818來襲！主場作戰的蘇寧，有一個巨大優勢

文/ 金錯刀頻道

“蘇寧承諾，比京東百億補貼商品到手價，至少再低10%！”

今年618，蘇寧釋出“J-10%”計劃，主要針對家電、手機、電腦、超市等品類進行茬價，全線督價，即時調整。

甚至表示：“歡迎友商來比價，也請媒體朋友監督。”

如今，新的購物節“蘇寧818購物節”將至，“J-10%”計劃卻仍在繼續，而且品類更全，力度更大。

對於使用者，蘇寧與京東的競爭自然有利無害。

對於蘇寧，則要仔細考慮如何發揮優勢，才能在競爭中拔得頭籌。

蘇寧董事長張近東認為關鍵在於兩個字：服務。“十年發展靠創新，百年發展靠服務，使用者體驗始終是蘇寧一切價值判斷的首要考量。”

問題是：怎麼打好服務牌？

離使用者更近一步

蘇寧的前30年，分別經歷了專業零售、連鎖零售、網際網路零售的身份轉變。如今三十而立，又升級為“零售服務商”。

外化形式在變，核心不變，即張近東所強調的“服務是蘇寧的唯一產品”。

但何謂“好服務”？

刀哥認為，提供好服務的第一步，需要貼近使用者，離使用者足夠近。不論何時，當用戶產生需求時，平臺都要能做到迅速滿足。

在這一點上，蘇寧有很大優勢。

蘇寧的特點是全場景、全品類、全客群，尤其是全場景，使其既有別於阿里、京東，也有別於傳統線下零售商，更可能為各種人群提供更多產品與服務。

首先是線上線下的場景優勢。

早在2013年，張近東就提出：“融合線上線下，在相當長的時間裡是零售業變革的方向”。

因此，蘇寧在2009年便上線蘇寧易購。今年疫情襲來，1-6月蘇寧易購實現商品銷售規模為1941.55億元，其中線上銷售規模同比增長20.19%，蘇寧易購零售註冊會員數量達6.02億——經營多年的線上場景讓蘇寧觸達更多使用者。

今年大熱的直播電商和社群營銷，蘇寧同樣嫻熟。不久前，在抖音和蘇寧易購首場專場直播中，羅永浩帶貨開播90分鐘破首場帶貨直播1.2億記錄，最終銷售額突破2億。

相比線上，線下蘇寧的消費、服務場景的輻射範圍，更令人印象深刻。

以蘇寧零售云為例，據瞭解，今年蘇寧零售雲以每個月300—400家的開店速度向前推進，截止到目前，已經開出超過6650家零售雲店鋪，並且宣佈在2020年年底衝刺門店總數8000家。

此外，透過收購家樂福中國以及萬達百貨，加上遍佈大街小巷的蘇寧小店，蘇寧還在大賣場、社群便利、線下一站式消費等場景得以進行廣泛、多層次的佈局。

除了線上線下的渠道多元化，蘇寧的業務場景也在不斷拓寬。

經過這些年的自發展和對外併購，蘇寧的業務已經橫跨了電商、物流、商貿百貨、金融、體育、文創等等版塊，進入到消費生活的方方面面。

而如果仔細審視具體業務，會發現蘇寧也一直在拓寬業務上的廣度。例如商貿百貨，除了一貫強勢的家電3C品類，近些年蘇寧還在家居、美妝、母嬰等品類發力，比如有Hygge、蘇寧極物、蘇寧紅孩子等等。

乍看起來，佈局全場景零售的蘇寧涉獵複雜，其實本質很簡單。就像張近東說的：“（外界）說蘇寧做體育、小店、零售雲，天天快遞、家樂福中國等等，做了很多事，說我們是‘看不懂的蘇寧’。其實蘇寧很好懂，我們所有的努力，都是為了好服務。”

足夠靠近使用者，才可能讓使用者隨時隨地享受其所需的服務。

讓使用者更爽一點

離使用者更近，僅僅是好服務的基礎。

在滿足需求的基礎上，為使用者創造更大價值和更優體驗，讓使用者更爽一點，更是好服務的核心。

所以張近東說：“要讓消費者‘佔便宜’”。

但“佔便宜”，不是簡單粗暴的打折、發優惠券，而是升級購買前、購買時、購買後的服務體驗，讓使用者在金錢、時間、精力上全面“佔便宜”。

首先，必須深挖使用者需求，直擊痛點。

例如在蘇寧818購物節中，許多大眾品類、知名品牌的商品都有大幅度降價，這背後邏輯其實是“消費者喜歡什麼就降價什麼”，因此選品才會聚焦在行業TOP品牌。

再比如，在手機電腦3C品類上，為了讓使用者更清晰地瞭解產品以及快速上手，蘇寧開始利用更多的新媒體技術提供服務，比如遠端升級、線上1V1指導以及影片實時直播教學等；作為iPhone的授權經銷商，在售後維修環節，蘇寧提供免費取送服務，全程錄影供使用者查驗，還會為使用者預估整個維修的時間。

以使用者為中心，才能在使用者之前就想到可能存在的問題，並提供多元解決方案。

其次，要做到超預期的使用者體驗。

張近東對員工分享道：“蘇寧，靠服務起家。創業初期，我們深諳空調“三分產品七分安裝”的道理。我們建立了包括空調銷售、配送、安裝、維修與保養在內的專業服務體系。”

從一個200㎡小店成長為世界500強，動力來自“炎炎夏日無需東奔西跑,買空調還是蘇寧好”的超預期體驗。

因此確切地說，蘇寧，是靠超預期的服務起家。

今年蘇寧提出的“J-10%”計劃，更是一種可感知的超預期服務。據悉，在6月18日當天零點至1點，“J-10%”省錢計劃，相對京東同款商品價格，就為消費者節省超過1個億。

而在蘇寧818購物節中，“J-10%”的選品只增不減，拓展到全品類。與之一道構成消費體驗閉環的，還有張近東反覆強調的“貴就賠、延時賠、極速退”。貴就賠承諾價保60天，差價賠付；延時賠確保發貨、配送、售後服務的時效；急速退全面保障使用者權益，平臺急速稽核、急速退款。

最後，確保良好的使用者體驗可持續、可升級。

如果服務忽好忽壞，良好體驗不可持續，或者服務不能隨著時代發展與時俱進，企業發展也勢難持續。

比如物流速度，怎麼保證？

上文提及的全場景是一關鍵，2019年蘇寧鄉鎮物流覆蓋了95%的縣鎮，所以針對四至六線城區、縣城以及所轄鄉鎮、農村地區，能做到“24小時送裝”，“1小時服務圈”則覆蓋了全國15萬以上的社群。

除此之外，科技也是一大推動力。蘇寧的全國首個5G無人倉，揀選效率600件/小時，商品最快20分鐘出庫，丟包率接近於0，相比傳統人工揀選效率提升了5倍。

張近東說：“我們要讓使用者一有需求，就想到蘇寧。看到蘇寧人，就覺得事情肯定能辦好。”

這樣的使用者信任，只有透過持續關注使用者需求，對核心環節持續投入，持續提供好服務，才有機會獲得。

“服務只有0分和100分”

持續性的好服務，讓使用者持續的爽，離不開企業對極致體驗的追求。

歸根結底，好服務與企業文化和戰略方向息息相關。

“三十年披荊斬棘，最終凝練成一句‘專注好服務’。”

“堅持利他之心。”

張近東把服務好使用者視作蘇寧的立身之本，背後折射出的是使用者導向的企業文化。

據悉，為了提升服務質量，蘇寧將成立專門負責使用者體驗的部門——超級口碑中心，向蘇寧最高管理層直接彙報工作，負責集團使用者體驗相關考核規則的制定與執行，對涉及使用者服務、體驗、投訴等方面的績效管理、人員任免具有最終決定權。

在探訪客服中心時，他則表示，要加大對客服的激勵力度，將薪資與使用者滿意度掛鉤，滿意度越高，薪資就越高。甚至提議在客服部門設立“委屈獎”，對於在使用者服務過程中受到了委屈的服務人員，提供額外的安慰激勵。

當然，相比組織部門的升級，服務方式和效率的升級，對使用者體驗更是起了直接推動作用。

蘇寧過去30年的身份轉變——專業零售、連鎖零售、網際網路零售——源於新需求和新技術的驅動，如今升級為零售服務商的動力，同樣如此。

“過去10年，蘇寧建立了更全的實體商品和虛擬商品服務體系，沉澱更好的能力，服務更廣大的消費群體和需求。同時，我們透過拓展和最佳化各種服務場景，打造了‘隨時隨地，觸手可及’的離使用者更近的生活場景。我們還在不斷最佳化商品組織、運輸、倉儲、運營、配送，透過效率的提升，讓使用者花費更少的成本，買到更好的商品。”

由新技術新模式催生出創新服務，做到超越行業標準的服務體驗，讓使用者尖叫，這正是蘇寧一直以來的戰略方向。

所以相比在618、818等購物節中參與價格戰，透過更好的服務來提升顧客在購物全過程的滿足感，更是重中之重。

對於蘇寧而言，不論是面對京東還是其他對手，不僅要能打短期價格戰，更要永遠優先考慮如何在長期的價值戰中保持和擴大優勢。

身處零售行業，服務是蘇寧能為使用者提供的最大價值。

所以，企業文化和戰略方向要始終專注好服務，追求極致體驗。就像張近東說的：

“服務滿意度沒有‘比較好’。

只有0分和100分，沒有99分的概念。

做到了，使用者就會信任你，

做不到，使用者就轉身離開。”