導讀：在CSM受邀協辦的中國廣電媒體融合發展大會——“短影片MCN生態與媒體融合峰會”上，湖南廣播電視臺娛樂頻道黨委書記、總監李志華先生進行了一場生動的主題演講，他以《廣電MCN實踐報告2.0》為題，分享了他和團隊對廣電媒體如何發展MCN的心得以及未來媒體變化的思考。
以下為演講實錄
01
從0到1的成績
湖南娛樂頻道自2018年底以MCN模式踐行媒體融合發展，近兩年來我們按照移動網際網路的基本邏輯，變革底層作業系統，實施組織變革，比較全面地完成了從0-1的轉型升級的啟動過程，基本成果如下：
一、基本搭建以短為主、長短結合的內容生產體系。我們的節目生產量，長影片月度生產量40小時以上，短影片月度生產量70小時，大概產出5000條短影片；每月直播超過300小時。整個內容產品的製作以短影片為主，長影片節目生產佔比穩中有降。
二、基本形成以新為主，新舊融合的媒體發展模式。我們在全網各個網際網路平臺建立了常態化內容矩陣，總共開設有500多個賬號，全網粉絲總計超過3個億，內容基本分佈在母嬰、美妝、劇情、泛娛樂等幾個垂類。在整個市場的競爭格局中，湖南娛樂MCN在8月抖音官方釋出的機構排行榜中位列第四；在廣電MCN的分類排行榜上，五六七月都是第一。
三、基本實現以小為主，大小組合的經濟增長方式。我們過去電視媒體的經營基本上相對來說是大客戶、長週期的模式，而現在短影片商業生態的特點，決定了經營單位兩端都比較碎，一是客戶端，二是需求端，因此我們整個的商業化體系也適應這樣的變化，重新調整了執行機制。同比去年1-8月份，湖南娛樂今年營收同比增長35%。從營收佔比來看，傳統電視媒體的廣告是下降的趨勢，佔比從去年65%左右，下降到今年目前的35%。但是我們同時也會發現，當新媒體做得好的時候，傳統媒體的投放下降得並沒有其他同質化的媒體那麼快。
02
過去的變與不變
廣電MCN不是簡單的業務選擇，而是體系重構，必然是準確識變、科學應變、主動求變的過程。但是，廣電有自己的基因和傳統，多年來形成了各自的資源稟賦，需要在大膽變的過程中勇於發現自己的優勢，保留我們的價值成色。
我們在這個變化中，始終堅守兩個不變，一是媒體本位；二是內容本色。堅守媒體本位，有兩層意思，一是我們自身媒體的身份和角色，意味著我們轉型做新媒體，主要責任和使命仍然是搶佔傳播新渠道，構築新的媒體傳播力和影響力。另外一層意思是從商業化角度來說，媒體本身一直是比較好的商業模式，通俗來講，有點像做門店生意，現金流比較有充足的保證。目前MCN行業良莠不齊、包羅永珍，各行各業都在滲透進入，我認為廣電MCN需要堅持自己的媒體定位，不管是功能屬性還是商業模式，不能完全跟著市場公司的節奏走。
關於堅守內容本色，不展開講了，這是我們廣電在新媒體領域為數不多的競爭性武器之一，我們的核心價值依賴於內容能力，守正創新是永恆的主題。
“不變”反映了我們在融合媒體發展中的世界觀，而“變”，則是我們在尋找適合自身發展的方法論。兩年多來，我們給了自己非常大的空間去試錯，帳號內容一試再試，業務型別一改再改，組織架構一調再調，始終用動態糾錯來跟上形勢。這當然得益於湖南廣電改革的良好政策環境，得益於集團領導給了我們非常大的信任。目前湖南娛樂的整個體系和市場化公司完全沒有區別，無論是業務構成、運作流程還是整個商業運營模式。我們的業務團隊採用扁平化和模組化的管理，可以隨著業務本身的開展來做取捨、做裁減、做整合。比如說我們整個機構，管理層沒有過去的職級職務，從上到下的管理者只有一個title——“負責人”。比如說我們的薪酬待遇，也是動態效益，因人而異。
03
目前的基本打法
這幾年短影片直播的發展非常快，如果只是一味追逐市場熱點，一定會手忙腳亂，效果欠佳。在實踐中，我們遵循媒體傳播規律和內容的價值規律，拆解市場競爭要素，形成了湖南娛樂MCN的基本商業邏輯，概括地說，就是兩個動作，一套模型，實現多點獲利。
兩個動作，就是指內容生產和分發。內容生產大家都非常熟悉，在傳統的廣電體系裡這是很重要的一項日常工作。內容的分發運營對於我們來說是相對陌生的工作，它不僅僅是多平臺的渠道佈局、內容釋出上線等表面工作，還涉及到各個渠道的生態、內容調性、場景，同時還需要考慮投放和粉絲運營。分發環節在整個鏈路中，尤其是對後端商業化會產生非常重要的作用。
一套模型，基於生產和分發兩個動作，前後延伸，我們就形成了自己機構的一套運營模型。關於內容生產，前置的生產需求有三類：一是IP導向，主要是指短影片，媒體賬號矩陣和直播產品，這是我們自己定製的、有計劃的生產；二是訂單導向，主要是效果影片的製作，以及品牌客戶賬號的內容生產；三是銷售導向，to B的帶貨，不僅有客戶的需求，我們自己也有一定程度的涉足。內容分發在短影片、直播生態裡的形式就是資訊流，落地的主流方式我們都有在做：一是賬號，二是單頁，三是小程式。對應來說，賬號形成粉絲的轉化，打造人設，h5單頁是將營銷訴求直接呈現給使用者，屬於資訊流廣告，而小程式則主要是指電商的店鋪形態，用於商品銷售服務。
我們核心的業務都是基於這個模型，為客戶提供品宣、品效、品銷的內容服務，在業務結構上實現多點獲利。這裡邊單一業務板塊自成變現閉環，又可以與其它業務團隊相互協同，集合滿足單一客戶的不同需求。從盈利來源的角度，我們分成了兩個大的商業化體系。一是2B模式的品宣品效廣告，和傳統的電視媒體的經營思路是一樣的。這個體系下，IP導向和訂單導向的內容生產透過分發最終都是為品牌提供品效服務的。另外一個是2C的商品銷售，主要是短影片帶貨和直播電商，融合了消費認知和行為，也融合傳播和銷售渠道，路徑非常短、效率比較高，業務天花板相比媒體廣告經營也要高上很多，可以滿足經營體量規模的擴大需求。
04
影片流時代的來臨
新媒體發展日新月異，迭代非常快，內容產品、商業運營、以及整個生態的角色變化，給我們帶來和傳統長影片生態完全不一樣的理解緯度。我和很多業內外人士進行過交流，大家更多地會樂觀理解為廣電做短影片似乎就應該是降維打擊。但實事求是地說，我還是認為這是進入了一個新的行業，新的傳播時代，新的玩法，我們必須要有歸零的心態，重新審視之前的傳播規律和媒介特質。我個人觀察和思考來說，儘管“人找資訊”的形式仍然普遍，但“資訊找人”在移動和碎片化的場景下會越來越主流，內容表達的影片化趨勢也越來越明顯，這兩者結合推動了一個影片流時代的來臨。
我認為影片流時代大致呈現出三個特質：
一是傳播人格化。不管主持人、明星還是網紅，螢幕越小人越大，背後的商業邏輯其實就是人格帶來信任。“信任”的獲取，在以前的商業模式裡是最難的，成本也是最高的。
二是內容工具化。內容以前更多的是在於資訊的獲取和消遣，現在內容的功能越來越泛化，越來越滲透到其他的行業，成為一種情緒調動工具，演化為一種動機催化劑。
三是渠道場景化。影片內容平臺的形成，不僅僅是因為有釋出、儲存、點選影片的功能，核心還是在於提供了對使用者具有高黏性的場景體驗。在未來5G到來的時候，隨著雲計算能力提升，網際網路平臺入口逐步從前端隱身，渠道場景化會進一步明顯。
在影片流時代，我們要善於做好“流”媒體。我所說的“流”媒體不是技術概念上的流媒體，而是“流動的媒體”。原來我們是開門營業，把客人引上門來做生意，現在是使用者在哪裡我們的媒體就應該到達哪裡，媒體的內容傳播就要在哪裡。從形態上來說，“流”媒體還是“流散的媒體”，適應碎片化的傳播場景，媒體單元切成單條，無處不在，又形神俱在。從傳播效果來看，好的“流”媒體一定是“流量的媒體”，這是傳播影響力使然。
在影片流時代，內容經濟正逢其時。內容經濟的本質，是解決人的焦慮問題，內容經濟的範圍也已經不用侷限於原來的文學、影視、遊戲等傳統文化產業，而是泛化到更多的行業和領域，其在今年疫情期間，這種趨勢正在加速。從網際網路經濟本質上也容易理解，內容獲取使用者的成本比較低，活躍度又比較高。另外內容本身觸達使用者的路徑非常短，同時商業轉化效果比較好。內容經濟的盛行，必然帶來內容人才的競爭利好。
05
結 語
以上是我對我們做MCN兩年來的簡單小結，也分享了我們對融合媒體環境下傳播形態變化的思考。5G到來之後，影片應用還將大行其道，內容人才的才華將在更大的舞臺上得到展現。對於廣電同行來說，我們的經驗歸結起來只有一句話：以“人變”應萬變。面向未來，只要我們不是拿著舊地圖去尋找新大陸，相信大家都能夠直掛雲帆，乘風破浪。
來源：收視中國（ID：shoushizhongguo）
編審：鍾啟華、郭玲琳、塗宇寧
