本文轉自【管理進化論】;
2020年《財富》全球企業500強,富士康位列第26位,華為第49位。華為在美國打壓下,實現全年營收1367億美元,逆勢增長11.2%,利潤99億美元,增長10.4%。富士康全年營收約1913億美元,增長0.3%,沒有找到利潤資料。富士康共120萬員工,華為19萬員工,人均產出懸殊。
富士康這個名字誕生於1985年,是創業的第十年,郭臺銘決定用一個英文品牌把公司推向世界。FOX代表模具(Foxcavaty),CONN代表聯結器(Connector),是創業起家的兩個核心產品。FOXCONN寓意像狐狸一樣聰明。
華為這個名字是1987年創業初期起的,,據說是從街上“中華有為”的橫幅產生的靈感,英文就是拼音HUAWEI,拼音讓外國人很不好讀和記,業務出海很多年外國客戶都經常誤讀成“HAWAII”(夏威夷)。
任正非東挪西借以2.1萬元剛剛開張時,富士康的年營業額已突破新臺幣10億元。
二位創始人也有不少共同點。
郭臺銘和任正非都當過兵,前者1971年入伍,抽到了“金馬獎”——駐紮在常被對岸炮轟的金門和媽祖。後者1974年入伍,是部隊的技術標兵,還因電子天平的發明獲得過科技進步獎。他們中一個被“血汗工廠”的汙名纏身,又是蘋果手機的最大加工商;另一個以狼性管理文化走紅,用20年洪荒之力練就過硬的技術,衝出“七國八制”的重圍,如今又面臨美國的強力打壓。
1987-1988年,兩家公司幾乎同年開始在深圳龍崗,啟動創業神話。三十多年過去,它們都是中國改革開放的受益者,也都在資訊產業中佔有舉足輕重的地位,然後走的卻是截然不同的道路。
向左和向右
驅車從深圳梅林關到梅觀高速,遠遠就能看見這個指路牌:富士康向左,華為向右。
富士康,要做“世界工廠”,透過嚴苛的成本控制,直接在全世界不斷獲取上游訂單;而華為,則在毫無技術基礎的情況下,不甘於做“倒買倒賣”的生意,不斷衝擊新技術、新前沿。
由於中國的人口紅利,富士康在中國獲得了迅猛的發展,從沿海到內地,不斷投資建廠,把資金投在土地、工廠、裝置上,成為蘋果、三星等手機的最大供應商。但隨著中國勞動力成本的提升,富士康在中國訂單慢慢縮減,業務逐漸開始向東南亞地區轉移,以尋求更低的人力成本,走的是一條勞動密集型的擴張之路 。
而只有一街之隔的華為,從一開始就清晰地認識到知識和頭腦的價值,不斷以薪酬、發展機會、優越舒適的辦公環境吸引和激勵有知識的大學生,走的是一條知識密集型的發展之路。
創業初期華為開不起工資就“打白條”,後來改為股權、虛擬股權。高回報吸引和激發人才的創造力不斷迸發,研發與科技的實力不斷提升,如今無論在大型通訊裝置,還是手機,都成為行業龍頭,華為也慢慢地走向世界舞臺。
富士康也不乏人才,但高層多是臺灣人,大陸人有明顯的職業天花板。不少大陸人積累了經驗,幹到一定職位,要麼轉去隔壁華為或其他公司,要麼獨立創業。立訊精密的創始人王來春,曾經是富士康生產線的女工,2021年已位列福布斯2021年度中國傑出商界女性榜第一位。
而華為用人則五湖四海,不論出身,不立山頭,從賢不從眾。近日播出紀錄片《華為100人》中可以看出華為的用人理念和人才密度。而且任正非不拜偶像,也反對個人崇拜。作為創始人,在對內對外很多公司檔案中,都不把自己的名字排在第一,常常位列董事長、輪值董事長、輪值CEO之後。
還流傳一個小故事。1994年,華為成立美國分公司,辦事人註冊公司名為RANBOSS(中文“任老闆”),任正非勃然,怒改名字為“Futurewei”(中英夾雜,意思是“未來有為”)。
狐狸和刺蝟
以賽亞·伯林在著名的小品文《刺蝟與狐狸》中,把人分為刺蝟和狐狸兩種型別。“狐狸多知,而刺蝟有一大知”。 狐狸知道很多事情,但是刺蝟知道一件大事。寓言大意如下:
狐狸皮毛光滑,行動迅速,陰險狡猾,總是尋覓各種機會。刺蝟則毫不起眼,也不靈活,整天只想著自己的事情,尋覓食物和照料它的家。狐狸暗喜,如閃電般向前撲去。小刺蝟意識到了危險,立刻蜷縮成一個球,渾身的尖刺指向四面八方。
狐狸同時追求很多目標,做事圓滑,左右逢源,思維是凌亂、擴散的,不能整合為一個總體理論或觀點。
刺蝟很簡單,甚至有點“軸”,但並不愚蠢。它則把複雜的世界簡化成一條基本原則,或一個較系統的基本理念,發揮指導作用。刺蝟擁有穿透性的洞察力,能看透複雜事物並識別隱藏的模式,它懂得深刻思想的本質往往是極為簡單的,因此會把複雜的世界簡化成一條基本原則,或一個較系統的基本理念,發揮指導作用。
刺蝟注重本質,忽略其他。大成者,常常更像刺蝟。 他們努力建立“刺蝟理念”,然後執著的按此行事。而普通的領導更像狐狸,他們總是在尋找機會、隨機應變的。
當然,我並不是說富士康是狐狸。富士康也執著在製造業上不斷精進,不斷最佳化工序,壓低成本。
但相比之下,華為更像一隻刺蝟,用《華為基本法》將複雜的價值觀、發展戰略和路徑歸納簡化為一套原則,用來指導發展,抵制機會的誘惑。 比如:華為以“公司憲法”的方式規定必須每年將不少於10%的收入投入研發,持續20多年,成就世界矚目。華為還規定“不得開展非相關多元化業務”。無論深圳過去30年房地產多麼誘人,他們都拒絕進入地產業。為此據說任正非還曾薄過王石的面子,拒絕投資入股萬科。
毛澤東和蔣介石
最近聽羅胖解讀《決戰》這本書,聯想到企業的戰略,深受啟發。
這本書對中國共產黨在1946-1949年短短几年間實現的國共雙方力量對比大反轉,給出了很有意思的解釋。簡單說,就是雙方統帥的戰略思路不同:毛澤東要人,蔣介石要地。 在戰爭的具體目標上,共產黨這邊,以殲滅敵人的有生力量為目標;國民黨這邊,以奪取地方為主要目標。
毛澤東緊緊圍繞“要人”這個目標,甚至不惜放棄延安。
1947年3月19日,胡宗南25萬人攻佔延安。毛澤東斷然決定撤出延安,決不硬拼,很多幹部都想不通。毛澤東對他們說:
“我軍打仗,不在一城一地的得失,而在於消滅敵人的有生力量。存人失地,人地皆存;存地失人,人地皆失。 敵人進延安是握著拳頭的,他到了延安,就要把指頭伸開,這樣就便於我們一個一個地切掉它。”
毛澤東這段話,可以說是名言警句,而且透露了一個重大的秘密:佔地盤的一方,總是要花力氣守地盤的。只要你開始守,這個指頭就伸開了,除了等著被切掉,就不可能有其他命運了。 從1946年到1948年,國民黨從進攻的拳頭變成固守的指頭,然後被一根根地切掉,這種事,到處在發生。
而在蔣介石的眼睛裡,只有地盤,並沒有一個總體的目標。怕丟地盤,就會有各種各樣的負擔、問題,都得去救、去管,經常為此焦頭爛額。
從陝甘寧到西柏坡,那個階段時在毛澤東等中共領導人的講話裡,能看到非常清晰的戰略目標,就是那句話:集中優勢兵力,各個殲滅敵人。
無論戰時還是平時,應對不同的挑戰,我們需要各種形態的力量,包括資金等力量、生產資料和工具的力量、科學技術的力量等等,但是,獲得這些都需要能力,能力背後都是人。簡單一句話:力量的形態千變萬化,但本質只有一個——人。
蔣介石要地,而毛澤東要人。 這兩種截然不同的戰略指導方針,根植於雙方代表的不同社會力量,幾乎貫穿在解放戰爭的全過程,也在相當程度上決定著戰爭的結局。
我並不是指華為要人,富士康要地,而是指華為更重視人才的培養,富士康更重視訂單、成本、市場份額,沒有對大陸知識型人才更加重視,以便更早的從勞動密集型升級為知識密集型企業。
結語
我並不是指華為要人,富士康要地,華為是刺蝟,富士康是狐狸,而是指華為對目標(三分天下,華為得其一)更執著,更重視人才的培養,而富士康更重視訂單機會、更重視控制成本,沒有培養起一支知識型人才隊伍,沒能在中國低成本的勞動力紅利縮減之前,更早的從勞動密集型升級為知識密集型企業。
寫到這裡,我不禁驚歎任正非對毛澤東戰略思想的深刻理解,也才更加明白當年他為何請彭劍峰、黃衛偉、田濤、吳春波等人力資源和戰略專家來起草《華為基本法》,後來又發展出《華為人力資源管理綱要2.0》。如今華為的幹部人才選用育留理念和實踐,正在被越來越多的企業爭相學習。
30年來我創辦華為也沒有做什麼事情,就修了兩座大壩:
一座是人力資源的大壩,一座是財經的大壩。
—— 任正非
【參考】
1、《決戰》,金衝及,生活.讀書.新知三聯書店,“得到”APP
2、《深圳製造:歷史程序中的華為和富士康》,公眾號“飯統戴老闆”
3、《刺蝟和狐狸》,公眾號“管理進化論”
4、《為什麼是華為?》,公眾號“管理進化論”