以供應鏈管理能力著稱的名創優品赴美上市、淘寶特價版開設“1元店”推進C2M產業帶經濟、每日優鮮在供應鏈生態大會上宣佈“百億俱樂部”計劃、阿里數字農業大力佈局“產地倉+銷地倉”模式……耳熟能詳的零售商，一一都盯著供應鏈上游。
在整個零售行業中，最能考驗供應鏈能力的，非生鮮零售莫屬，生鮮供應鏈也常被認為是“最難啃的骨頭”。對於消費者而言，線上下單後半日達，甚至一小時達都已經不再是新鮮事，但對於生鮮零售商而言，行業正在走向深水區，一場大眾難以感知的激戰正在上演，而這刺激戰場，就是供應鏈上游。
隨著使用者履約端的完善，供應鏈上游成為了真正限制生鮮零售商發展的瓶頸，誰能
生鮮供應鏈之痛在任何零售垂直領域，零售商為了自身人貨場流轉效率的提高，最終都會走向供應鏈的佈局與整合，但相比於其他領域供應鏈相對集中且標準化，生鮮零售具有明顯的特殊性，往上游佈局也變得更難。
一方面是早期國內民生產品實行統購統銷，導致相關產業配套發展落後，供應鏈基礎薄弱；另一方面是我國消費品種多樣、消費文化多元，產銷兩端的極度分散讓生鮮供應鏈整合難度極大。
特殊的行業環境導致生鮮供應鏈中間環節眾多，尤其在上游農戶端，長期的小農經濟令生產單位極為分散、資訊不對稱程度高，再加上不同地區的風土人情，因此大多透過熟人網路構成的農村經紀商進行第一層採購，再透過各地區產銷中間商層層採購。通常來說，想要實現“產全國銷全國”，生鮮供應鏈至少會有4個層級。
圖片來自艾瑞《2020年中國生鮮供應鏈行業研究報告》
多層的環節，也使得各個供應商交叉採購供貨，讓生鮮產品溯源難，最終導致產業鏈錯綜複雜。
但詭詰的是，儘管供應鏈環節眾多、層層加價，消費者買的價格貴，但商家本身卻掙得不多，整個生鮮產業鏈的利潤率也始終不高。其中的關鍵原因在於損耗，根據興業證券研報資料顯示，國內生鮮產品從產到銷，損耗率高達25-30%，保鮮量僅10-20%，而日本損耗率不到5%，美國損耗率僅約1-2%，差距巨大。
圖片來自興業證券
事實上，國內生鮮供應鏈由此陷入了一個怪圈之中，高損耗率需要長供應鏈來共同分攤風險，但長供應鏈又反向推動了高損耗率，最終導致生鮮行業規模大、效率低的現狀。
為什麼生鮮供應鏈難以提效？其中有兩方面原因，第一依舊是產銷分散，行業整合的成本極高；第二是生鮮不僅是易腐產品，還受市場、氣候、地域等因素影響嚴重，產品每年的價格波動大、敏感性高，而傳統供應商根本無法承受如此高風險。事實上，在高價格波動的環境下，生鮮供應商也並非年年都盈利。
這事實上也說明，生鮮供應鏈的改造難以從供應端去推動，更可行的方式是從零售商的角度去實現需求推動，“從終端到開端”逐步地向上整合，這也就是近年來生鮮電商爭上游的由來。
贏在第一公里零售平臺的演進，可以看做是終端流量獲取成本和後端供應鏈效率不斷最佳化的過程。如今生鮮線上零售的終端建設已經基本完成，每日優鮮透過首創前置倉實現快速履約，盒馬正在快速投入線下門店建設，京東透過佈局便利店、美團則依託強大的外賣網路……各家都有著不同的終端服務體系和倉儲佈局。在“最後一公里”的戰事告一段落後，“第一公里”便成為生鮮零售大戰的制勝關鍵。
市場上，不同企業爭上游的方式及思路不盡相同。
阿里數字農業在產銷兩地持續建設數字集運中心，先推進“從產品到商品”的預處理及流轉，再推進“從商品到品牌”的溢價提升，試圖以自營模式構建一張標準化的數字化農產品流通網路。
美團則直採與投資並舉，一方面藉助旗下快驢已建立的倉配網路深入原產地拓展供應商；另一方面美團旗下資本自2017年起相繼投資了康品彙、誼品生鮮、肉聯邦等食材細分領域企業，進行供應鏈端的資本連線佈局，以助力旗下美團買菜、小象生鮮等生鮮零售平臺。
拼多多在2018年便提出“一起拼農貨”計劃，想透過使用者資料反哺種植端結構。拼多多執行長陳雷曾透露，截止2019年，拼多多已帶動數萬新農人返鄉創業，並一直在推進“拼購+產地直髮”模式。
另外，近段時間頗具聲量的社群電商興盛優選，則主要透過搭建平臺聚集區域市場內的近場供應網路，如夫妻店、便利店網點，以輕資產的方式對接供需兩側。在策略上，興盛優選則採用農村包圍城市的策略，深入地級市、縣、鄉鎮等下沉市場，集中助力區域市場下社群團購場景下的生鮮消費。
與深耕下沉市場的興盛優選等社群團購不同，以前置倉為特色的每日優鮮更聚焦一二線城市。今年9月，其宣佈成立“百億俱樂部”，計劃在未來五年投入100億，扶持100個億級合作規模供應商，對供應商進行研發、品牌、渠道、資料、資金、資本六大賦能，進一步強化上游供應鏈網路，按照80%源頭直採、50%聯合品牌、20%戰略投資的模式，與供應商共同建設生鮮供應鏈生態。
儘管如今零售商紛紛有了往供應鏈上游走的態度和動作，但好的零供關係、零供生態卻難以速成，其中緣由在於優質供應商的資源有限，頭部供應商始終掌握了一定的話語權，而長期處於博弈狀態的零供關係也一時難以全面破冰。能否構建出健康的上游生態，從某種程度上其實要看供應商與零售商之間能否“合拍”。
對於供應商而言，儘管它們選擇平臺仍會主要考量流量與銷量，但眾多此前被行業忽視的需求痛點也逐漸浮出水面，其中至少有以下三個方面：
首先是供應商的品牌建設需求，傳統零售商通常只作為賣貨渠道，而無法賦能供應商打造品牌，這也導致供應商本身發展緩慢，無法提升毛利。但品牌建設的背後實質上是需求洞察、產品研發、產品包裝、產品迭代等一整套體系，這對供應商能力也提出了高要求；
其次是科學管理的需求，如今終端市場的變化正在加速，消費者的偏好變化、市場趨勢、產品汰換都在變快，供應商因此需要更加貼近消費市場以快速做出反應。但在傳統的合作模式中，供應商離消費端距離較遠，對市場需求、價格變化的反應通常滯後一年，這便容易進入靠天吃飯的不穩定狀態，及時的終端資料反饋以及資料化管理的能力，正是零售商可以協助之處；
最後是抗風險的需求，傳統零售業，供應商壓款墊資已成常態，且流轉賬期相對較長，抗風險、抗意外能力較弱，因此也需要透過各類金融手段保障供應商的運轉經營。
可以預見的是，上述痛點將在未來更大程度地影響供應商對零售平臺的選擇。換句話說，零售平臺“爭上游”的突破口其實在於更多地滿足上游各類企業的潛在發展需求，就像它們正努力滿足各類消費者瞬息萬變、甚至是自身都未察覺的需求一樣。這也就是說，零售平臺不能再只作為銷售渠道而存在，而應該去探索新的零供關係。
零供關係的三次變革
傳統的零售時代也被稱為渠道主權時代，零售商掌握著絕對的話語權，因此也衍生出了入場費、上架費這類行業潛規則，往往供應商在還沒有賣出任何產品時，就必須交納大筆費用購買曝光。我們可以稱其為零供關係1.0時代。
渠道強權導致了大量零供矛盾。除了常見的入場費、上架費外，常常出現大量的霸王條款、亂收費、壓佔貨款、價格衝突，甚至商超圈錢行騙也屢見不鮮。總而言之，傳統零供關係1.0的時代也是零供矛盾最為尖銳的時期。
隨著行業規範化發展、電商渠道的興起、法律法規的完善，傳統渠道主權逐漸被打破，行業也因此進入了多元化探索的零供關係2.0時期。
有人強調零供雙方的涇渭分明、各司其職，比如阿里數字農業事業部總裁侯毅便曾在公開演講中提到，“新零售關係，就是大家迴歸自己的本位，各自承擔各自的責任”；有人則透過大量終端使用者需求來獲取供應鏈話語權，例如拼多多正在透過終端流量資料推進農產品上行，實現黃崢所謂的“把‘資本主義’倒過來”……總而言之，不同企業都在摸索嘗試適合自己的零供關係模式。
每日優鮮近期舉辦的生鮮行業第一次供應鏈生態大會，以及其在大會上推出的“百億俱樂部”和種種賦能政策，也許則是想構建一種新的零供關係——從自身能力出發，從傳統零供關係中的受惠一方變成施惠一方，最終反哺整個生鮮零售閉環。
業內有人將這種狀態定義為零供關係3.0，如果我們以每日優鮮為案例可以看到，過去幾年這種關係已經解決了不少零供雙方的矛盾。
疫情期間，大多餐飲企業面臨嚴重困境，而線上零售化成為餐飲企業自救的一大出路。每日優鮮快速集結西貝、佛賓等多家線下餐飲企業，結合後者的商品開發能力，以及自身資料反哺和冷鏈配送能力，共同研發簡單加熱即食的“快手菜”。
從行業之後的發展態勢看，“快手菜”不僅僅是餐飲企業面對疫情的應急之舉，也幫助它們拓寬了使用者場景，找到了使用者增量。根據中國經營連鎖協會資料顯示，超過60%的商家在疫情後加碼餐飲零售化，進軍相對標品的快手菜領域。
在眾多供應商紛紛試水終端消費市場的當下，每日優鮮亦幫助諸多合作企業推進品牌化轉型。例如其與“壹粒穀倉”共同開發的榴蓮盒子，雙方共同打磨配方、口感、外形等等，讓它既貼近迅速變化的網紅口味趨勢，又有更符合線上售賣的商品形態及包裝，“壹粒穀倉”因此成為平臺上時常會賣斷貨的爆款。
值得一提的是，每日優鮮還表示已經跑通了C2M訂單農業的模式，不僅實現了產地直採、產銷直通，還為合作方提供選種育種指導，並以大資料知道合作企業及農場的全流程的生產。最終原來2塊多的蔬菜0.99元賣，供應商還獲得了比以往更高的的利潤。前文所述那種商品層層加價、供應商卻難以盈利的情況，也因此有了一個解題之法。
爭上游，在棋牌遊戲中又被稱為“跑得快”。放眼整個生鮮零售行業，各個玩家正在爭相觸達供應鏈上游的深水區，一場爭上游賽跑已經開始。能夠率先建立新零供關係的企業，極有可能成為這遊戲中最先跑到終點的那個。