“以後誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。”這是11月25日華為經營管理者團隊發出關於智慧汽車部件業務管理的檔案，華為還同時強調，業務板塊的決策團隊都無權改變此戰略。
這份具有戰略性的檔案，其實是從戰略層面列出了一個戰略版圖的負面清單：不造整車。
就當下來說，造車新勢力特斯拉股價已經創新高，直接讓馬斯克的個人財富超越了比爾•蓋茨，中國造車新勢力的蔚來、小鵬、理想，股價也已經一飛沖天。從目前來看，造車新勢力已經在智慧汽車領域跑通了賽道，未來可期，但凡有資本和技術的企業，都感覺可以去分一杯羹。
在這個賽道上，新能源智慧汽車，最難的部分已經不是電池和汽車整車零部件，而是智慧部件，恰恰，這方面需要的是技術支撐，華為有這個技術底蘊，也有這個資本實力。不過，整車來說，這並不是華為的強項，進入這一領域，憑藉華為的幹勁，分一杯羹是沒問題的，但是對於華為來說，分羹整車製造，看上去挺美，但這塊蛋糕到底能分多大，需要從資本、技術、人才的投入上去考量。
長期來說，華為做智慧汽車的系統與服務，有如谷歌之於安卓，這比谷歌單純做手機可能更有價值；同時，這也從讓華為可以將注意力與突破點放在技術上，與華為整個公司以技術為核心的戰略相吻合，在未來，也更加具有把控性；更加重要的是，可以讓華為在未來在智慧領域形成自己的智慧生態，價值遠非造出整車搶市場可以比擬。
事實上，華為這份並不長的檔案，體現的是華為的戰略定力。
所謂公司戰略，即是結合公司內外資源、趨勢，制定一個基於未來的目標。一個好的公司戰略，一定是有明確的焦點，能揚長避短，且在公司內部還能進行高度協同。
從華為製造整車還是智慧部件的角度來看，焦點如果從智慧部件這個具有未來平臺價值的點更換為整車製造，則是焦點的變換，焦點變換的價值，顯然，從長期價值來說，智慧部件產生的車聯網平臺價值，是一定會大於一個“華為汽車”整車價值的。所以焦點不宜輕易變換。
從整車製造對於華為的長短板來說，電池可以買，這不是短板也不是長板，智慧系統是自己的，算是長板，但整車上幾千個零部件的供應鏈問題，則是華為不擅長的，因此，只做自己擅長的，則對於當前的華為來說，無論從資本的角度還是技術的角度，都是最優選擇，而不能輕易將自己拉入到一個短板領域去和一眾老品牌和新勢力角逐。
因此，從這兩個維度看，華為選擇不造整車，應該是對內部躁動心態的一次回應，直接用負面清單給予了刪除。
而這種躁動心態，則是被當前造車新勢力製造出的熱鬧所感染，本質上是一種從眾心態。從眾心態的可怕之處在於，失去自身定力，從實幹變為投機，將別人的“蜜糖”不知不覺地變為了自己的“砒霜”。類似負面的例子在目前各種破產公司拍賣資產的目錄上隨處可見，比如，有地產公司，從商住開發賺到錢，看到主題文旅專案或者生態農業有機會，立馬轉向，殊不知，這種看起來很美的專案，對開發商的資本、人才等等的要求遠遠大於商住樓的開發，結果只能“中道崩殂”。
也就是說，華為在這紙“戰略負面清單”的背後還藏著一個更加重要的戰略：不投熱點“機”，也不投眼前的“機”，只盯住自己核心能力圈可以抵達的未來，賺核心能力範圍內的錢。
作者：張浩