瑞幸你學不會：如何從一個公司的成功與失敗中學習（下）
網際網路模式專欄 x 讀懂網際網路未來
作者：方軍
造假醜聞下的瑞幸咖啡，命運被放到聚光燈下。方軍撰文《瑞幸你學不會：如何從一個公司的成功與失敗中學習》，這篇萬字長文將圍繞4方面展開討論，這是下篇討論第三、第四部分：
一、瑞幸的創業，你學不會；二、瑞幸的營銷，你學不會；三、瑞幸線下店，你學不會；四、瑞幸數字化，你學不會。
本文的重點在討論網際網路模式的問題。
上篇：瑞幸你學不會：如何從一個公司的成功與失敗中學習（上）
請注意文中的福利：）
Part 3: 瑞幸線下店，你學不會
01
體驗欠奉的瑞幸線下店
瑞幸的線下店，基本上可以不用多學。
從財務上來講，它的線下店可能永遠都不做到單店盈利。雖然它選擇的店鋪租金均較低，但低價咖啡不足以支撐線下的場地與人員。
從體驗上來講，就我曾經走訪過的瑞幸店為例，全部跟普通咖啡店等類似店鋪差距非常遠。比如，一家可以店內喝咖啡的店鋪櫃檯在長矩形空間的最內側，這導致所有的顧客必須走入最內去點咖啡。
在店鋪中，快遞取貨員和進店消費的顧客人流交錯，導致它的精緻裝修基本失去意義。唯一幸運的是，它店鋪的人一直非常少，狹窄的通道走過去也還是可行的。
比如，它的一家精品店鋪如果在路邊遠看，燈光、座位效果都很好。但走進去之後，發現它缺乏基本的舒適度。而那種遠觀的效果在真正坐下來之後有很多不適。
由於不是優質商鋪位置，進入這個店鋪並不容易。
這些瑞幸店吸引的是被優惠和折扣吸引而來的顧客。
如果進行數量化評分的話，瑞幸的品牌構建或許可以拿90分，但它的店鋪基本上在及格線徘徊。
僅供取貨的瑞幸店鋪則沒有評價的必要，那樣的店鋪只可供騎手使用，普通顧客幾乎無法適應，也不會有普通顧客在這樣的店鋪門口排隊。
從投入產出來講，瑞幸所進行的線下店擴張速度過快，沉澱成本巨大。
但是，如果店鋪不能相對持續經營，那麼其初始投入成本將根本無法收回。如果閉店，比如遇到現在的疫情、比如現在遇到瑞幸自身的困難，那麼這部分投入將徹底變為零。
當然，瑞幸的線下店鋪也從來沒有能成為過誰的榜樣，因為沒有對比就沒有傷害。
以喜茶對比，它的線下店鋪是銷售的中心，因而在店鋪和店鋪營銷上要用力得多。以星巴克對比，幾十年它一直堅持著咖啡店作為“第三空間”的定位。以盒馬對比，盒馬的線下超市營造了琳琅滿目的商品選擇感。身處“盒飯區”（即盒馬單店送貨區）的人一次到店後，可能在一兩週甚至一個月留下較為深刻的印象，記憶觸發線上購買。
瑞幸選擇了投入線下店，但未發揮線下店鋪的作用。它的線下店僅僅是“咖啡生產工廠”。
我們不妨假設，如果回到過去，它以多箇中央廚房的方式進行咖啡的工業化生產，會不會咖啡質量更高、配送服務質量更高、成本更低呢？
如果它採用“超級旗艦店 工廠/倉”的線下運營模式，會不會在運營效率、資本投入上更高效一些？
總的來說，瑞幸線下咖啡店的教訓是，線上下店上進行投入和擴張，卻沒有做到線下連鎖咖啡店的一般水準，更沒有利用到線下店的任何優勢。
瑞幸較小的店鋪門頭不足以讓使用者形成記憶，在一個辦公樓區，總有非常多的店鋪門頭競爭注意力。
02
店鋪的厄運之輪
參考之前2018年底-2019年初連咖啡的關店情況，我們可以合理地推測，在資金枯竭之後，瑞幸最先遭遇生存危機的將是線下店，線下店的高維持成本將讓它們不得不被放棄。
線下店一定比例的關閉，如果沒有“工廠/倉”跟上，那麼會導致瑞幸的咖啡外賣服務能力的下降。
管理學者吉姆·柯林斯說的“厄運之輪”就開始轉動，即原本正向轉動的飛輪開始快速反向轉動。惡性迴圈之下，瑞幸原本尚有1/4的真實銷量將受到衝擊。
瑞幸不太可能保持一個“今天也要元氣滿滿”的狀態。
在瑞幸爆出造假的第二天，瑞幸官方賬號在微博、陸正耀等人在朋友圈發海報說“今天也要元氣滿滿”。但那一天瑞幸店鋪的熱鬧不過是使用者擠兌手上的取貨券與優惠券而已。
當厄運之輪開始快轉，瑞幸能否把出了欺詐問題的公司和尚有活下去機會的咖啡外賣業務分開，不至於毀滅掉所有的前期投入，這是一個問題。
我們同樣可以用類比來看。
摩拜單車是可以執行的業務，它最終被美團併購。摩拜在街頭的單車保持運轉狀態，美團也增加的新單車、整合其使用者、重組品牌為美團單車。
又過了一個冬天之後，在各地，OFO街頭的共享腳踏車逐漸地成為廢鐵。
正如凱文·凱利在一本書中所表達的意思，任何事物都是需要“維護”，不維護就會逐漸地鏽掉。
線下店鋪的人流、忙碌的服務、腳踏車的不斷被使用，其實不全是消耗，而很大程度上是一種維護。
馬上會鏽掉的瑞幸線下店，能否被挽救呢？
Part 4：瑞幸數字化，你學不會
03
瑞幸數字化值得學嗎？
在過去幾年，瑞幸引領了所謂的“新零售”熱潮，那麼，瑞幸在數字化方面的做法是不是值得借鑑呢？
瑞幸要求使用者需在線上購買，而不支援到店購買，據稱主要的考量不是店鋪收銀成本，而是要獲取使用者的資料，從而形成資料的閉環。
在一本書中，瑞幸創始人做了如下的討論：
瑞幸咖啡創始人錢治亞：“不能有收銀機，必須透過App下單。”
作者分析，“因為只有這樣，才能實現資料留痕。所以這一點至關重要，如果當初選擇多種傳統方式支付，那麼就不會有今天的閉環。如果沒有這套閉環，平臺的邏輯其實並沒有跑通。”
資料或大資料，是當下中國網際網路的“神話”。資料是無法準確定義的、含義非常廣的，在一般性的討論中，資料會成為所有問題的模糊答案。
其實，資料只是過程，業務才是結果。
比如說，京東它可以獲取我的所有的消費習慣，包括購買、瀏覽等資訊。只有當它用資料形成千人千面的首頁商品推薦（你說不定喜歡的）、只有搜尋時它能把我要商品放到前面（你想要的）、只有當它能夠提供足夠好的相關商品推薦（你可能也喜歡的），然後當我產生購物行為之後，京東才能從資料中獲益。
04
拆解瑞幸的網際網路咖啡模式
接下來，讓我們來詳細看看瑞幸的業務邏輯。之前在東京書店買到一本近藤哲朗的商業模式圖解書，這次圖解中借鑑了他的思路，把一個業務分成三層：
使用者事業體事業者
同時，在圖中我們標識三個流動：
資訊流金錢流物品流
如下圖所示，我們看到瑞幸的商業模式流程圖（為便於檢視，在不影響理解的情況下省略部分流動）。
瑞幸的使用者透過APP下單，店鋪製作咖啡飲品，然後騎手將咖啡送到使用者手中。
瑞幸用前臺的店鋪和後臺的供應鏈來支撐賣咖啡給使用者這個業務。
瑞幸與傳統店鋪的不同有四點：
第一，它要求使用者必須使用APP下單。第二，它在廣告上大量投入。第三，它採用了外賣的形式。第四，在初期，它為使用者提供大比例的折扣優惠。
但是，不管它如何運轉，這是一個典型的線下連鎖店的邏輯，關鍵是能否實現單店盈利。
我們根據瑞幸財報資料之前對它的樂觀估計是因為，當它提高店鋪運營效率、每個店鋪積累足夠多的周邊固定客源之後，當它縮減廣告開支、減少補貼之後，它可能實現單店盈利。
（在爆出嚴重造假醜聞後，這個發展路徑已經被生生截斷了。）
05
沒有雙邊網路效應的瑞幸
瑞幸在業務中雖然使用了移動APP等，它並不是一個網際網路業務，因為它根本不可能形成網路效應。
所謂的網路效應或者嚴格地說網際網路產業中最重要的跨邊網路效應是，網路中一邊使用者的增加，會吸引另一邊供應商的增多，兩邊相互吸引、螺旋上升。
與網路效應對應的就是梅特卡夫定律，大體上說就是，一個網路的總價值是節點的平方。
瑞幸是一個典型的消費服務品牌，根據其收入、利潤（或虧損）對它的估值，應該參照消費品牌而非網際網路平臺型公司。
當然，我們承認，如果規模持續擴大，瑞幸在供應鏈、IT基礎設施上的投入可能會被分攤，有一定程度的規模效應（即規模越大、單位成本越低）。
瑞幸被誤解為是網際網路公司的原因，是人們只看到它用了網際網路一些功能的表象，並且它的整個模組組合看起來跟典型的網際網路公司很像。
06
案例對照：美團的網際網路模式
但是，如果我們拿美團跟它對比一下，就一下子可以看出，初看有一定的相似性，兩者之間有著根本性不同。這裡僅以美團外賣做參考討論。
與瑞幸不同，美團的業務核心不是生產咖啡的店鋪，而是美團APP。
美團APP連線的是兩方：第一方，使用者。第二方，店鋪。它們之間相互吸引，越多的使用者，吸引來更多的店鋪。更多的店鋪，吸引來更多的使用者。在它們的相互吸引中，美團增加了自身的價值。美團要做的是，是吸引店鋪、吸引使用者、最佳化流程（對外賣來說是騎手的執行）。美團不只是增加了自身的評估價值，也有有效的方式獲得收入，美團每單抽傭作為自己的收入與利潤。對於所有的平臺來說，形成網路效應，然後尋求商業變現，這是大體一致的，有的採用美團、滴滴的每單抽傭，有的採用第三方付費模型。比如對於微博來說，寫微博的、看微博的形成了平臺的兩邊，然後它透過面向第三邊廣告主的廣告變現實現自身收入。
尤其重要的是，與瑞幸截然不同，美團外賣中的關鍵點是：
美團並不擁有這些店鋪。假設美團擁有這些店鋪，或AirBnb擁有房屋、滴滴擁有車輛，那麼它們擴張的速度就會受到這些重資產的拖累。
網際網路平臺的快商業模式是拖不起店鋪類的重資產的。
以整個網際網路行業看，網際網路平臺商業模式有的時候也需要重資產。
比如以電商為例，在倉儲物流上的重資產投資，是持久改善使用者體系的最優做法之一。亞馬遜和京東都在物流倉儲中心上有重投資。這一類重資產的特點是它們是有規模效應的，隨著使用者數量的增長，每一單的成本可以被分攤到極低。
對比而言，對線下店鋪的投資是無法形成這種效果的。
這也是我們上文中做一個設想的原因，“工廠/倉”類似於電商的倉儲物流基礎設施：如果穿越回去，瑞幸採取“工廠/倉”的模式會不是更好的選擇？
我想，用商業模式圖解工具，對瑞幸和美團進行簡單分析，每個人都很容易看到，它們之間雖然有形似的地方，但其實是完全不同的東西。
結語：瑞幸你學不會
07
海底撈你學不會，瑞幸你也學不會，也不要學
瑞幸你學不會，這個說法是借鑑自黃鐵鷹教授的《海底撈你學不會》這本書。在其中，他詳細討論了海底撈的邏輯，我們看到，只有搞懂了海底撈的基本邏輯，我們才可以發現可以從海底撈學到什麼。
在我看來，海底撈的特點有四：
第一，它經營的是火鍋。這使得，海底撈和所有其他餐飲店甚至麥當勞都是不一樣的，它可以幾乎沒有廚房，採用“工廠 餐桌”就可以為顧客提供美食。這個特點也可以讓它開出大店，因為它沒有後廚生產能力的瓶頸。第二，除了火鍋本身味道足夠好之外，海底撈能夠提供的特色不多，而它選擇了“熱情到近乎變態的服務”來作為自己的特色。它的服務員不是傳菜員，而是真正的“服務員”。兩者是相關的，非火鍋類的餐飲店均無法做到這一點。第三，在時間累積中，海底撈的品牌逐漸形成，並持續地帶來客流，海底撈店能覆蓋的範圍在大城市可能達到五公里甚至更遠。在極端情況下，人們對它品牌的好感甚至可以讓它在遇到一些後廚危機時也不致於品牌崩塌。在我有印象的幾個事件中，海底撈能安然度過並不是因為危機公關做得好，而是它在顧客那兒的品牌積累足夠多。第四，海底撈的確在供應鏈上做了相當成功的長期投入。海底撈的供應鏈公司頤海國際已經在香港獨立上市，目前市值為636億人民幣。
海底撈你學不會，是因為如果你不是做這一類業務，光光去學它的熱情到近乎變態的服務並無多大的意義，你也沒有空間去做到這一點。
瑞幸大體算是跟海底撈在同一大行業，但我們可以看到，它雖然做了很多網際網路方面的嘗試，但是，它在其咖啡本身、店鋪上著力不多。特別地就我個人而言，我認為瑞幸咖啡的咖啡品質處於中等水準。
08
去掉光環之後的瑞幸
在瑞幸的欺詐危機之下，我們還是保持中立地拆解瑞幸這一商業案例，我們看到，瑞幸唯一做得非常漂亮的是“砸錢”進行代言、廣告投放、以及裂變傳播（注意，它基本上還做不到口碑傳播）。
但是，這一點恰恰是無法學的，當你沒有足夠多的資金，或者你的資金需要更高效地使用時，這樣在品牌構建上花錢並不是多少企業可以承受的方式。
同時，我們也懷疑，在現在如果要在網際網路上進行品牌構建，這是不是最優的方式？
網際網路公司先獲得使用者、形成網路效應、再商業變現的發展邏輯是可以學習的，但是，恰如我們在分析的，瑞幸的流量池並不是值得借鑑的。
另外，瑞幸的教訓也幾乎沒有價值，絕大多數公司都沒有資格犯這樣的錯誤。
在一個企業有著光環的時刻，我們很容易很多看不清。現在，在它光環盡失的時刻，我們更容易看到其中真實的脈絡。當我們穿透之後，看到的就是這樣的瑞幸。
結論是，瑞幸你學不會，你也不應該學。
福利來了
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