“社群團購”成為網際網路圈以及投資圈的熱門名詞，已經有一段時間了。我的朋友圈天天有人轉發這方面的文章，微信群裡也經常有關於“網際網路巨頭該不該做社群團購”“社群團購到底有沒有技術含量”的討論。
一開始，本怪盜團團長是拒絕研究這個領域的——因為我不做飯，也沒有透過網際網路購買生鮮商品的需求，隔三差五買個水果也是在社群超市買的。然而，慢慢地我發現，這個話題越來越熱門了，大有超過直播帶貨、成為網際網路行業第一風口的勢頭。如果不學習就會落後，所以我必須學習。經過過去幾個星期的虛心討教，我覺得對於這個問題有一點發言權了。
根據本怪盜團的一點不成熟的觀察，在我的朋友圈，對於“社群團購”至少存在三派旗幟鮮明的觀點：
認為“社群團購”很重要、值得研究和佈局，儘管現在還無法判斷這個市場的規模和贏家。大部分二級市場投資者屬於這一類。
對於“社群團購”在2020年突然走紅感到不解，因為早在2018年這個模式就很流行了，過去兩年其實沒有太多新東西。許多一級市場投資者屬於這一類。
認為“社群團購”是個偽命題、是個技術含量偏低的業務，或者乾脆是個“不道德”“搶小商販生意”的業務。投資者和媒體持有這種觀點的均不在少數。
昨天我的一位老朋友還寫了篇文章，認為網際網路巨頭搞社群團購是“沒有夢想”“沒有追求”的體現，認為它們應該去從事更有創新性、更能改變社會的業務。網際網路巨頭到底有沒有夢想，我不知道、亦不關心；但是，社群團購的複雜性和變化可能性，遠遠超過了外界的一般認識。認為社群團購“技術含量偏低”，是一種巨大的誤解，我完全無法苟同。
下面展開描述一下我對社群團購這個不太新的“新生事物”的一點淺見吧。
“社群團購”不是“買菜”，“社群團購”不是“買菜”，“社群團購”不是“買菜”
重要的事情說三遍：“社群團購”和“買菜”是兩回事。我看到很多人錯誤地將兩者混為一談，或者認為兩者是遵循相同邏輯的類似業務。事實上，這兩塊業務的目標使用者不同、購物場景不同、對供應鏈的要求不同，幾乎不能共享業務團隊和基礎設施！
淘鮮達（阿里巴巴）、美團買菜、京東生鮮是典型的“買菜”服務。
多多買菜、美團優選、橙心優選（滴滴）、興盛優選是典型的“社群團購”服務。
每日優鮮、叮咚買菜以“買菜”服務為主，但也提供一些“社群團購”服務。
注意，“多多買菜”雖然名字叫“買菜”，主要業態其實是社群團購——我知道，在不久前的三季報電話會議上，拼多多管理層表示“多多買菜不是一個社群團購業務”，問題在於它符合社群團購業務的大部分特徵。也難怪外界經常把這兩項業務誤認為一回事了。只要仔細觀察業務形態，就能發現“社群團購”與“買菜”的巨大區別：
“買菜”是以個人為單位、注重時效性和使用者體驗的電商服務。例如一個家庭主婦今晚要做飯，突然想吃條新鮮的鱸魚，就可以在美團買菜或淘鮮達上面下單，半小時內就能送到家，做完直接就上桌了。
“社群團購”是以一群人為單位、注重低價的電商服務。例如一個家庭主婦加入了本社群“團長”的微信群，“團長”推了一個雞蛋品類，比社群便利店賣的便宜15%，於是大家紛紛下單，第二天晚飯前去團長家提貨。
“買菜”的購物場景一般發生在APP內部，例如淘鮮達是手機淘寶的一項功能，美團買菜是美團APP的一項功能；在“買菜”的過程中，一般沒有社交元素的加入。
“社群團購”的購物場景一般發生在微信群，由“團長”向大家推送商品的小程式或H5連結，大家在微信內部直接下單；“社群團購”是一種高度社交化的熟人生意，你的“團長”肯定是你信任的人。
“買菜”的物流需求是高頻次、低重量的，在本質上可以視為外賣物流的擴張。由於買菜的需求高發期一般與外賣不同，所以完全可以使用外賣騎手進行，而且要送貨上門。
“社群團購”的物流需求是低頻次、高重量的，一個社群每天一般只送一次，外賣騎手難以勝任，必須尋求其他物流手段；所以，社群團購無法解決送貨上門問題，要麼讓大家去“團長”家裡拿，要麼由“團長”辛苦一點去送。
“買菜”的目標客戶一般收入較高、對價格不敏感，圖的就是方便快捷和高質量。這些人往往集中在一二線城市的“五環內”，不但有收入足夠高，而且消費觀念足夠進化；但是，這個人群其實很小。
“社群團購”的目標客戶一般收入有限、對價格高度敏感，願意為了一斤菜省幾毛錢而拼團。這些人遍佈在“五環外”以及低線城市，那裡還存在典型的熟人社會；所以絕大部分社群團購都是從二三線城市做起。
既然“社群團購”和“買菜”的差異那麼大，我們完全可以認為：前者是一種廣闊的“下沉市場”生意，後者則是一個狹窄的“高階市場”生意。在同一家公司內部，“買菜業務”和“社群團購業務”的團隊、供應鏈和客戶群往往沒有什麼重疊。歸根結底，網際網路公司在生鮮電商（廣義的“買菜”）方面積累的經驗和資源，對社群團購可能只有非常微弱的增益作用。我們切不可想當然地認為，生鮮電商業務比較成熟的巨頭也能贏得社群團購之戰。
“社群團購”的關鍵在於絕對的低價和履約能力
現有的一切“社群團購”服務的核心競爭力，都是絕對的低價。在低線城市或“五環外”，人們的絕對收入水平較低，卻又不怎麼缺時間，而且有熟人社會的土壤。所以他們會相信自己小區門口的那位“團長”（本職工作是便利店老闆），所以他們會每天在“團長”的微信群裡花上半小時去挑選便宜的菜，所以他們甚至不在乎下班回家時自己從“團長”那裡把沉重的菜品提回家。在他們家周邊一公里內，可能存在七八個賣菜的場所，從街邊攤販到正規蔬果超市皆有；如果他們發現“社群團購”居然不能實現絕對的低價，就會毫不猶豫地放棄之。
沒錯，在“絕對的低價”面前，一切“使用者體驗”都要靠邊站。這個低價幅度不一定要很大——附近農貿市場賣3塊錢一斤的本地橘子，你賣2塊8一斤也算低價了；但是這個低價一定要存在。你不能說“我能透過差異化實現更好的購物體驗”，因為重視購物體驗的人根本就不會選擇社群團購。
履約能力也是非常重要的。所有電商服務都需要履約能力，但是社群團購的履約能力定義略有不同：它必須日復一日地供應單價較低但是數量巨大的生鮮商品，這種供應必須相當穩定。小區居民每天在家做飯，你總不能讓他們突然沒菜下鍋。所以，只有同時具備“絕對的低價”和“較強的履約能力”的社群團購服務商，才有可能一直活下來。
那麼問題來了：網際網路公司究竟如何做到這兩點？如果排除初期的燒錢投入，網際網路公司有可能穩定地做到這兩點，同時還給自己留下一塊利潤嗎？從理論上看，是有可能的。
首先，在生鮮商品的流透過程中，加價最大的環節往往是零售環節。在大部分城市，零售商販的單品毛利率可以高達40%以上。但是，這並不意味著菜販子很賺錢，因為他們的抗風險能力差、需要為自己提供資本，還面臨著一些隱性成本。社群團購只需要從批發商直接拿貨，就可以同時做到“絕對的低價”和“較強的履約能力”。
其次，由於社群團購服務商的採購量非常大，它們在批發商面前佔據天然的談判優勢，有可能以稍低的價格拿到菜品，這一點毋庸贅述。
再次，在社群團購的業態跑通之後，除了生鮮這樣的非標品，消費者很可能在飲用水、飲料、包裝食品這樣的標品上也選擇社群團購，而這些標品具備較強的規模效應，可能帶來更高的利潤空間（當然也可能更低）。
最後，在網際網路公司積累了足夠巨大的社群團購客戶群之後，可以反過來改造整個供應鏈，甚至直接去改造農業生產模式。這是一個非常遙遠的願景，也是阿里、拼多多都想做到的事情。後面我會展開敘述一下。
某些人認為，網際網路公司去搞社群團購是“不道德的”，因為社群團購會“搶走小商販的生意”——這豈止是荒謬，簡直就是荒謬！社群團購根本不可能滅掉小商販，只是在小商販內部進行了一次利益的重新分配。原先負責農產品“最後一公里”的菜販子固然很可能失業，但是小區周圍的便利店、煙雜店甚至理髮店店主會以“團長”的身份取代他們的生態位。某些具備社群關係資源的菜販子甚至可以自己搖身一變成為“團長”！
歸根結底，社群團購是不可能離開“團長”的，而且這個團長必須是社群附近的小商家。沒有任何一家網際網路公司具備足夠的人力物力去親自“掃樓”，更不可能讓員工直接去社群駐點。絕大部分團長都是同時服務於多家網際網路公司的；只要社群團購大戰沒有結束，就是他們在擼網際網路公司的羊毛，而不是相反。
說到底，所謂“網際網路公司去搶小商販的生意”，只是一些坐在寫字樓裡、不接地氣、偏偏又道德感爆棚的人，空想出來的荒誕不經的邏輯。他們究竟有沒有真的去調研過社群團購？有沒有與社群團購從業人士深入交流過？不做正確的調研就胡亂表態，簡直是當代“中產階級專業人士”的老毛病，改不了的！
“社群團購”的玩家不僅是網際網路公司，尤其不僅是電商公司
此時此刻，在社群團購市場上，已經存在一大批創業公司以及好幾家網際網路巨頭了。兩家“騰訊系”公司——美團和拼多多，似乎明顯領先一個身位；作為創業公司的興盛優選也有一些優勢；滴滴的聲勢也不小。阿里正在緊張地觀察戰局，位元組跳動一度傳出要加入戰局但是又否認了。現在還很難判斷哪些公司會成為最後贏家，但是下列規律是不容忽視的：
目前，社群團購的消費場景幾乎完全基於微信群。只要這個趨勢不改變，那麼領跑者就必須是“騰訊系”公司，或者至少是騰訊不反對的公司。由於無法隨意利用微信流量，阿里、位元組跳動具備一定的天然劣勢。
社群團購的主要消費人群是三四十歲的家庭主婦，以及一部分五十歲以上的中老年人。這些人對微信的黏性甚至比年輕人還要高，而且幾乎不使用微信之外的任何社交工具。所以，除非能夠開拓出更年輕的使用者群，否則依託淘寶或抖音做社群團購是不太現實的。
但是，這並不意味著阿里不能在社群團購領域有所作為。它可以等待這個市場成熟，交流方式發生改變；也可以在供應鏈方面多做文章。實在不行，它也可以去開拓更年輕一些的人群，或者對微信依賴程度稍低的人群。我們下面會展開討論阿里的希望。
問題在於，社群團購本質上不是一門“網際網路生意”；它是一門零售生意。最後的贏家完全有可能不是網際網路公司；最後的贏家甚至有可能不存在。
與大部分“新零售”業態一樣，社群團購本身的規模效應有限，可複製性很弱。它不依託於頭部APP（微信除外）；它的使用者忠誠度較低、價格敏感度較高；它目前主要出售的是非標品；它的商品運營環節非常沉重；它的供應鏈和基礎設施跨地域擴張的難度很高。絕大部分網際網路公司從本質上可能就不適合這個領域。
那麼，美團和拼多多為什麼在此投入重兵呢？因為它們恰好是網際網路行業比較有資格、有本錢去做這攤生意的公司：
美團已經建立了一個包括外賣、買菜、酒店、便利商超在內的O2O服務體系，大批使用者已經養成了習慣。與餓了麼相比，美團的城市覆蓋面更廣、代理商更多、規模效應更顯著；美團不可能不做社群團購。問題在於，外賣和買菜的配送服務共享程度很高，而外賣和社群團購幾乎無法共享供應鏈；外賣和社群團購面向的客群也不一樣。所以，美團做社群團購的協同效應主要存在於公司戰略層面，在具體業務層面則還沒有徹底打通。
拼多多的優勢則在於遍佈於低線城市的龐大商戶資源！在拼多多開店的門檻非常低，批發商、小商販甚至農戶自身都可以開店。這樣，拼多多不但掌握了下沉市場的商品資訊及資料，還可以直接與這些商戶合作去做社群團購。一個小縣城的農貿市場批發商，完全可以一邊在拼多多APP上向全國賣東西，一邊透過多多買菜向本地社群賣東西。從這個角度看，拼多多做社群團購還真是做對了。
除了網際網路公司，最有資格玩社群團購遊戲的至少還有兩類玩家：第一是零售商，尤其是規模效應比較強、供應鏈比較完善的綜合性零售商。這就是我上文提到的“阿里的機會”——在收購大潤發之後，它在二三線城市擁有了強大的立足點，完全可以以大潤發為基地去做社群團購。現存的線下零售商，例如永輝超市、蘇寧易購、沃爾瑪，完全也可以依託自己的線下門店和倉儲設施去做社群團購。由於社群團購並不是一個“網際網路流量遊戲”，零售商依靠商品運營的經驗和資源去打贏這一仗是很有可能的。
第二是物流公司，包括快遞公司、B2B送菜公司以及專門為生鮮配送設立的外包物流公司。既然社群團購不是一個流量遊戲，那麼網際網路巨頭原有的巨大流量資源就沒有用武之地，那麼物流公司自身就有可能翻身上位。由於我沒有研究過物流行業，在此就不展開討論了——我們只需要注意到這種可能性的存在。
當然，最大的可能性是：上述幾類玩家同時存在，本地還會冒出大批“地頭蛇”。因為市場缺乏足夠的規模效應，又不依靠流量資源，所以部分投資者期待的“市場終局”永遠不會到來，群雄割據的局面會一直持續下去。
關於未來的另一種可能性
在上文我曾經提到，在社群團購市場成熟之後，網際網路公司（或者其他從事社群團購業務的公司）可以反過來改造整個供應鏈，甚至直接去改造農業生產模式；那將是中國經濟的一個巨大的、積極的轉折點。
簡而言之：網際網路公司可以介入農產品的標準化和商品化過程。它可以在全國主要的農產品基地建設大型的中央倉庫，進行工業化的篩選、儲存、運輸；它可以支援從原產地直接發貨，從而廢除批發商體制；它還可以直接介入育種和種植環節，從而徹底改變國內農業生產的狀況，建立某種集約化的“農業工業體系”。
這樣的事情聽起來好像天方夜譚，但是在很長的一段時間是有可能做到的。畢竟我們知道，網易在養豬，農夫山泉在種橙子，阿里巴巴想改造製造業，拼多多想改造農業。如果社群團購能夠整合中國巨大而零碎的農產品終端需求，創造一個有序的、規模化的農產品銷售體系，那麼對上游的改造就能提上議事日程了。
這件事情非常、非常困難。我不認為它能在10-20年之內完成。但是，它至少給我們提供了一個新鮮的視角：網際網路可以改造供給側，可以改造農業這樣龐大而傳統的業態；從社群團購這樣看似“缺乏技術含量”的業務當中，有可能成長出令人驚歎的巨大果實。
那麼，你還會認為社群團購是一門沒有技術含量、不值得分配資源的生意嗎？
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