵禦誘惑。
沈勁（高通公司全球副總裁、創投董事總經理）：聽從自己內心的嚮往和熱情。我認為這一點和航叔的抵禦誘惑是相關的，如果是不聽從自己的熱情和嚮往，或者根本就沒有熱情和嚮往，其實就很難抵禦誘惑了。為什麼現在提這一點比較重要？
第一，因為剛才說了如果要做企業，或者做2B，本身它的創業過程就比較長，剛才航叔說有1萬家半導體公司，從我們願意投的半導體公司來看，如果你以前沒有做過半導體，很難想象我們會投。可能有的基金會投，有的投資人會投。
我自己原來創業也是在網際網路，那個時候確實覺得很多方向我都可以選擇。但是你原來沒幹過半導體，突然說要幹半導體，我認為很難想象投資人會投這樣的企業，可能政府會給錢。
第二，因為時間很長，所以創業者內心的力量變為更加重要。沒有內心的力量是堅持不下去的，抵禦了今天的誘惑，抵禦不了明天的誘惑。誘惑每天都有，每天都在變，熱點也在不斷地轉移，所以今天的創業者要聽從內心的召喚。
有的人小時候就組裝收音機、電視機，那時候就搞二級管、電晶體，很多的半導體創業人員其實在這個行業也工作了十幾年，他們有一些創新的想法，覺得自己可以成就一件事情。
七、總結
梁寧（產品戰略專家）：最後做個總結，我們從對2020年的感受開始談，談了三個詞，航叔談的是超綱，沈勁談的是反思和超越。
這三個詞不僅僅是對2020，幾乎是每個創業者的創業歷程，只要你是在創業，你就是在做一個沒有答過的卷子，它永遠是超綱的——超越你的經驗和知識結構，創業者一定會答錯，會被自己內心指責，甚至會宕掉，但是隻要我們能夠不斷地反思和超越，就可以不斷地再往前走。
兩位也提到了你們認為在創業中最重要的事情：回到創業本身對價值的創造，創業者內心真正的價值觀是什麼，堅定價值觀，抵禦誘惑，強大自己內心的力量。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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關蘇哲：曾擔任Kenzo、Givenchy等國際品牌的中國區市場營銷部負責人、一號店首任營銷總監，母嬰之家副總裁，職場下半場，自身創辦了新關點品牌，曾為數千企業如賓士，OPPO、依視路等提供網際網路戰略和新媒體營銷領域的培訓和諮詢服務。
這些年，也作為“中歐產業網際網路生態營”和“中歐新銳新零售成長營”的總教練，透過參訪、研討、輔導等多元化方式幫助一些優秀企業如永輝、良品鋪子、五芳齋等核心高管提高“決策”能力。
為了幫助更多管理者做好決策，關蘇哲聯合更新學堂，推出這門《關蘇哲·教練式領導力21天決策特訓營》，用新的視角和思維邏輯洞察問題背後本質問題，掌握每一個關鍵時刻。
就像阿爾貝·加繆說的：“生活就是所有選擇的總和。”現在掃描二維碼，讓你少走彎路10年！
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