前日，格力電器股價下跌，回到年初水平，彷彿一年白忙活。
永輝超市也同樣慘，陰跌半年，股價與2年前持平。
它們有很多相似之處，都是邏輯優秀的價值股，都愛搞多元化不斷“折騰”。
一、“多元化”分兩種
人民日報曾經對企業跨界融合做過點評，道出了多元化的本質：
“企業有效跨界的本質其實是守正出新，這裡的“正”，可以是傳統老字號歷經歲月沉澱的精湛技藝，也可以是新興企業在網際網路浪潮中摸索出的商業模式，無論是哪一種，都是企業核心競爭力的延伸。只有企業將保有的核心競爭力與全新的市場需求有效嫁接起來，才能在跨界競爭中贏得主動。”
說白了，支撐企業多元化的就是自身核心競爭力。多元化又可以簡單分為兩種：一種是跨界多元，一種是業內多元。格力和永輝就是兩個典型。
二、跨界“折騰”的格力
當我們談論格力和美的時，說的最多的就是“專一化”和“多元化”。其實格力也在做多元，只是總在跨界多元。想要做好跨界也是有訣竅的，我們先來看幾個成功的例子。
1.雲南白藥
擁有國家最高階保密配方的老字號雲南白藥大家都不陌生，從最開始賣藥品到現在賣牙膏、賣化妝品，雲南白藥的跨界多元做得很成功，據說公司目前接近一半的利潤都是來自牙膏。
白藥跨界之所以成功是因為公司核心競爭力允許，什麼是核心競爭力，是它的藥用功效以及品牌IP。首先跨界做牙膏白藥在功能上是允許的，其次“百年品牌、絕密配方”的營銷點也是很合適的，成功地找到了第二增長曲線。
2.小米
格力每次跨界基本都會引來的網友們的吐槽，小米卻不會。近年來做手機電腦的小米跨界做中性筆、做插排、做電器等等，每次的效果算是不錯的了。
小米的成功跨界還是因為公司的核心競爭力允許，什麼是小米的核心競爭力？是研發嗎？是價效比嗎？其實是營銷能力。小米的網際網路思維很優秀，對成功營銷的“模仿”能力很強，畢竟雷軍雷布斯不是白叫的。推出跨界新品自帶流量IP，營銷做到位，讓消費者對公司下一次跨界甚至有所期待。
3.美的集團
近年來美的也是有跨界做房地產、跨界造車的訊息，相對於格力，美的跨出去的每一步都更加低調謹慎。而相對於跨界多元，美的更擅長業內多元，在家電品類上不斷拓展。
目前，經過了多年的業內多元，美的已經將企業本身建造成了一個多元化平臺，多品類龍頭讓美的品牌的包容性更強。在這種多元化平臺、包容性品牌的基礎上再去跨界將會更加簡單。這就是美的的策略，核心競爭力就是“平臺”。
好了，看完成功案例再來看看格力。
格力這幾年可沒少折騰，造汽車、造晶片，最著名的就是造手機，近日格力5G手機開售，大家的反應都是這樣的：
汽車、手機沒一個做成的，格力的跨界失敗不是沒有原因的，想想我們剛才的案例：
雲南白藥的產品功能優勢格力沒有，白藥的藥用價值可以移植到牙膏、化妝品上，但空調上的“核心科技”並不能移植到汽車、手機上；
小米的營銷能力格力沒有，董明珠將自身打造成了網紅，但僅限於帶貨空調，從格力手機開屏的董阿姨頭像營銷大法上看，格力的品牌價值還無法支撐跨界；
美的的平臺優勢格力也沒有，格力與空調繫結得太深，同業多元還沒有成功就想要跨界多元，結局自然失敗。
或許有些企業就是適合踏踏實實做好一件事，比如格力。多次不成功的跨界讓公司損失的不只現金還有品牌價值。成功的跨界才叫“多元化”，失敗的跨界只能叫“瞎折騰”，二次發展曲線找不到自然得不到資本的認可。
三、業內“折騰”的永輝
永輝的“折騰”屬於另一種，傾向於同業內不同業態的多元化。
近年來，永輝除了做傳統的超市業態，還在開形式不同的永輝生活店、超級物種店、社群mini店等。許多店開了又關、關了又開，走了不少彎路。
在業內探索新業態其實是好事，但在貝殼投研（ID:Beiketouyan）看來，無論做業內還是跨界的多元化，都需要確保有核心競爭力支撐。永輝的核心競爭力是線下生鮮超市，而現在的情況是，線上電商對線下超市輪番打擊，社群團購又對超市業態不斷轟炸，當線下核心競爭力受到打擊時，再去做線下業態多元化或許不是個好選擇。
還有可能就是，線下商超的想象空間已經很有限了。
四、最後
多元化的秘訣就是守正出新，這個“正”守不住其他的都是白玩。最後引用人民日報的一段話做結：
紅海的邊緣可能是一片藍海，要順利通往藍海，就需要企業家們明辨自身優勢，練好內功，乘風破浪當好舵手。
好風憑藉力，送我上青雲！