製造業數字化轉型五大困境
2020年的疫情給大多數製造型企業帶來了巨大的衝擊，由於供應鏈的斷裂和企業防疫管理不善導致的資金鍊的斷裂以及停工破產不在少數，那些活下來的企業必須思考在疫情反覆的這段時間內如何繼續活下去、如何進行轉型與變革。
如果說疫情對製造業數字化轉型有鞭撻的推動作用，那麼新基建的提出則是拉動了國內製造業進入數字化轉型的“高鐵時代”。在國家政策和經濟環境利好的情況下，製造企業進行數字化轉型還是面臨著很多的困難，主要表現在戰略方向模糊、價值閉環缺失、轉型意識薄弱、人才建設不足、基層參與度低等五個方面。
不同製造企業的發展速度不同，資訊化基礎也不一樣，其所處的數字化轉型階段也不盡相同，企業推動數字化轉型工作的前提條件就是明確自身所處的階段，根據中國信通院2020年9月釋出的IOMM標準來評估製造企業當前數字化轉型的成熟度，讓企業清晰的認識到自身能力的不足，然後以此作為切入點開始推動數字化轉型工作，並制定相應的戰略方向。
數字化轉型涉及到的工作內容非常繁雜，且其成果一般很難衡量，如何讓管理者看到引入高精尖的製造裝置或搭建資料中心帶來的實際效益？這一點至關重要，製造企業可以引入價值閉環評估模式，圍繞企業經營管理過程，設計合理的PI指標來衡量數字化轉型的成果。
透過調研發現，數字化轉型表現優異的製造企業，高層管理者在轉型意識和戰略上尤為重視。透過自上而下的企業文化變革和內外部意識宣導與培養，讓不同層級管理者對數字化轉型工作達成統一的認知，避免轉型道路上不必要的內耗。
數字化轉型中的基礎設施建設與經營管理變革工作都離不開數字化人才，企業內部缺乏相應的培養方式和方法，需要適當引入外部資源來幫助新技術、新產品、新管理模式的落地與推廣。
很多企業誤認為數字化轉型都是管理層的工作，與基層員工無關，其實大多數轉型戰略的具體執行還是要依賴於基層員工的配合，否則轉型工作只能浮於表面最終淪為面子工程。做好戰略拆解並用更易理解的方式傳達給基層，是製造業數字化轉型全員參與的核心所在。
六大模組指導製造業數字化轉型
帆軟資料應用研究院製造行業資深專家任敏結合多年的製造行業經驗總結出數字化轉型必不可少的六大模組，包括企業戰略轉型、組織能力提升、管理模式變革、業務運營改善、產品技術創新、基礎設施建設等，覆蓋了IOMM模型中的I（Infrastructure數字基礎設施服務運營能力）和O（Operation企業整體數字化經營能力）兩大能力項。
數字基礎設施服務運營能力中最核心的就是資料資產管理，製造業業務環節繁多、流程複雜，往往某一環節的資料出現問題會導致牽一髮而動全身，例如供應鏈訂單管理中線索獲取、銷售計劃、採購過程、生產執行、入庫出庫、物流交付、票據回款等環節都產生了大量的資料，利用物聯網IOT平臺技術打通訂單全生命週期的資料鏈，確保資料採集的實時性、真實性，再透過資料治理完成對資料質量的清洗、主資料管理等，然後利用大資料技術搭建資料中心，打通資料壁壘、實現高效能實時分析計算，最後利用BI工具以及微服務技術搭建企業的數字化經營管理平臺和麵向供應商與客戶的三位一體式監造平臺，實現了供應鏈訂單資料從採集、處理、分析到應用的全過程數字化管理。
企業整體數字化經營能力是製造企業組織能力和管理能力的重要體現，從全業務條線和職能條線去看，包含了數字化財務、智慧供應鏈、智慧製造、數字化營銷、數字化服務、數字化人力等，每個條線都要經歷經驗式管理、流程化管理、視覺化管理、處方式管理四個階段。數字化生產線利用安燈系統實現對裝置和質量問題的及時報警，輔以MES和QMS系統進行裝置和質量的流程管理，再利用BI工具分析生產過程資料指導管理人員進行數字化決策，實現生產管理從計劃制定、作業執行、過程監控、到績效評估、反饋改善的數字化閉環能力提升。
製造企業推進數字化轉型工作的建議路線：
第一步要根據成熟度評估模型明確自身所處的階段，列出當前的不足與重要緊急程度。第二步利用戰略規劃工具制定戰略目標並拆解到具體落地事項，列出主計劃日程。第三步引入外部資源進行數字化轉型諮詢與培訓，企業內部培訓並宣導，納入企業文化變革中。第四步組織能力提升與管理模式變革雙管齊下，透過資訊化工具或產品確保員工工作順利開展、輔助管理者進行有理有據的決策。第五步標杆示範專案落地，利用新技術、新產品或新管理模式對具體業務運營結果產生巨大的提升效果。第六步不斷完善基礎設施服務，並開展新專案，填充數字化戰略藍圖。第七步，階段性進行數字化轉型成熟度評估，並根據評估結果不斷調整戰略。
隨著製造業的不斷髮展以及工業4.0的不斷推進，數字化轉型工作將會衍生出新的解讀和增加新的內容，製造企業應時刻跟緊時代的步伐，不斷超越自我，爭做數字化轉型的先行者。
結合上述的數字化轉型五大困境和六大模組，任敏也針對性的提煉出製造企業推動數字化轉型成功的三大關鍵要素。
推動製造業數字化轉型升級的三大關鍵要素之一：戰略與組織能力協同
製造業落地數字化轉型工作的一個核心要素就是，如何確保高層管理者、中層運營者、基層執行員工全身心的投入進去，即如何做到戰略與組織能力協同。根據“楊三角理論”企業持續成功=戰略*組織能力，製造業的數字化轉型工作也同樣適用。
根據PEST+CC分析方法幫助企業分析自身的不足，從新技術、新產品、新客戶、新業務、新管理等方面尋找突破點來制定戰略，同時為了確保戰略有效執行，需要匹配相應的組織能力，其包括員工能力、員工意願和員工治理三個方面。
員工能力即數字化人才所需的各項技能，企業需建立一套完善的數字化人才建設制度，核心技術人才需透過招聘來滿足，管理人才和非核心技術人才可內部自己培養，同時還需引入外部資源進行諮詢與培訓。
員工意願即員工的價值觀行為與工作投入度，數字化轉型不是開幾場會議喊喊口號，管理者應身體力行、以身作則，結合企業文化變革，宣導使命願景和價值觀，同時將員工的績效與數字化轉型工作成果強相關。
員工治理即企業提供相應的資源讓員工發揮其價值，這些資源包括硬體裝置、流程制度、資訊系統、組織權責等，在製造業數字化轉型工作上表現為工業網際網路裝置、大資料平臺、資料治理、數字化經營分析平臺等。
推動製造業數字化轉型升級的三大關鍵要素之二：數字化能力建設
數字化能力建設包含三個方面，工具體系、知識體系和經驗學習。知識體系是利用理論知識培養員工認知能力，包括技能培訓、管理培訓與數字化應用培訓。工具體系是員工治理的表現形式之一，也是理論知識用於實踐的有效途徑，對於數字化經營能力來說，可以利用BI工具搭建統一的數字化經營管理分析平臺。經驗學習指的是引入外部資源，學習一些行業經驗、參觀優秀的客戶、進行一些實踐課題，多方位的提升數字化能力。
數字化能力表現在個人、組織和企業三個維度上，不同維度的能力提升側重點也不一樣，個人數字化能力主要體現在一些技術、技能等，組織數字化能力主要體現在流程制度、資訊系統等，企業數字化能力主要體現在管理模式、經營能力、資料資產管理等，這三個維度共同組成了企業的數字化能力網。
推動製造業數字化轉型升級的三大關鍵要素之三：數字化轉型價值閉環
對數字化轉型成果的量化是價值閉環的核心工作，透過績效評估拉通PI指標來實現轉型過程中從聽到看、從延時到實時、從銷售到服務、從離線到線上的價值體現，支撐製造企業從業務數字化到數字化業務的工業網際網路和生態圈平臺建設，打造可視、可管、可控為目標的上下一體化數字化運營管理平臺，從系統生產資料向資料創造價值轉變。
製造企業數字化轉型的道路上困難與機遇並存，企業管理者應時刻聚焦三大關鍵要素，快速透視數字化戰略的全景檢視，整合內外部資源提升企業整體的數字化能力，洞察經營管理過程中的不確定性，實時應對變化，加速數字驅動下的高效、敏捷、智慧的轉型程序。