©深響原創 · 作者｜馬小軍
2020年對於現代商業社會來說是相當特殊的一年。
疫情可以說是現代商業社會的一次極端壓力測試，在公共衛生以外，曾經隱藏在數字化變革浪潮之下的系統命題，都在2020年這樣的極端情況下，浮出了水面：
消費者幾個月都無法隨意出門的情況下，會發生什麼？
線上化經營存在哪些挑戰，我們現在的數字化能力是否能夠應對？
線下場景又有哪些始終不可替代的地方？
而在現在這個全球疫情防控逐漸從緊急狀態走向常態化、日常化的過程中，原有的線下經營真空狀態逐漸消失，原本被推上了快車道的企業數字化程序來到了岔路口：在企業數字化挑戰依舊複雜的情況下，線上與線下經營將處於何種關係，企業數字化未來的長期發展又該何去何從？
針對這一系列問題，微信倡導發起，聯合全球頂尖企業、頂級商學院、知名商業媒體共同推出首期微信圓桌，邀請多位來自產業和學界的代表一起，針對疫情中企業面臨的挑戰及其數字化應對方式，以及疫情之後的企業數字化趨勢，進行了深入探討。
疫情下的短期變化
和真正的長期需求
在這次微信圓桌中，所有嘉賓最關注的還是疫情這樣的極端黑天鵝事件，在企業的長期經營中改變了什麼？
首先，最為直接的必然是經營“場地”的變化。
由於各類消費、出行的限制，消費者的消費場景被迫從線下轉移到線上，最主要的消費行為從過去的“逛商場”，變成了線上下單、微信社群拼團，然後再送貨上門。
這樣的場景變化相當於給了消費者一次大規模的集中“數字化訓練”，大幅提升了大量網際網路產品的市場滲透率。各層次消費者，包括老年人，對線上消費場景的學習和適應能力都非常強，所謂的市場學習成本並非想象中的阻礙。
另一方面，這樣突發的場景變化也給了所有企業一次數字化“突擊”測試，給商家的線下經營“防災”能力進行了一次大考。雖然在網際網路從業者看來，數字化商業已經是一個不可逆的浪潮了，但實際上對於中小商家而言，數字化的踐行也並非易事。
沃爾瑪中國高階副總裁陳志宇就在這次微信圓桌上分享了他的觀察。在他看來，一個社群是由各種不同的商業形態共同組成的，其中小吃店、理髮店、雜貨鋪等小商戶，正是一個社群至關重要的“煙火氣”，所以社群商業的良性數字化發展，也必然離不開他們的存在。
但由於規模和實力不一，中小商家實際上很難做到標準化的網際網路數字化運營，搭建線上渠道對他們來說是耗時耗力且不容易看到回報的事情。這就導致了他們在突發疫情中，防災能力要更差；長期來看，也在數字化經營的趨勢中落了下風。
因此，沃爾瑪正在進行探索如何連線沃爾瑪門店附近的小商戶，共同服務社群內的消費者。比如，以沃爾瑪門店為圓心，為周圍500米範圍內的小商戶建立標準化使用者營銷工具平臺。這一方面能幫助小商戶快速接入數字化程序觸達更多消費者，另一方面也讓沃爾瑪提供的服務更個性化、更有厚度，是一個能夠實現雙贏的解決方案。
這樣的社群化服務能基於本地商業生態，給到社群內的消費者更為個性化的服務，憑藉標準化的網際網路服務所不能替代的社群價值，將形成高粘性的沃爾瑪社群。這也正是線上線下融合後經營“場所”定義的新外延。
其次，當“場”發生了變化，商家連線消費者的方式實際上也發生了變化。
早在工業時代後期，市場就已從賣方市場變成買方市場，消費者在交易中的博弈權大幅提升——這就意味著誰離買方越近誰就能夠獲得更大收益。
這也是為什麼，企業今天都在試圖與消費者建立長期聯絡：過去線下消費基本上終止於消費者離店的一刻，現在導購大多會主動在消費者離店前，多問一句“我加您微信吧”或者“您加我企業微信吧”，試圖透過更私人化、1對1的溝通方式，構建企業與消費者之間的“長連線”。
這樣的“私域運營”，相當於把以前消費者離店後就斷裂的連線，重新搭建了起來，並將這種連線延續到線上。商家原本和客戶的溝通是受限於“線下的場”的，現在在“線上的場”也能維護客戶、更好地瞭解差異化需求。
微信圓桌中，據LVMH-絲芙蘭中國總經理陳冰分享，高階美妝要求定製化的1對1服務，需要服務人員能夠因應每一位顧客不同的需求，給客戶最合適的解決方案，透過與客戶之間更緊密的聯絡創造競爭優勢——正是因此，絲芙蘭的門店中需要有大量的BA，基於到店的消費者各自的情況，給出個性化的建議。
基於這樣的原則，疫情中絲芙蘭緊急採取敏捷開發的方式，快速上線了Smart BA Tool這樣的工具，透過精準的資料賦能BA，讓BA能透過企業微信、為顧客提供私人訂製的優質服務，在新場景中繼續保持與客戶的緊密聯絡，保證自己作為渠道品牌的競爭優勢。也正是應運“場景”變化，而發生的溝通渠道與經營方式的變化。
場景與經營方式的變化，實際上也推動了企業對員工能力要求的變革。
過去，員工依靠店鋪流量和品牌自身就足夠開展業務了。但當消費者與企業之間的連線變成了“長連線”，甚至員工變成了主播、走進直播間，對員工與消費者溝通的方式和技巧都有了更高的要求，既要求他們對產品及品牌特性理解更深入，也需要他們學會如何才能講好產品故事、品牌故事，這實際上都是對個人素質更高層次的要求。
那麼，如何挑選具有這樣的能力的員工，又如何給員工帶來針對數字化經營的“數字化訓練”，就又成了企業面前需要長期解決的新命題。
正如騰訊微信事業群副總裁耿志軍在微信圓桌中所提到的，這幾點變化並不是因疫情而發生的，而是在企業長期數字化轉型過程中就一直存在的，疫情僅僅是以極端的情況讓問題變得更尖銳，進而加速了這個變化過程。這背後實際上是技術與商業模式之間的輪轉推動已經到了下一個演進的階段。
技術與商業的輪轉推動
技術和商業的關係就像兩個齒輪：技術的發展改變了商業的環境，也改變了消費者習慣，從而倒推商業模式的變化；而商業的思路發生改變，又會為技術提供新的使用者場景、新的技術議題，讓技術在解決問題的過程中進一步發展。這實際上就是一個二者輪轉、迴圈往復的推動關係。
微信的商業生態本身就是一個雙向影響的典型案例。
今天商家基於微信進行的消費者群體觸達和運營，正是基於微信這個場景的蓬勃發展才出現：小程式、群直播、朋友圈推廣，都是微信上原生的新經營方式。
而又正是因為商家在線上經營的需求出現了，所以微信才開始拓展出企業微信這樣更專業化的企業內外溝通工具，以及小程式等等具有更豐富線上支援能力的生態產品。
甚至包括微信近期推出微信圓桌，也是在總結和輸出數字化時代的創新經營方法論，以一線專家的觀點和洞察，加速推動微信生態內外的技術與商業輪轉變化。
那麼在這種雙向輪轉變化中，可能會給未來的商業發展帶來哪些影響？
在微信圓桌的討論中，中歐國際工商學院創業管理實踐教授龔焱分享了一個觀點：虛擬化世界中，物理性世界裡的邊際效用遞減規律恐怕將不再那麼明顯。這也意味著在線上可能會有更多的新的需求出現，消費者虛擬化需求的天花板會比物理性需求要高。
比如說，線上看直播“逛街”的時長和所帶來的消費，就可能遠遠長於消費者原先線上下消費的時長。而這對企業而言，就有可能是經營場景的突破，以及更大營收空間的可能。
但另一方面也值得注意的是，面對有限的線上入口，以及部分平臺中心化的流量分發方式，數字化變革也有可能會加劇企業競爭中的馬太效應，導致強者愈強，給中小商家以及創業企業的突圍帶來更多挑戰。
應對這樣的挑戰，首先必然要求企業和實業要保持非常高的靈活度，快速適應數字化工具的使用，才能為自己創造先發優勢。比如說，在疫情之前就已經開始構建自己的私域流量的企業，疫情間就能透過群聊、朋友圈這樣的渠道，繼續觸達消費者，形成消費和轉化，不會由於線下經營的侷限性而措手不及。
而正如耿志軍在圓桌上的分享，早在疫情之前就已經開始做數字化轉型的企業，在疫情期間透過小程式等工具，就實現了幾倍、十幾倍甚至二十倍的增長，把危機反而變成了機會。這樣的靈活度必然是企業在未來數字化競爭中的優勢。
而且，更重要的是，企業直接掌握與消費者溝通的渠道，就意味著企業離消費者更近，這將成為企業的直接優勢，為企業長久生存帶來正向影響。
這也是技術和商業二者互相促進，雙向改變的一個典型。
與線下經營相比，線上流量的分佈邏輯有很大的差異。線上下經營中，流量通常因選址而定，且大多數情況下都是穩定的。但在線上，尤其是在中心化分發的平臺上，流量因演算法而定，企業的主動權就被削弱了很多。
在中心化分發的平臺上，平臺作為一個“渠道”，站在了消費者與企業之間，企業與消費者的距離被拉遠了。這也是為什麼今天越來越的企業在思考如何做“私域運營”，核心還是要解決不穩定的流量分發給企業帶來的挑戰，將流量的主動權掌握在自己手裡——這也正是技術給企業商業模式所帶來的影響。
而這與微信圓桌上陳志宇所提到的像網紅直播帶貨這樣的模式“其實都是把品牌和渠道放在了別人後面”的思考也不謀而合。對於企業來說，這種遠離了消費者的創新長期價值有多大，是否真正符合企業的利益與訴求，企業如何處理短期獲利與長期經營之間的價值平衡，也值得深思。
可以預見，接下來企業所選擇的應對這些挑戰的商業經營實踐，也將推動新的技術工具的產生，以解決企業在數字化經營中所面對的種種問題。
從不斷產生的挑戰與機遇可以看到，數字化轉型可以說是一項涉及到社會變遷的系統工程，短期的黑天鵝事件帶來了諸多的不確定性和變化因素，但背後長期的社會變遷方向已經是不可阻擋的趨勢。這其中的諸多新命題，更值得企業、平臺、服務方、學界等共同去探討，這也正是微信圓桌這樣的討論空間的價值所在。
資料化轉型並不是一個一蹴而就的過程，而是一個需要各方思考、嘗試甚至試錯，再調整的過程——它也必定將在技術與商業的輪轉推動中持續前進。