出品/聯商專欄
撰文/聯商高階顧問團成員柳二白
圖片/聯商相簿
聯商專欄：日前，阿里宣佈擬增持高鑫零售股份，增持成功後，阿里將成為高鑫零售的控股股東。
可看出，阿里入股高鑫零售後，雙方對前期的合作都較為滿意，同時也對未來的合作寄予厚望。
此次增持，意味著大潤發將迎來更多改變，新零售之路會走得更快，數字化改造程序也會快馬加鞭地狂奔起來。
這看似是一條事不關己的行業新聞，新聞背後，其實關乎著眾多區域零售商的競爭格局與競爭態勢的改變。
大潤發作為早前大賣場的三駕馬車之一，一直活力十足，就算在大賣場日漸式微的當下，大潤發仍高舉大賣場的旗幟，在這個業態裡大踏步前進。
而同時期的另外兩輛馬車，家樂福和沃爾瑪，雖然家樂福也委身他人，但委身的效果還未顯現出來，而沃爾瑪鮮有開店的新聞，卻因閉店頻頻出現在新聞裡。讓大潤發大踏步前進的底氣，大概來自於數字化改造，和對線上的快速拓展。
現在大潤發正在擺脫傳統零售商的面貌和經營方式。早期發展線上，大潤發走了一些彎路。自行創辦了飛牛網，效果卻不盡如意，當時大潤發使出渾身解數推廣飛牛網，動用了許多線下資源支援，但飛牛網並沒有被消費者認可，最後銷聲匿跡。
飛牛網的黯然離場，進一步證明傳統零售商很難靠一己之力拓展線上，要麼是四不象，要麼是陽春白雪曲高和寡，很難得到市場的認可，也難被消費者接受。
大潤發與阿里合作後，其線上程序像是有如神助，快到日新月異，讓人刮目相看，其透過淘鮮達、餓了麼等介面入駐阿里系的平臺，獲取了重要的流量，透過推廣，以及內部的數字化改造，大潤發的到家業務取得了長足的進步。
現在大多傳統零售商的到家服務要麼依託於各大平臺，要麼自建小程式。依託到家平臺，費用高、推廣難度大，門店隱藏在二三級頁面裡，消費者很難迅速地找到零售商，而自建小程式，需要有專業的人員，需要組建專業的配送隊伍，這對零售商都是重大考驗。
許多零售商，對到家業務雖然重視，也有人員專門做這件事情，但卻沒有真正地做出到家業務的優勢，漸漸地做成了雞肋——不做就失去一塊市場，做卻算來算去不掙錢。
許多傳統零售商對到家業務是“又愛又恨”，愛的是有市場需求，恨的是份額少也沒有利潤。
大潤發併入阿里系後，率先得到了資源支援和技術支援，淘寶把淘鮮達放到了一級面頁，點開淘鮮達，會自動匹配就近的阿里系門店，大潤發位於首選門店。
為了推廣淘鮮達，淘寶不定期地發放各種優惠券，鼓勵顧客持續消費，培養顧客的消費者習慣，在多重推廣之下，大潤發的到家業務擁有了許多忠實顧客。
在大潤發店內駐足觀察，懸掛鏈上滑行的綠色帆布包穿梭不斷，像是武功高人在快速地飛簷走壁，這可大體看出大潤發到家務業務的繁忙。
從資料也能得到進一步證實。高鑫零售的財報顯示，上半年銷售收入同比增長了5.1%，增長的主要貢獻者就是B2C業務，報告稱“B2C業務(主要透過淘鮮達及天貓平臺)實現大幅成長併為本集團的銷售增長作出貢獻”。
據財報的資料，高鑫零售的B2C使用者已達到了5000萬，活躍使用者達到了1300萬，第二季度店日均訂單量為950單，客單價68元。也就是說，第二季度平均每天每家門店的線上訂單額達到了近6.5萬元，這相當於小型超市一天的銷售額了，非常可觀。財報顯示的是高鑫零售的整體情況，大潤發的資料應好於整體。
在大多數零售商對到家業務又愛又恨的時候，大潤發卻能做得風生水起，其線上到家的優勢到底在哪裡呢?
首先是資源的豐沛。加入阿里，讓大潤發在技術支援和流量獲取等方面瞬間站到了巨人的肩膀上，最為關鍵的是，大潤發還理清了線上的發展思路，該放棄的果斷放棄，該堅持的始終堅持。傳統零售商需要幾年才走通的路，大潤發在較短時間內就找到了解決方案。
併入阿里後，大潤發在線上不再徘徊和猶豫，借力於阿里的資源，找到了多快好省的線上路徑，持續經營後，漸漸顯出鮮明的特色，這更讓大潤發底氣十足，在新店佈局和未來規劃方面都顯得有章有法。
為了避免再走彎路，大潤發新開業的門店都按新零售的模式進行佈局。新近開業的華北最大門店濟南全福大潤發，因要進行新零售門店升級，推遲了半年多時間開業，可見大潤發對走新零售之路的信心與決心。
其次是核心競爭力的打造，這讓大潤發快速地在到家業務中脫穎而出，得到消費者認可。大潤發線上的核心競爭力可用三個關鍵字來總結：
一是“低”。經過問詢，發現周邊許多朋友竟都是大潤發到家業務的忠實顧客。他們或是因為發放的補貼而嘗試使用了大潤發線上業務，或因緊急需求情急之下在大潤發線上購買，初次使用後，體驗良好，就漸漸被培養成了大潤發到家業務的忠實顧客。
使用最重度的朋友，因平常工作忙，沒時間購物，就一直透過淘鮮達購買，可見對到家業務的依賴。因為有各種補貼，以及線上價格的優勢，加上運費後大潤發到家的價格有時比實體店還低。
雖然到家業務的優勢是便利，但價格仍是消費者重要的考量標準，消費者不會為了便利，長久地放鬆對價格的要求。一些零售商的到家業務之所以越做越沒起色，重要的原因是價格：與店內的價格不同步，與店內的促銷活動也不關聯，這擋住了許多消費者的線上腳步。
還有一些零售商，為了方便，把不方便稱量的生鮮商品按“份”售賣，乍看價格很便宜，但份量卻小，消費者如果不仔細看，收到商品後會“大呼上當”，這樣的體驗之下，很難想像消費者會再次購買。
二是“優”。其實不管是線上還是線下，最終都要以商品取勝，商品是繞不過去的門檻，優質的商品才是一切業務開展的根本。一些零售商找業務下滑的原因時，找了種種，卻忘了關鍵的一環，就是商品。
在淘鮮達，大潤發上架的商品多且全，基本可以滿足基本生活所需，豐沛的品種給了消費者較大的選擇餘地。而一些零售商核算成本之後，只上架有足夠利潤空間的商品，捨棄低毛利商品，而低毛利商品基本是暢銷品，暢銷品的缺失，會讓消費者失去購買的興趣。
以“粉條”這個購買頻率不太高的商品為例，分別在大潤發和一家零售商進行線上搜尋，在大潤發門店搜到了相關品種達49個，包括知名品牌，而另一家零售商僅搜到了10個，全為不知名的品牌。孰優孰劣，一經對比就可看出明顯的差異。
大潤發對線上商品的展示採用了電商展示商品的方式，美觀詳細，能讓消費者全面瞭解商品資訊。而一些傳統零售商的線上展示方式則簡單粗暴得多，不僅不美觀，商品資訊也少，人為地製造了選擇障礙。專業與不專業，用心與不用心，透過對商品的資訊介紹就能看出個大概。
比如羊肉片，大潤發詳細地標示了產地、配料表等資訊，尤其是配料表能讓消費者一目瞭然看出是原切肉還是調製肉。
而另一家零售商的羊肉片資訊僅是一張商品照片，其他全無，這種高冷的展示方式預設的前提是，消費者對門店銷售的商品無比了解，才能果斷下單購買。可並不是所有消費者都是行業專家，也不是所有消費者都是瞭解門店詳情的老顧客。
優質的商品和優秀的商品介紹，讓大潤發在線上與其他們零售商拉開了距離。
三是“好”。最近一件事讓我對大潤發的線上服務刮目相看。為了湊單，在大潤發線上買了一瓶腐滷，過了一天食用時才發現漏湯，就拍了照片傳到售後。半個小時後，騎手就過來取貨，剛巧沒在家，騎手返回。
幾分鐘後，門店的客服人員主動聯絡，即時進行了退貨處理，第一時間把款項退回了賬戶，而商品此時還未取回。大潤發處理售後的速度快到令人驚訝。而一般情況，這種退貨需要一再確認：商品是送貨前發生問題了還是在顧客家中出現了損壞，就算確認了問題的出處，商品沒有取回，也不會把款項先行退給顧客。這是件小事，但小事背後看到的卻是大潤發的線上運營思路和對服務的高標準要求。
一直以來，大潤發都是以價格取勝，服務並不算出色，大約位於行業的中游水平。大潤發正在改變，這種改變值得引起行業關注。如果有價格優勢的大潤發，再提升了服務水平，就如虎添翼，更加令人望而生畏。
經過一段時間的培養，大潤發積累了許多忠實的到家顧客，這足以引起同區域零售商的重視，大潤發正步步緊攻，商超的到家市場正在向“一家獨大”邁進。如果大潤發再進一步蠶食市場，留給其他傳統零售商的到家機會就真的不多了。
阿里增持股份後，未來大潤發在線上會投入更多精力，這讓本來已經走到大多數零售商前面的到家業務會有更迅猛地發展。當真正實現線上與線下並駕齊驅，大潤發將變得更“大”。
*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場。