又上市又融資，達達為何還是吃不到新零售這塊蛋糕？

3月22日，達達集團發表公告，京東與達達達成股權收購協議，據天眼查APP檢索顯示，京東於3月23日向達達集團定向增發投資8億美元。根據目前的持股情況，京東將持有約51%的達達股份。

艾媒諮詢資料顯示，2018年以來，即時配送市場增速趨於穩定下行，2018年、2019年增速也為33.8%，2019年放緩至29.6%。在這種形勢下，達達還沒有扭虧為盈，相當於在行業的爆發期還沒有盈利，那麼在即時配送的下半場，盈利難度有可能會更大。

達達透過繫結幾家樹大根深的傳統商超，獲得了部分渠道上的便利，但無法構成為高枕無憂的優勢，在規模上難以做到與美團專送和蜂鳥即配比肩的行業巨頭。傳統商超建立起的供應鏈面臨著新零售的衝擊和重塑，或走向分崩離析，或煥發新的生機。以即時配送為主要業務的達達快送，作為“即時零售第一股”，該如何找到盈利的方向？

當下是O2O的下半場，也是新零售的爆發期。餐飲配送服務被美團和餓了麼瓜分，留給達達的適合即時配送商品都是鮮花禮品，水果蔬菜，醫藥等，這些需求和餐飲外賣相比都是低頻需求。

在網際網路競爭中有一個重要的規律——高頻打低頻，達達所服務的配送需求和美團蜂鳥的主營業務（餐飲配送）比起來都是低頻，因此失去了很大的先手優勢。在餐飲配送上無法和美團和餓了麼競爭，就失去了即時配送市場中相當大的一塊蛋糕。但新零售還處在藍海時期，達達的機會依然存在，但需要摸索。

從使用者定位來看，達達和京東到家涉入的領域主要有家庭市場、女性市場和白領市場，而競爭對手美團專送和蜂鳥即配除了在這些使用者群體中獲得流量之外，還瞄準了“高校學生”。

從購買力來看，高校學生群體或許並不能拉動即配服務快速增長，但使用者的消費習慣真的要“從小抓起”。使用者在一個平臺光顧久了會形成消費性路徑依賴，換一個平臺就會有新的不方便。因此，在市場教育中不能忽視年輕使用者這個群體，特別是自主消費意識開始萌生的高校學生，他們才是未來的潛在使用者。

所以，說高校是O2O平臺長期玩家的必爭之地一點不過分。在這一點上，達達所依賴的大客戶京東到家和蜂鳥即配、美團專送相比，或許沒有做到深謀遠慮。

從達達集團目前的營收來源來看，主要有兩部分：一是服務收入，包括C2C的跑腿服務和B2C的到家配送服務；二是向騎手出售配送裝置的收入。不難看出，服務收入是達達主要的收入來源，自2017年以來佔比均在95%以上。但總體來看，達達集團的服務收入在很大程度上依賴股東京東的供血，但自身造血能力不足。

達達財報顯示，2017年、2018年、2019年和2020年前三季度，達達集團營收中來自京東的部分分別為 6.9億元、9.4億元、15.7億元和14.5 億元，京東對營收的貢獻比例分別高達 56.7%、49.1%、50.5%和39%。

達達的第二戰略合作伙伴是沃爾瑪。從2017年至2019年，達達集團來自沃爾瑪的收入佔比分別為4.6%、13.0%和14.9%。

背靠京東和沃爾瑪的達達集團2020年6月在納斯達克“雲上市”，成為“即時零售第一股”，但兩位金主所帶來的配送服務只是給達達帶來了業務量，卻沒有帶來收益。但從京東在3月22日再次投來8億美元來看，不賺錢的達達又有了把故事繼續講下去的資本。

達達CEO蒯佳祺把達達的即時配送業務形容為“履約”，並從履約的意義上，對比了和餐飲外賣配送的真正區別。

“做商超O2O ，特別是面積在數千平米乃至上萬平米的超市，其SKU數量也是數以萬計。達達需要進入賣場進行深度融合和改造，包括揀貨資料、設定店內倉、規劃揀貨路徑、規範操作流程等等；而餐飲外賣的配送，門口拿到餐可以轉身就走。甚至可以這樣說兩者的區別，即時零售是真正的‘履約’，包括從庫存管理到配送的一系列過程。”

“即時配送是一個基礎設施，本身是一個效率不斷提升、服務不斷提升的過程。但在這個基礎設施之上會延伸出非常多的生意的可能性。”達達集團創始人兼CEO蒯佳祺說。

目前，達達的行業市場佔有率達到了24%，一定程度上可以稱作“基礎設施”。

但基礎設施有一個特點，就是一旦其建成之後，邊際成本會越來越低；達達的主要成本是配送服務費，屬於勞動密集型產業，無法透過大規模機械化指數級提高配送服務效率；其基礎設施主要是，由一個暫時稱不上壁壘的O2O平臺串聯起的商家和配送團隊組成的組織結構，而平臺當前業務又高度依賴京東到家的引流。從這個角度看，或許達達離成為基礎設施還有一段較長的路要走。

“京東到家是目前市場上唯一不做任何自營零售的即時配送服務商，也就是所謂堅持‘不碰貨’。”蒯佳祺認為唯有如此，才能獲得合作伙伴的長期信任。

但事實上，有些商家希望和配送公司建立穩定的合作關係，透過配送服務進一步強化品牌的影響力；或許可以說，配送員的著裝和配送工具就是一種移動的營銷工具。除了達達，即配領域所有的競爭對手，在零售特別是生鮮領域，都有自營佈局，但自營和達達的企業定位相悖，放棄與品牌的深度合作可能是一種遺憾。如果越來越多的零售商選擇自營配送團隊，達達的業務範圍將會進一步縮小。

商品從出廠到經過渠道經銷的週轉，到達使用者的手中。根據貨與人的距離的尺度來劃分，可以分為三級。

第一級，長途、大規模、甚至多品類商品的集裝運輸；第二級，渠道供應鏈所涉及的各級中間商之間的運輸；第三級，即配平臺所關注的幫助使用者免去主動前往附近零售點的運輸。

從使用者體驗上來講，第一級和第二級的運輸，使用者都不關注，大多數消費者幾乎不會為了買一個東西，專程跑去原產地；而隨著配送距離越來越近，進入第三階段，就到了使用者可以親自前往的範圍。

在以往這樣的購物體驗中，使用者不僅買到了事先在腦子裡列好清單的商品，還在門店體驗到了一些“額外的服務”，比如，售貨員的熱心推薦，其它同類產品的對比，店內新上市的時令貨品，熟悉店主的熱情招待等等。

可以說，線下零售店可以提供的服務原本已經構成了一套穩定的生態體系，如果把這樣的購物體驗線上化，至少要做到不輸於原來的購物體驗，即配公司才能從中得到配送服務應得的報酬，也就是淨利潤。

如果說，原來零售店生態需要有什麼進一步提升，很大程度上不在於“最後一公里”的距離需要進一步縮短，而在於一種又一種推陳出新的緊俏商品成為潮流時，有些門店覆蓋不到但又有嘗試慾望的消費者無法買到；正因為買不到，就不會形成新的消費習慣。

換一種方式看待上述問題，不難發現消費習慣的培養是循序漸進的。在這點上，阿里系的盒馬鮮生就推出了鮮生的半成品和成品，降低了消費者體驗難度。“時令鮮生，一觸即達”才是新零售所能帶給消費者的前新零售時代無法想象的跨越式體驗。

因此，向善財經認為，達達，或者說京東到家，應該快速找到一些贏得使用者的緊俏消費品類，以此作為突破口，才是培養使用者線上購物更有效的途徑。

1、達達堅持的“不碰貨”和“履約”，二者之間的關係很值得品味。事實上，正因為“不碰貨”，“履約”顯得也缺乏挑戰和意義，如果達達不想面對挑戰，當然不會承擔爽約的風險。但即配領域巨頭間的競爭似乎存在馬太效應，不想從難處著手解決使用者痛點就無法得到收益。

2、使用者的錢包從來不看供應鏈。供應鏈是核心競爭力，但擁有規模、豐富度和效率的新零售生態解決方案，是在使用者需求不斷被刺激並嘗試滿足的過程中摸索出來的。而不是先有供應鏈規模，再搞定使用者善變的需求。

3、即時配送服務和配送物品的價值體驗混合在一起，被過度稀釋了。消費者對所購買商品的關注度明顯高於配送服務，或者說配送服務在使用者體驗中的佔比很小，即使“履約”服務做得很出色，但想以此提升配送服務價格，很多消費者或零售商是難以接受的。

4、即時配送行業有一個特點，即配公司服務的物件是C端使用者，但營銷的物件是B端的大小商戶。也就是說，即配公司的規模取決於B端商戶的市場競爭力。由此看來，即配行業在合作戰略上，像是一種“投資機構”，它總是需要發現有價值的商戶並促成合作，從而建立可靠的競爭力。達達和京東到家、沃爾瑪等商戶的合作還沒有讓達達獲得足夠的競爭力，或許應該努力的是京東和沃爾瑪等合作商戶。

亦或許達達接下來應該主動出擊，把自身定位為“專注於新零售的VC”，尋找更多有長期合作價值的B端，建立戰略合作共贏關係，才是達達集團加強和穩固即配行業地位的有效發力點。