美股 瑞幸自救，私域裡的一線生機 2020年7月24日 19:26:06 智通財經網
風暴之後，如今的瑞幸怎麼樣了?
先說重點：
180萬私域使用者，每天貢獻直接單量3.5萬多杯，透過群內資訊提醒促單10萬多杯;
達到這一目標用時僅3個月，其中60%以上都是活躍使用者;
使用者入群后月消費頻次提升30%，周復購人數提升28%，MAU提升10%;
目前，私域訂單貢獻已成第三大渠道，超過第三方外送平臺渠道。第一為APP，第二為小程式。
瑞幸咖啡還在醞釀的新打法，是典型的“LBS+限期/時間+社群+私域”。這一模式其實很值得想象。
瑞幸的市場自救
這是瑞幸咖啡第一次和外界深聊今年自己在營銷層面的市場自救策略。
從時間上看，瑞幸在財務造假事件曝光後就一直處於輿論的風口浪尖。這幾天外界更關注董事會和CEO變動——瑞幸公告顯示，郭謹一接任董事長和CEO，陸正耀、大鉦資本黎輝、愉悅資本劉二海以及獨立董事邵孝恆則離開了董事會。
大家都在關注管理層和資本層變動，卻沒有發現，早在幾個月前，瑞幸的市場自救其實以更快速度在進行著。新營銷策略的基礎正是私域和社群。
截止目前，瑞幸咖啡私域使用者已經180多萬，其中110萬用戶加入了9100多個圍繞門店組建的使用者福利群。每月，入群人數還以60多萬的速度在新增。
如果說，此前瑞幸營銷的關鍵詞是擴張性裂變策略，現在則升級為精細化社群運營策略，營銷關鍵詞從拉新轉變為留存和提頻。使用者轉變為私域使用者及進入社群后，月消費頻次提升了30%，周復購人數提升了28%，MAU提升了10%左右。
每天，這些使用者下單超過3.5萬杯，提醒資訊還會再度促單10萬杯以上。私域+社群已經成為繼App、小程式後的第三大訂單來源渠道。
從時間上看，瑞幸大約為私域和社群的投入時間是3個多月，實際所需時間只有一半。
這或只是開始，瑞幸即將推出的策略，還將加上新的時間玩法，這或在收入和業績提升上帶來更顯著效果，以及給業界帶來更大啟發。
瑞幸咖啡CMO及其市場團隊——今天，這個團隊同時兼任整個使用者運營增長的職能，用CGO來稱呼更為合適。為了便於閱讀，以下對話內容用實錄+對話的形式忠實呈現出來。
瑞幸的社群玩法
瑞幸是在公共衛生事件之後開始建群，到現在三個月時間，客戶群數9100多個，社群使用者數是110多萬，企業微信客戶數180多萬。基本玩法是，每個門店的使用者可以先加首席福利官lucky為好友，然後再圍繞門店的LBS位置資訊拉群。
受公共衛生事件影響，瑞幸有部分門店還未營業。目前社群玩法覆蓋了90%的門店，Top 10的門店，群數量基本都超過10個，一個群200人。上個月單月新增60萬以上群使用者。
企業微信後臺客戶群統計
另外每週還會有2次左右小程式直播，到現在已經做了8場，最好的一場直播訂單額2萬多，直播線上最高時突破了10萬人次。
從社群裡來的觀看使用者佔直播間總使用者的70%左右，比如10萬人次中有7萬多來自社群，還有2萬多來自微信，比如微信公眾號、朋友圈。後續估計會在直播中加入一些使用者裂變玩法，持續做探索和嘗試。
瑞幸選擇用企業微信做私域和社群，時間點比較好。因為可以實現幾個功能：
一是千人千面，私域可以打通瑞幸資料和企業微信資料的對接，可以實現使用者標籤識別。
二是千店千券，不同的門店，不同的產品，可以發放不同的優惠券。
三是閒時促銷，過段時間我們會上這個功能，比如下午4點有些促銷，我們會把門店的庫存管理系統和門店的微信群打通，做一個小程式，門店的庫存商品會有庫存摺扣，下午4點可以自動清庫存。
社群管理系統
瑞幸的破與立
Q：公共衛生事件和財務事件後，訂單恢復怎麼樣?
A：在消費市場，主要是公共衛生事件影響比較大，現在還有200多家高校店沒有開業，這些店平均一天至少是800杯到1000杯起。
但最近的杯量，基本上恢復到了去年12月的水平。今年我們推出了很多新品，透過門店最佳化效率的提升、產品的創新，以及有效推送、社群私域手段等，杯量已逐漸恢復了。
社群一天超過3.5萬杯，對於單個門店來講，相當於每個門店一天平均增加8-10杯。
Q：對行業影響呢?
A：今年公共衛生事件影響，大家對未來的不確定性會上升，消費水平的下降，對大店模式和重租金模式店鋪影響會比我們更大。
而中小店模式，第一開、關店比較靈活，第二租金、人工少一些，第三產品價效比高，可以有更好的復購。今年這些意外，消費者也都在討論，至少消費者發現了瑞幸的咖啡品質很不錯，本土化創新產品也挺多，基本每兩週都會有新品，會促進使用者的活躍度和消費頻次。
Q：瑞幸還有多少門店沒開?
A：基本上10%左右的門店沒開，因受公共衛生事件等相關因素影響，一些高校店暫未開業，然後是客戶覆蓋重合及個別效益不好的店都要關閉。瑞幸今年用社群穩定使用者，社群來的都是忠實使用者，每天都能貢獻銷量。而且現在的建群成本極低，我們每天的群內補貼也限量，整個收益會變得更加健康。
Q：今年還會繼續擴張門店數量嗎?
A：原來肯定是擴張型的，但今年策略已經調整，對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停並轉”，同時持續新開門店，並控制成本，保證營收，重點是提高存量使用者的留存和頻次，降本增效。當然，好的區域也會加速開店。
Q：最近看天貓上一些牌子的咖啡增長非常快，這個市場的漲幅是你們讓出來的嗎?
A：他們是賣即溶咖啡的，這個市場也很大，可以做到百億級。主要是速溶咖啡讓出來的，還有一些是我們和同行培養出來的，比如出差時不方便喝咖啡，就會買一些罐裝的。
但不能說是我們讓出來的，因為現磨咖啡消費越來越大，像日本、韓國等很多使用者都是從一個月一杯，提升到一個月兩杯，再到一天一杯。增長空間是每個人的消費習慣，這個天花板還挺高。
Q：你們最後提到的是“時間+地域+社群”組合玩法，去年時有社群團購已經在討論這樣的模式了。比如臨期產品晚上10點到期，5、6點就開始打折，使用者下班之後直接到附近的超市、生鮮店鋪拿走。
A：他們要依賴於生鮮門店本身的資料化水平，如果本身沒有產品和庫存資料，就不方便了。瑞幸會把庫存資料，從原來門店供應鏈管理資料中剝離出來，一般臨期商品的折扣會很低，甚至可以達到五折以下，如果賣好了可以降低商品損耗率，提高門店尾貨商品的銷量，分攤運營成本。
這個功能既要依賴公司本身的門店數字化能力，還要依賴社群的存在，否則運營成本會比較高，我們會在這幾天上第一版。下午4點後是閒時，所有的商品損耗可能在7點發生，所以理論上講，瑞幸下午到晚上的單量還會有一波或兩波增長。
Q：社群運營策略有參考社交電商的玩法?
A：他們主要偏社交電商，而且不是LBS為主。瑞幸是LBS為主，基本上是方圓1公里的生活網路。
現有的傳統咖啡零售門店很多不具備數字化基礎，玩社群難度更高，因為要把社群資料和原來的App、小程式資料打通，和使用者消費資料打通，之後再去千人千面地有效刺激。雖然聽起來簡單，但很多門店都不具備條件。
可以說，瑞幸打通了使用者資料和門店資料，整合了從App到微信社群的使用者觸點，這些資料資產和試驗還是蠻創新的。
我們下一步要試驗的，就是每週一對一觸達。其中首先要排重，比如在App裡領過券的使用者，就不會再在私域裡發了。其次知道使用者的消費習慣後，會針對不同使用者設計不同的產品和促銷，在保證商品利潤的同時，也能滿足使用者的不同喜好。
Q：你們的資料分析系統做的很強，打點打的很細?
A：對。瑞幸之前的資料基礎就很好，現在就是把社群資料和使用者、門店資料打通。把使用者都加到了企業微信上，做精細化運營。
Q：私域和社群的人數極限，你們估算最高是多少萬人?
A：要是能做到社群有200萬人，每天直接帶來杯量至少7萬杯。如果再透過運營手段，應該能直接達到10萬杯左右。一個月就能帶來300萬杯增量。當然，瑞幸現在的核心指標不是馬上起銷量，而是先建私域流量池。
Q：速度挺快。
A：沒對比過，不知道快慢。說建群就馬上建了那麼多，每天到點就要把入群的二維碼關掉，不然很多人進不了群，之前一天的進群上限是5-10萬人。
另外，目前是灰度測試，沒有一下就把全國門店都開啟，比如先開50個店，試驗成功後再逐步放開，這樣做比較穩，否則一下過來的使用者太多，服務跟不上。
Q：社群對使用者下單的頻次、單價提升怎麼樣?
A：使用者在進群后下單的月頻次，比進群前提升了30%左右。單價提升則更多是因為瑞幸的價格調整，和社群無關。
理論上價格提高後，頻次會降低，但我們的進群使用者本身是中高頻使用者，進群后提醒頻次提高了，消費頻次反而也提高了。
Q：現在社群訂單的比例，跟App、小程式大概的差別怎樣?
A：在社群裡下單也是透過小程式，我們發的券都是直接去小程式消費，當然也會有部分使用者去App消費。目前社群使用者每日直接群內活動消費3.5萬多杯，我們預估間接提醒消費可以給小程式帶來超過10萬杯/每天。