有多少人，還用著上世紀的管人方法？

編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman），作者：張文彬，36氪經授權釋出。

分享嘉賓：張文彬，全國企業管理現代化創新成果審定委員會辦公室副主任，全國資訊化和工業化融合管理標準化技術委員會副秘書長，中國企業聯合會智慧企業推進委員會秘書長。

筆記君邀您閱讀前，先思考：

數字化時代，組織管理將會有哪些新變化？

進行數字化轉型，要注意什麼？

現在，我們正處於從工業經濟到數字經濟的轉變過程中。在這個過程中，企業的環境會有什麼新變化？

接下來，我將從4個維度進行分析。

1.技術環境的變化

透過回顧整個工業革命過程，我們會發現，科學技術一直是推進整個社會經濟發展的引擎力量。

也就是說，科學技術是第一生產力。無論是從第一次工業革命到第三次工業革命，還是我們現在經歷的第四次工業革命，都是如此。

科學技術有一個非常顯著的特點，就是遵循熊彼特提出的“創新的規律”。

注：約瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883年2月8日－1950年1月8日），美籍奧地利裔政治經濟學家，畢業於維也納大學，當代資產階 級經濟學代表人物之一，被譽為“創新理論”的鼻祖。

我們所有的技術可能要遵循從理論、從科學到一種技術，再到一種產品或一種服務，最後變成一種產業。

有了這種產業以後，很多技術可能就到此為止了，比如鋼鐵、機械技術；但有一部分技術可能不僅僅變成了一種產業，還變成了通用性技術或基礎性技術，它對其他產業有迭代升級的作用，或者有助於其他產業的演變和發展。

遵循這樣一個規律，ICT技術（資訊與通訊技術）經過幾十年的發展，現在進入了大規模擴散應用的成熟期。

這個階段的特點是：必須要有一個創新型企業把它從實驗室技術轉化為產品，形成一個產業，從而服務於整個社會的發展。

我們最早說的網際網路技術，以及現在說的物聯網技術、AI技術、大資料技術，目前都到了從實驗室技術轉變成一種產品、服務和產業的階段。

在這個階段，有三個重要特徵：

① 技術上可靠

實際上，AI技術在20世紀50年代已經有了，但它有很多技術指標並不成熟，不能應用到產業中。經過幾十年的發展，AI進入了產業階段、進入了經濟社會階段，它的技術指標已經可靠到可以應用在產業中。

② 經濟上可行

每個行業有一定的投入產出比，如果投入成本太大，從技術到產品的轉化就會受到更大限制。

③ 出現戰略機遇期

90年代初期，美國興起了一波網際網路熱潮，正是網際網路技術從實驗室技術轉化為商業化技術的階段，隨之衍生出大量的創新創業機會。

在這個階段，戰略機遇期非常重要，誰抓住了，誰就有可能邁入一個新階段。90年代初期，我們抓住了消費網際網路這個機會，誕生了一系列網際網路企業。

最近幾年，IT技術又走入了一個新階段——大規模擴散應用的成熟期，技術更可靠、投入成本更低，於是，誕生了新的戰略機遇期。

從一個國家來說，全球都在競爭；從一個行業、一個企業來說，也有戰略機遇期，我們什麼時候用這些新技術、如何用這些技術，是要靠企業家來把控的。

2.增長方式的變化

我們對基於物質資源的投入轉變為基於資訊與知識的增長，使得ICT（資訊與通訊技術）從一個產業滲透到國民經濟的方方面面。

最早，ICT（資訊與通訊技術）是從工具層面來解決資訊資源、資訊資料的問題，它可以幫助我們降低搜尋成本、提高效率。

現在，很多ICT（資訊與通訊技術）已經從資料資訊的收集處理層面上升到了資源層面，具備資料資源的潛在價值。

這些資源雖然具有潛在價值，但它並沒有真正創造價值。一旦它真正創造出價值，那就說明它進入了新的高度——生產要素層面。

從資源變成要素，核心就是要創造價值（比如社會價值、商業價值）。

創造價值之後，如何實現價值？這時候，需要企業出馬，實現價值的變現和交易。

工業革命以來，土地、資本、人力、廠房、裝置都經過了這樣一個過程——從工具到資源再到要素，最後變成一種可度量、可變現、可交易的資產。我們的資料資訊正在經歷這個階段。

從資產層面再往後發展，就會形成新的資本（資料資本或資訊資本）。資料資本、資訊資本會形成一種產權形式（所有權歸誰、使用權歸誰），它還能參與到企業內部、全球的治理。

總而言之，資料資訊的經濟屬性的演變是一個漫長的過程，要經歷從資料資訊-工具層面-資源層面-要素層面-資產層面-資本層面的層層演變才能完成。

在這個過程中，要創造價值、要變現，就必須考慮資料資訊的經濟屬性的整個演變過程。

舉個例子，位元組跳動公司旗下有兩個重大產品：抖音和今日頭條。位元組跳動把大量的資料資源轉化成一種重要的經濟增長要素，它的營收增幅是指數級的，它的核心價值是提供資訊。

從基於物質資源、能源資源轉變為基於資訊與知識的增長，是未來企業數字經濟條件下一個重大增長源泉的轉變。

可能所有的企業都要去思考，我們未來的增長引擎、增長源泉在哪兒？

我們衡量一個企業的經濟增長方式，可以從三個維度來考慮：生產力、生產要素、生產關係。

工業經濟時代的生產力是成套的工業化技術，它催生了工業經濟。工業經濟的生產要素是物質資本（土地、廠房、勞動力），它的增長邏輯是：我們投入貨幣資本、買技術，然後建廠房、生產產品，最後交付給客戶，實現客戶價值閉環，獲得利潤。

數字經濟時代的生產力是ICT（資訊與通訊技術）。數字經濟的生產要素是資料、資訊知識，它的增長邏輯是：先獲得資料，然後把資料轉化為資訊和知識，進而為客戶提供額外服務，最後為客戶創造價值，實現新的經濟迴圈。

有了數字化的資訊知識作為生產要素，是不是就不要工業經濟、不要農業經濟了？不是的。

當年的工業經濟，其實就是用工業化的技術手段和生產關係來調整基於農業經濟條件下的社會發展過程。也就是說，經濟增長方式的演變是迭代而不是替代，是對上一代經濟增長方式的揚棄和升級。

3.企業客戶的變化

隨著時代的發展，客戶需求變得個性化、碎片化、體驗化、互動化。

其實客戶天生就有個性化需求，只不過在工業化條件下，被工業化的標準技術和規模化的技術手段抹殺了。

但隨著技術（自動化技術和資訊化技術）的發展，尤其是網際網路產生以後，個性化需求開始真正爆發出來。也就是說，客戶、使用者的主動權開始提升了。

於是，企業客戶呈現出以下特徵：

第一，碎片化；

第二，全渠道；

第三，線上化；

第四，互動化、體驗化和快速迭代。

在傳統工業化條件下，大家沒有考慮到那麼多的空間維度、路徑維度和個性化的體驗維度。但在數字經濟技術條件下的今天，我們必須要適應這樣一種變化。唯有如此，才能真正抓住客戶需求，進而滿足客戶需求。

4.企業員工的變化

新生代成為員工主體，他們具有鮮明的個性化特質：追求平等、個性化、自由、自與自我實現。

之所以出現這樣的現象，是因為很多80後、90後都是改革開放一代，他們出生在中國高速發展的時代；獨生子女從小就沉溺在父母的寵愛中，強化了他的個性化和希望；中國抓住了90年代初網際網路發展的機遇，這個時間段恰恰是80後、90後快速成長的階段，形成了一批網路原住民。

1.企業組織與管理的誕生

在講數字經濟條件下的組織管理特徵前，我們先回顧一下工業化條件下的組織管理是如何來的？

工業化條件下的組織與管理的誕生來源於國富論的理論，其中非常重要的一個理論就是分工理論。

基於分工理論，出現了勞動分工和社會分工。基於勞動分工與社會分工，又分別出現了企業和市場；基於企業和市場，又出現了企業管理這隻看得見的手和市場經濟這隻看不見的手。

在工業化條件下誕生的組織與管理，本質上是為了解決分工基礎上的社會-心理層面的“一體化”問題；以及透過新技術的創新和應用解決技術-經濟的“一體化”問題。前者屬於合作層面，後者屬於生產關係層面，但都是為了提升企業整體效率。

2.工業化時代組織與管理的5大脈絡

第一條脈絡是業務和流程的管理，核心是如何提高企業價值創造過程的效率和效能。典型理論有：泰羅科學管理、哈默流程再造、波特價值鏈理論。

第二條脈絡是行為主義理論，核心是對企業中人的行為進行研究，主要強調人的主觀能動性。典型理論有：亞當斯密的經濟人、梅奧的霍桑實驗、麥格雷戈的“X-Y理論”、馬斯洛的需求層次理論。

第三條脈絡是一般管理理論，核心是管理的要素和管理的職能。典型理論有：法約爾的一般管理理論、西蒙的決策理論、管理科學理論。

第四條脈絡源是組織理論，核心是組織結構及其與環境和企業目標的適配性。典型理論有：韋伯的科層制、科思的企業理論、現代企業制度、組織行為理論。

第五條脈絡是戰略和競爭理論，核心是企業經營與發展模式。典型理論有：錢德勒的結構跟隨戰略、邁克爾·波特的競爭戰略理論、普拉哈拉德和哈默提出的核心能力理論、穆爾的商業生態系統理論。

我們待會兒會將這5條脈絡進行一些對比。

3.數字技術正在顛覆工業化時代的企業管理

在整個數字條件下，數字化轉型的終極目標是什麼？方向在哪？

傳統企業有一個特徵：只有現實空間（人和物理空間），沒有資訊空間。

二戰後，我們開始有資訊化建設，開始有區域網、網際網路、物聯網，然後有PC端、移動端，慢慢有了數字化技術，出現了數字化企業。

今天，所有的企業都要變成數字化企業，把實體企業所有的生產過程、環境要素、作業過程、管理過程實現數字化，並且把它們連線起來。

我們要建立一個數據虛體，這些資料之間有相應的感知、決策、執行、和反饋。

再往後我們還有沒有新變化？很多專家、企業提出，我們還有可能到一個新的階段——智慧企業。

人工智慧、大資料技術的應用會對整個企業的決策過程和適應過程帶來翻天覆地的變化。很多原來主要靠人感知、決策、執行的事情，我們可以把它變成智慧體，然後和人合作，實現人機互動條件下的企業生產經營過程。

大家看右邊這張圖，在數字神經網路條件下，企業可以從3個維度去考慮：

第一，企業性質，企業的價值觀與企業治理有什麼變化？

第二，組織層面，管理機制、組織結構有什麼變化？業務模式、業務活動有什麼變化？角色（領導和員工）有什麼變化？

第三，企業文化有什麼變化？

在三元條件（人、機、物）下，數字企業或智慧企業的新管理會有什麼特質？主要有以下4個方面：

第一，人機融合。未來的企業經營管理，不僅僅有我們這一群自然人，可能還有很多機器人或智慧體：一個是車間裡的機器人；一個是線上的智慧體，它可以做到自我反饋，可以做一定的決策，甚至有學習能力。

在未來的企業管理中，人機融合將是一個非常重要的變化。

第二，資料驅動。未來的企業管理更多是基於資料驅動，然後進行計劃、組織、協調、控制和指揮等工作。

第三，線上協同。不僅是現在的管理線上化，整個價值創造的過程、與客戶的閉環邏輯都要實現線上協同。

第四，最優配置。企業經營管理活動的核心是決策，目標是把我們所有的資源實現最優配置。數字化技術能幫助我們更加準確、用時更短、時效更強地做出決策使，內部組織都能做到資源的自由配置。

從這個角度來看，在原來的工業化條件下，我們怎麼做到資源的自由配置？有這幾個特徵：

① 企業價值觀

什麼叫企業價值觀？——你是誰？從哪兒來？到哪兒去？

海爾的價值觀是什麼？它認為企業員工和使用者是一樣的。海爾把員工從僱傭的角色提升到與使用者、與企業一樣的高度，員工、企業和使用者是一個主體。

基於這樣的認知，海爾在商業模式設計和管理機制設計，尤其是管理機制設計上，將員工作為一個獨立、價值創造的主體，最終企業與員工一起合作，為使用者創造價值。

華為的核心價值觀是什麼？——“以客戶為中心”、“以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”。“以奮鬥者為本”這句話的意思是：我們所有的員工可能都是一個奮鬥者，他不僅僅是一個僱傭者，還是一個價值創造者，是我們未來的價值創造的主體和利益分享的主體。

阿里巴巴的核心價值觀是什麼？——客戶第一，員工第二，股東第三。從它的價值觀中，我們就能看到阿里巴巴始終以“客戶”為中心。

② 企業治理體系：從股東至上到共創共享共治

工業化條件下，企業在法律上是屬於股東的。股東擁有企業所有權、企業控制權、企業分配權，不管企業做的好還是差，都要由股東承擔。

基於這樣的情況，演化出現了現代企業治理體系，最上面有股東大會、董事會；中間有經理層、董事會、監事會；最下面是被僱傭者。核心是為股東服務，落實股東的所有權、控制權和分配權。

這在工業化條件下沒有錯，但現在由於數字經濟的到來，使得知識資本的重要性顯著提升，知識資本開始尋求傳統物質資本股東所擁有的權利，包括所有權、控制權和分配權。

在這樣的條件下，企業的內生要素、內生的引擎正在從物質資本慢慢轉向知識資本和資料資本。企業治理必須適應這種新的形勢。目前，全球也有很多新創企業在做這樣的探索，比如AB股值、員工事業制、合夥人制。

當初華為就是靠員工投入的1萬多塊錢，慢慢自我滾動發展到今天。從組織管理角度看，華為創造了一種非常重要的治理體系：與所有的員工實現共創、共享、共治。

去年，華為的企業內部治理體系手冊更新了好幾個版本，這全部是靠內部員工逐漸完善形成的治理體系，是華為非常重要的軟實力。

現在，我們需要思考一下，企業的治理體系還要不要延續傳統的治理機制——為股東服務？

③ 商業思維：從以產品為中心到以使用者為中心

工業化時代的戰略是以產品為中心，我們的眼睛是向內看，注重的是企業整體的資源、機制設計、制度設計。企業整體面向內部，在內部打轉。

但在數字經濟條件下，開始轉向以使用者為中心。網際網路誕生以來，To C行業做了很多探索，比如現在的BAT基本實現了“以使用者為中心”來設定組織架構、資源配置、管理機制、決策機制、激勵考核機制等等。

但我自己體會的是，在數字化技術沒有高度發達之前的“以使用者中心”，十有八九是一種口號，無法真正落地。

未來，在數字化條件、數字化技術的支援下，如何把企業完全移植在使用者的需求之上或使用者的互動之上，將成為所有人的事情。

④ 業務模式：從基於技術的業務轉向基於資料的業務

工業化條件下，我們都是先具有專業技術，然後做產業延伸。但在數字經濟條件下，出現了很多基於資料的業務開拓，比如美團、阿里巴巴。

不管是資料對傳統價值鏈的賦能，還是資料驅動的業務創新，從今天來看，都有很大空間。但在這之前，必須要先滿足一個條件：

你這個行業的專有技術已經下沉到了企業生存的基礎條件，基於專有技術的企業知識體系和資料價值挖掘成為業務轉型和拓展的主要驅動力。

⑤ 組織結構：從職能驅動、流程驅動到資料驅動

a.職能驅動

我們剛才說工業化時代有5條脈絡，在第四條脈絡源組織理論中，有個組織理論是科層制（職能制），它是工業化條件的組織結構支柱。直到今天，很多企業還要基於這樣的職能運轉。

科層制最早來自於軍隊，然後從軍隊引進到企業裡，形成了韋伯的科層制理論，核心強調的是分層、分級和集中授權、集中指揮。

b.流程驅動

有了資訊化條件後，上世紀80年代末開始出現流程驅動的企業組織，強調橫向合作，即打破部門牆。

但今天很多企業還沒有做到流程再造，即便有些企業設計了很多流程，它的運作機制還是以職能部門驅動，沒有真正實現流程驅動。

什麼時候流程驅動才算真正實現？職能為流程服務的時候。

c.資料驅動

有了資訊化的條件，如何實現資料驅動管理？在流程驅動和職能驅動的基礎上，我們要基於新的數字化技術網路條件為資料賦能，進而驅動整個業務活動和管理活動，最終走向平臺型組織或網路型組織。

▪ 平臺型組織

平臺型組織與傳統的科層制有很大的變化，主要體現在以下3點：

重構人企關係：組織與人之間成為互利共生的關係，組織成為平臺，個體在平臺上透過客戶價值的實現來實現自身價值，人不再是價值創造的工具，而是自我駕馭者。

管控模式轉型：從集中管控模式轉型為平臺組織，“平臺 小組”的分工協作正逐漸取代“企業/公司 僱員”的分工協作結構，使組織變得更輕、更快、更簡單、更靈活。

重新定位職能部門：改變職能部門作為專項職能資源審批權力部門的定位，迴歸到職能參謀、職能服務和職能專業人才基地的位置，支撐業務價值創造。

▪ 網路型組織

網路組織實質上是一種合作競爭型的準市場組織，是介於市場和企業之間的一種制度安排。企業間網路組織發展較快，企業內部的網路組織目前是組織變革的難點，是未來企業組織發展的方向。

它有5大核心機制：合作機制；契約協調機制；協作機制；動態調整機制（內部有自適應能力）；共享機制（共享資訊、資源、利益等等）。

網路型組織仍然基於分工，用網路化（技術層面的網路技術和組織層面的網路化機制）的方式組織起來徹底顛覆了科層制的執行規則，提高了企業整體的柔性和效率，激發了各網路節點的創造性和自主性。

還是以位元組跳動為例：位元組跳動的員工幾乎全是85後、90後，它的運作模式就是典型的網路性組織，企業內部沒有層級，相互之間直呼其名，從辦公條件到溝通運作方式完全扁平化。

⑥ 管理機制：從集中管控到自主管理

亞當·斯密提出分工理論後，出現了兩隻手。一隻是錢德勒提出的“看得見的手”，即科層制管理機制；一隻是亞當·斯密發現市場機制後提出的“看不見的手”。

今天，出現了第3隻手——網路協同機制。我們可以用這三種機制（科層機制、市場機制、網路協同機制）來實現管理機制的設計，實現從集中管控到自主管理。

在以上三種機制中，我主要說其中三塊：決策機制、資源配置機制和激勵機制。

a.決策機制新特徵

自我決策。讓員工有更多機會參與管理與共治，使員工從被動工作轉向自我擔責、自我驅動。

去中心化。企業決策去中心化，從中心集權分散為多箇中心，打破一切以行政領導為中心的垂直指揮系統。

多元權威。企業內部的權威也由相對單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系。

b.資源配置新特徵

傳統的資源配置模式是自上而下式的，現在很多企業開始探索自我配置。也就是說，為了實現這個目標，需要多少資源。

企業內部的資源配置機制，現在有兩個方向：

一個是引入市場機制，打破各部門之間利潤均攤、權責不清的狀況，透過內部市場化，讓企業各部門直接面對市場，在業務部門之間、職能部門之間建立一種買賣關係。

另一個是利益共同體，員工對專案結果負全部責任，各專案獨立結算，全體員工利益共享，風險共擔。

對於自我資源配置，有一個很重要的特點：管理精準化。管理要做到精準化、透明化，對各項投入和產出標準化核定，對外具有市場競爭力，對內保障公平和資源的充分利用。

c.激勵機制新特徵

從外部刺激轉向內在激勵，我們原來的激勵方法（如KPI、平衡積分卡）都是透過制度考核員工。但現在很多企業開始走向自我考核，員工自己考核自己。

從能力培養到能量激發，企業開始關注員工的興趣和特長，為其匹配合適的工作並給予自主性，讓工作成為員工發揮能量、實現夢想的舞臺。

從制度約束到價值共鳴，透過價值觀引領，讓員工自覺地以企業價值觀約束和指導自己的行為，形成自我管理。

⑦ 領導方式：從指揮監督到賦能

我們現在要面對一個現實：個體價值崛起。

新生代員工具有高度成就導向和自我導向，強調平等，追求工作與生活的平衡。他們不願意像以前那樣做螺絲釘，想要獨立決策、獨立執行，不需要被指揮。

對於企業，如果想要和新生代員工互動，一方面要承認個人價值崛起，個體更加自主與自由；另一方面要更深刻地理解個體需要在一個組織平臺上工作，否則個體價值將無法釋放。

傳統領導者的職責是組織者、指揮者、監督者、資源和利益的分配者，透過機制變革，把資源配置、利益分配、指揮、組織等過程下沉到小團隊中，讓他們自己來做這些事情。

新型領導者的職責是什麼？解決非常重要的問題。比如，用什麼粘合劑把幾萬人、幾千人員工凝聚起來？

作為領導者，現在要變成一個佈道者，去描述企業未來的遠景、企業的方向；還要變成一個合作伙伴、一個支持者，幫助員工成功，而不是親自跑到場上當運動員。

很多傳統領導者當慣了組織者、指揮者、監督者、資源分配者，認為這是權利。以前，我們是因為有了權利，才成為領導；但今天，我們是因為能夠作為佈道者、合作伙伴，而成為領導。

對於數字化轉型，業界的共識是：一種系統性的創新變革。

數字化轉型是以業務轉型為核心，我們要透過三個維度來推進數字化轉型：

第一維度，數字化技術部署。在企業數字化轉型過程中，數字化技術部署是一個非常重要的切入點，需要大量的新型探索。

第二維度，管理變革。我們要強調戰略方向在哪？我們的組織應該怎麼變？我們的流程應該怎麼變？我們的制度應該怎麼變？

第三維度，實現人的賦能。我們的領導應該怎麼變？文化應該怎麼變？員工的技能怎麼變？激勵機制應該怎麼變？

案例：海爾集團

從組織與管理變革的維度來看，海爾從來沒有停止過資料管理變革，30多年來一直致力於變革創新。

1984年，為了整頓生產秩序，推出了管理13條。

1985年，推出全面質量管理。

1991年，推出OEC管理法，其精髓在於將“日事日畢，日清日高”進行深化，強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上，並及時檢查調整。一直沿用至今。

1998年，基於市場鏈的業務流程再造，前提是企業內部的資訊化系統已經打通。海爾內部的所有價值鏈條，全部用市場機制的方式來做。外部訂單進來以後的訂單分解，必須透過市場契約的方式來實現。

2005年，在縱向指揮鏈和橫向市場鏈的基礎上，提出了“人單合一”管理。“人”指員工，“單”指市場目標，是廣義的使用者需求，而非狹義的訂單。

“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對使用者，創造使用者價值，並在為使用者創造價值中實現自己的價值分享。

2012年，進行了“三化”轉型：

第一，企業平臺化，即企業從傳統的科層制組織顛覆為共創共贏的平臺；

第二，員工創客化，即員工從被動接受指令的執行者顛覆為主動為使用者創造價值的創客和動態合夥人；

第三，使用者個性化，即使用者從購買者顛覆為全流程最佳體驗的參與者，從顧客轉化為互動的使用者資源

2019年，提出物聯網生態，把很多業務板塊（如家庭智慧、家庭服務、智慧產創園區）都在建立生態體系當中。

海爾要做一個時代的企業，而不是成功的企業。什麼叫時代的企業？就是要與時俱進，而不是盯著過去的成功。

張瑞敏最著名的一最句話是“永遠是自以為非，而不是自以為是。”

今天的分享到這裡差不多就結束了，我們共同來回顧、總結一下今天的主要內容：

數字化轉型不是可選題，是必答題。數字化轉型很難，不數字化轉型更難。在今天的時代背景下，不做數字化轉型，可能真的是死路一條。而想要做好數字化轉型，就必須要有超前的戰略洞察力和強有力的領導，然後進行系統性變革。

數字化技術是轉型的切入點，業務轉型與創新是轉型的核心，創造客戶價值是轉型的落腳點，組織與管理變革是轉型的難點。

之所以稱其為難點，是因為要做數字化轉型，整個管理體系、運營模式都要變，而不是隻做區域性的調整和最佳化。

所以，我們既要重視整體管理體系與運營模式的設計，找準突破口，堅持小步快跑，循序漸進，又要重視員工的利益，讓員工獲得變革紅利，成為變革動力而不是變革阻力。

最後，變革創新需要持之以恆，長期堅持，培養形成變革創新的氛圍和企業文化。

文章來源:筆記俠