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編者按：在移動互聯、連線無所不在的大背景下，“網際網路+”成為很多新老公司的發展方向。只需要把原有的商業模式疊加一層數字化，就可以蠶食既有的舊市場。但是這種屬於簡單模式，你可以做，別人也可以做。沒有牢固的護城河。知名科技博主Ben Thompson以即將上市的AirBnb和DoorDash為例，說明玩護城河牢固的困難模式將會成為新的創業趨勢。原文發表在其個人部落格上，標題是：Playing on Hard Mode
劃重點：
要想在網際網路上取得成功，不光是做出數字產品就行了，你還得找到一種原生的商業模式。
Amazon才是Google的真正對手
即使現實世界的限制條件確保了賺錢機會的存在，但網際網路也能讓現有的物理世界的商業模式變得更好
Airbnb不是站在Booking之流 10年前的那股前浪上，相反，它的舉措野心更大：它製造了自己的後浪
Airbnb是把信任數字化，而DoorDash則是把選擇多、相對便利的都市體驗數字化，並提供給有著訂單規模龐大停車方便的額外好處的郊區人口
要想理解網際網路的不一樣有一個辦法，那就是不但要看看什麼樣的商業模式是行之有效的，而且還要看看這些商業模式是怎麼形成的歷史。從文字和影象開始，一直都是報紙的領地：網站第一次進行貨幣化的嘗試，就是把廣告放在文章的旁邊；畢竟，廣告就是這麼做的。
足以令人難以置信的是，就在八年前，Facebook IPO的時候就把這個當作了自己的商業模式：對你來說重要的是內容，放在位於網頁中心的內容，而廣告則是放在一旁的（當時移動根本還沒有貨幣化，這就是為什麼移動使用情況的增長被列為Facebook S-1的風險因素的原因）；該公司樂觀地認為，Facebook平臺會提供一種更傳統的技術來貨幣化，從而擴大自己的廣告業務。
但是，那卻是移動的又一個“問題”：那會讓Facebook僅僅成為一個app，而不是平臺。不過，事實證明，這也許是能夠發生在這家社交媒體公司身上的最好事情了：在心無旁騖地 “就當一個app”之後，他們開始對News Feed加倍下注，後者提供的個性化內容成為了投放個性化廣告的主要手段。
接下來的，就像他們所說那樣，就是歷史了：
IPO以來Facebook股價的走勢情況
今天，那些所謂的專家在討論Facebook商業模式的時候，似乎總能得出這是不可避免的結論，當然，同樣的機制也適用於Instagram ，更不用說公司越來越多的像Snapchat和TikTok這樣的競爭對手了。我姑且假設，當該公司在收購了Instagram五個月之後的2012年秋季，股價比IPO下跌了50％的時候，他們都買了該公司的股票。但是，對於我們其他人（包括Facebook自己）來說，這一點根本就不是什麼顯而易見的東西：要想在網際網路上取得成功，不光是做出數字產品就行了，你還得找到一種原生的商業模式。
簡單模式然而，儘管Facebook當初面臨這種種挑戰，事實上，相對而言，該公司玩的還是簡單模式。是，現代的增長駭客學科以及feed廣告是這家公司發明的，但它的核心產品是把已經存在的線下關係數字化，而它實現的手段（文字和照片，至少剛開始時）是網際網路原生的。之所以說很難弄清楚如何透過廣告獲利，是因為廣告太容易了，它的供應是近乎無限的。
你也可以就Google提出類似的論點：是， Larry Page和Sergey Brin用PageRank和Google搜尋引擎創造出了非常出色的東西，但是一旦部署之後，Google馬上就可以訪問到所有的網頁，這些似乎是為了讓Google更擅長為你提供所需的結果而量身定製的。如果說有什麼區別的話，也許是Google統治web太容易了，這反而妨礙了它打入到像營銷和銷售這樣的技能會起到決定作用的毗鄰市場。
跟Facebook不同的是，Twitter和Snapchat必須在Facebook的陰影下建立自己的網路。Twitter專注於興趣圖譜，而Snapchat則透過成為新一代的反Facebook代表來定義自己。走這條路會更加困難，但在分發和貨幣化方面，邊際成本仍然為零。Google的垂直搜尋競爭對手也面臨著類似的挑戰：在Google的陰影中打造獨特的差異化的產品，他們要獲得的不僅是需求，而且還包括供應。儘管如此，就像Facebook的挑戰者一樣，所有這些公司在虛擬世界裡面都是安全的。
相比之下，Amazon從一開始就在銷售、運輸實物方面有一個高得多的設定，這一切都會產生邊際成本。如果說有什麼區別的話，該公司在物理世界加倍下注，為了實現在一天之內送貨到家而投入了數十億美元。所以說Amazon才是Google的真正對手我並不認為這是巧合。
OTA與披薩不過，在所有的模式裡面，最簡單的也許是在現實世界的商業模式基礎之上加上一層網際網路。比方說OTA（“線上旅行社”）這個名字就很直白！客戶不必打電話給旅行社，不用受到自身知識和關係的限制（而且還得付佣金），而是可以去訪問彙總了所有航班和酒店資訊的搜尋引擎，而且還可以很方便地進行比較和對比。從客戶的角度來看，線上旅行社在所有方面幾乎都擁有更好的體驗：更全面，更便宜。
當然，就像基於聚合者的價值鏈裡面大多數的供應商一樣，酒店本身並不高興，但是鑑於需求越來越集中在像Booking.com之類的平臺上，他們別無選擇，只能以OTA的名義加入該平臺。他們做出的反應是鞏固和聚焦忠誠度計劃以及回頭客，這是合理的選擇。而OTA這邊只需要抽取訂金的一部分作為佣金即可，自己既不需要建酒店，也不需要擔心無限的供應會壓低價格。
像披薩外送這樣行業也有類似的動態：比方說像Dominos這樣的公司已經有數十年的歷史，他們依靠的是電話訂單來送外賣；但是，隨著智慧手機的出現，該公司迅速轉型為移動下訂，並透過創新的app和跟蹤服務增強了這一功能，讓你可以隨時隨地製作自己所需要的比薩餅，並提供路線跟蹤直到送貨上門。就像OTA一樣，這家公司的成功非同尋常，並且出於類似的原因：即使現實世界的限制條件確保了賺錢機會的存在，但網際網路也能讓現有的物理世界的商業模式變得更好。
Airbnb與信任在接下來的幾天和幾周之內，我們會有一段時間去深入瞭解Airbnb和DoorDash的業務，但我認為FinTwit的@ modestproposal1的這個觀察還是值得關注一下的：
嗯，好吧再試一次。如果你想網路釣魚的話，至少得輸入正確的數字！
顯然，在跟現在的ABNB相同規模的情況，BKNG的利潤不是一個層面。pic.twitter.com/9441X2f502
—modest proposal（@ modestproposal1）2020年11月17日
如果是在真空環境下的話，這個說法是有效的；坦率地說，在我看來，最大的一個要點是2011年左右的時候，Booking的估值被大大低估了—股票市場對此當然是同意的：
Booking.com股價的變化情況
事實上，就像我剛才解釋的那樣，該公司的運作方式很簡單：很明顯，OTA這項業務在現實世界中會受到限制，但不妨礙數字技術的優勢得以體現，但是又不會帶來不利的商業影響。此外，還得注意一下BKNG的股價是怎麼趨於平穩的：尤其是在過去幾年裡，超級聚合者Google一直在攫取更大的OTA利潤份額。確實，這就是在簡單模式下開展業務的不利條件：既然簡單，其他任何人也都一樣很輕鬆就可以玩。
另一方面，Airbnb一直在打造真正獨特的產品。該公司在其S-1中解釋道：
旅遊業是全球最大的產業之一，其方式已經商品化。透過在擁擠的酒店區以及訪問頻繁的地標和景點提供標準化的住宿，旅遊業的規模得以擴大。但這種一體萬用的做法限制了個人可以拜訪的範圍，其結果是，在拜訪的所到之處，客人往往覺得自己像局外人。
Airbnb則在全球範圍內實現了住宅共享，並創造出一種新的旅遊門類。Airbnb的客人不必像遊客或者像個局外人一樣去旅遊，相反，他們可以住在當地，擁有真實的體驗，像當地人一樣生活在社群，並跟全球各地約100000座城市的當地人共度時光。在我們早期，我們用 “像個人一樣去旅行”這個口號來描述這種新式的旅行。現如今，大家只需要用一個詞就能說清楚了：“Airbnb” 。
毫不奇怪，Airbnb認為酒店的商品化是負面的，但正是這種商品化讓OTA得到了釋放，哪怕OTA加速上述商品化的程序是以讓客戶受益的低價格和選擇廣泛實現的。而且，就像前面所說那樣，OTA很容易受到Google的攻擊。但是，Airbnb跟Google的關係卻不一樣：
我們專注於SEO等無需付費的渠道。SEO牽涉到以這樣的方式去開發我們的平臺，也就是讓搜尋引擎在提供跟我們的平臺內容相關的搜尋結果時，我們的平臺能夠得到突出的排名位置。
該公司在“影響我們業績的關鍵因素”裡面對此進行了解釋：
我們透過吸引新客人在我們的平臺上預訂住宿和體驗，以及透過讓回頭客做出新預訂來發展GBV。我們基本上是靠直接的方式或透過非付費渠道來吸引大多數客人來到Airbnb的。截至2020年9月30日的這個9個月的時間裡，Airbnb的全部流量裡面約有91％是透過直接或非付費渠道自然產生的，這反映出我們品牌的實力。我們還利用了付費的效果營銷，比方說用包括“Airbnb”在內的搜尋關鍵字來吸引客人。我們的戰略是增加品牌營銷，並利用我們的品牌實力，透過直接或非付費渠道吸引更多的客人，並減少我們相對2019年的效果營銷支出。
據我所知，Airbnb並未具體說明品牌與效果營銷之間的確切區別，但從直覺上講，該公司相對於其他的OTA，對 Google搜尋廣告的依賴會更低：它的供應是獨一無二的，而且它的品牌是個動詞。
可以肯定的是，一方面，跟只是把現實世界的商業模式疊加一層數字化的OTA相比，這種做法要困難得多，而另一方面，搜尋引擎和社交網路則是建立是新的商業模式，它們的供應本質上是數字化的。Airbnb則創造了一種以前不存在的全新供應。就像公司在S-1介紹中指出的那樣，這裡面的關鍵是信任：
2008年，軟體工程師Nate以及Brian與Joe，三位創始人要面臨一個更大的設計問題：怎麼才能讓陌生人感覺足夠舒適，願意呆在彼此的家裡？關鍵是信任。他們設計的解決方案融合了主人和客人的檔案，整合的聊天訊息，雙向的稽核，以及一個基於釋放信任的技術平臺的安全支付，最終實現了在當時無法想象的全球規模的住房短租業務。
早在2015年的時候，我就在《Airbnb與網際網路革命》中寫過有關Airbnb和信任的文章：
其實我寫這篇文章所在的房子就是透過Airbnb租的公寓。看圖片還可以，但是有很多點評都說這間大型的一居室公寓很不錯，而且坐地鐵很方便，於是我決定冒險一試。看過後發現點評是準確的：公寓很漂亮，我對自己的選擇感到滿意。還有一件事——我和我的家人都很努力地保持房子保持嶄新如初。畢竟，儘管我相信圖片上的評分，但是將來再透過Airbnb租這間房的人肯定也會非常關心我的評分。
Chesky所承諾的那種社群並沒有出現。我沒有親自見過我們的轉租人，而且可能永遠也見不到。我不知道他最喜歡的咖啡店或炸玉米餅店（或拉麵店）是什麼，我並沒有很強烈的在家的感覺。但是儘管如此，這裡的確有部分社群最重要的標誌：共同的道德準則和共同的責任感。我的轉租人受到激勵要提供一個好地方，而我也被激勵要讓這個地方的情況得到保持，而這正是讓Airbnb能夠運轉的最重要因素。而且，引申而言的話，酒店的一大優勢——先是靠概念注入，然後靠品牌來強化的信任，正在開始受到侵蝕。
信任的商品化對酒店造成的傷害要比你想象的要大得多：這不僅僅是因為Airbnb在某一特定方向上更具競爭力。相反，到目前為止，“信任”這個維度對旅遊者和房東來說都是頭等大事。相對於典型的寄宿民居，酒店可能會更加不便、價格更貴或更加乏味，這這些不會沒關係。但在Airbnb出現之前，旅遊者和房東把信任放在首位是無可非議的。換句話說，Airbnb建立信任平臺的意義並不在於寄宿民居比酒店更值得信賴。相反，這是因為酒店的信任優勢被抵消了，使得寄宿民居可以在包括便利性、成本和環境因素在內的新維度上展開競爭。事實證明，寄宿民居的確相當有競爭力：還是拿我自己作為例子，我住在這座城市最好的社群之一里面的一套改建的、很好看的一居室公寓裡面，而且花銷只有中級酒店的一小部分。
這就是在困難模式下取得成功的必要條件：Airbnb建立了酒店的核心差異化因素——信任，這也是OTA依賴的差異化因素——並將其數字化。但是，至關重要的是，這一數字化和相應的商品化僅發生在Airbnb上，所以只能被這家公司獨吞。順便說一句，這就是跟OTA的對比被忽略的一環：Airbnb不是站在Booking之流 10年前的那股前浪上，相反，它的舉措野心更大：它製造了自己的後浪。
DoorDash與選擇DoorDash玩的也是困難模式：雖然像Dominos這樣的公司建立了自己的標準化，並且將針對外賣的產品進行了商品化，但在技術的加持下，DoorDash選擇了一項更為艱鉅的任務，打造包括飯店、騎手機客戶之內的三邊市場。這是尋求“批次製造”的終極例子；該公司在其S-1中解釋道：
我們的本地配送平臺受益於三個強大的良性迴圈：
本地網路效應：我們吸引更多商家（包括本地最受歡迎的品牌和全國品牌）的能力，給我們的市場（Marketplace）創造了更多選擇，推動了更多消費者的參與，進而給商家帶來了更多的銷售。我們牢固的全國性商家的根基讓我們可以開拓新市場，並迅速形成商家的群聚效應以及Dasher（外賣員），從而推動消費者廣泛採用我們的服務。
規模經濟：隨著越來越多的消費者加入我們的本地配送平臺，隨著他們參與度的提高，訂單量就會增加，我們的整個平臺都會因此受益，這意味著當地企業會有更多的收入，而Dashers會有更多的機會工作並增加收入。反過來，這又會吸引Dasher加入我們的本地配送平臺，從而可以更快，更高效地為消費者完成訂單。
品牌親和力不斷提高：我們的本地網路效應和規模經濟的結果是會有更多的商家，消費者以及Dasher使用我們的本地配送平臺。隨著規模的擴大，我們會繼續投入，以改善我們為商家、選擇和體驗提供的產品，不斷提高對消費者的價值，不斷為Dashers創造收入的機會。透過為這三方改善我們本地配送平臺所帶來的好處，我們的網路得以不斷髮展，我們也會從不斷提高的品牌知名度和積極的品牌親和力中受益。隨著品牌親和力的提高，我們預期自己對這三方的獲取成本從長遠看將會下降。
DoorDash的飛輪
因為我們為商家、消費者以及Dasher創造的價值，我們已成功成為美國本地食品配送物流這一品類的領導者。只有服務好商家、消費者以及Dasher，DoorDash才能行得通，我們也會不斷努力去改善我們為各方的服務手段。
DoorDash相對於競爭對手（尤其是UberEats）所取得的成功是值得注意的：
我們認為，我們為商家、消費者和Dasher提供的價值，是我們成為美國本地食品配送物流品類裡面規模最大、增長最快的企業的主要原因，我們佔據了美國市場50％的份額，在郊區市場份額則達到了58％。
DoorDash與競爭對手
DoorDash跟UberEats的不同之處在於，前者聚焦的是商家選擇的最大化以及郊區市場，而後者一開始優先考慮在都市地區的快捷的配送。但是，對於UberEats來說，問題在於它不僅要跟DoorDash競爭，而且還要與本地配送網路以及在街上的外賣餐館競爭。與此同時，DoorDash則是在建立一個全新的市場。在這個市場裡，除了上面提到的Domino之外幾乎沒有其他人了，而Domino永遠都是更高效，但選擇更少的那個。
換句話說，Airbnb是把信任數字化，而DoorDash則是把選擇多、相對便利的都市體驗數字化，並提供給有著訂單規模龐大停車方便的額外好處的郊區人口。而現在，鑑於餐廳和外賣員都是多平臺入駐，DoorDash可以日益依靠其占主導地位的客戶份額來推動市場的另外兩邊（商家、外賣員）的發展。
這兩家公司要講的還沒完：一方面，這兩家公司都應該更深入地研究一下各自的財務狀況；另一方面，還應考慮它們更廣泛的社會影響。
不過，兩家公司代表的都是玩困難模式的意義所在。無論是寄宿還是配送，這兩者都不是數字化的；這兩家公司都必須讓它們數字化，從而創造出一個此前不存在的新市場。Airbnb和DoorDash把它們數字化到可以上市的程度不僅令人印象深刻，也會日益成為新的創業公司的路線圖，併成為網際網路會如何變革“現實”世界越來越多的組成部分的典範。
譯者：boxi。