如何準確認識新零售？
01
馬雲提出新零售快三年了。但是到目前大家對新零售的理解還是“五花八門”、“盲人摸象”。
有的人從形式上去看新零售，把這幾年出現的一些新零售創新形式當成了新零售，譬如有的是把超市+餐飲，大賣場小型化當成了新零售；有的人把新工具當成了新零售，特別是把一些數字化工具手段當成了新零售；有的人是把一些新的零售模式當成了新零售，特別是把一些全渠道融合的零售模式，增加了一個到家板塊當成了新零售。
02
關於什麼是新零售，在近期召開的聯商大會上，盒馬侯毅做出了最新解讀。
候總把這個解讀定義為了新零售2.0。並概括了新零售的五大基本特徵：
第一，線上渠道與線下渠道變成完整的一體。盒馬有可能未來90%是在線上實現的。線下同樣也是需要的，品牌、流量要靠線下。線上與線下完全融合以後，生意的玩法與過去完全不一樣。
第二，統一的商品體系，完整的物流供應鏈體系，支援全渠道的銷售，並滿足不同渠道、不同服務的要求。統一的商品體系與供應鏈物流服務體系來支援線上渠道。如果沒有，就沒有競爭力。只有統一商品體系，線上線下全渠道物流才能贏。
第三，私域流量與公域流量統一運營。私域流量跟公域流量不是對立的，完全基於不同客戶需求，不同的工作目標，完全可以全方位運營。
第四，線下多場景流量獲得，線上多場景實現轉化。線上與線下多渠道跨界以後，會員的消費畫像變得更加精確。
第五，自營與平臺綜合運營，雙輪驅動。盒馬已經有一部分實現平臺化運營，當自營帶來巨大流量以後，平臺化運營一定會上線。
盒馬作為新零售的創新代表模式，一直在積極探討新零售的創新。
03
這幾年走過來，有越來越多的企業在積極嘗試新零售。像步步高這樣的傳統線下零售企業已經在新零售、智慧零售探索方面做出了很多積極的嘗試，並取得了很好的成果。
但是也還有不少的企業還在“抵制”新零售，特別是看到一些這幾年在零售創新過程中發生的一些“亂象”，更是對零售變革創新持觀望、反對的觀點。
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從總的來講，新零售代表的是面對新環境，零售要進行變革創新。
零售要不要變革創新？答案是不言而喻的，必須要變革創新。
推動零售變革的主要要素是環境發生了變化。主要是網際網路特別是移動網際網路帶來的零售環境發生了重大變化。網際網路帶來了新的消費方式變化，網際網路帶來了新的效率工具，網際網路在創造新的高效商業模式。
還有一個次重要因素是消費市場環境發生的變化，主要是分層化的消費市場變化，市場特徵由以往的大眾化變成了小眾化，消費市場的主要支撐力量由以往數量眾多的、具備中低消費能力的大眾消費群體在逐步變成為以中產階層為代表的具備中高消費能力的小眾消費群體。
再是從行業現實看，零售必須要變了。以往的主要零售業態這幾年都在逐步走向衰退。再不趕快變革創新真的不行了。
05
新零售的最大價值就是在推動零售變革創新。
這三年時間，零售確實發生了“翻天覆地”的變化。
現在對所有企業來講，必須要看清市場環境發生的變化，看清當前企業所面臨的問題，趕快推動變革創新。
06
如何準確理解新零售？如何系統完整的理解零售的變革創新？
我認為需要從四個方面做出系統的思考：
理念、模式、工具、形式
就像在二十年前以大賣場、百貨店、便利店為代表的現代零售取代了傳統零售一樣，不只是一種開架零售取代櫃檯零售只是零售形式的變化，而是帶來新的零售理念、新的零售模式、新的零售工具，是一種系統全面的零售變革。
新零售的變革也需要這樣。不能只是零售形式的變化，一定需要理念、模式、工具、形式的多維度變革。
--新零售理念變革：由以經營商品為中心走向以經營使用者為中心。
理解新零售的變革首先需要把新零售變革的理念理解清晰。這是組織新零售變革的核心。
作為一場重大的零售變革，理念變革是指導這場零售變革的關鍵。
長期以來的零售經營是以商品經營為中心。但是如果深度分析，是誰為企業創造價值？是顧客，不是商品。不能把顧客作為經營的核心是受長期以來的技術條件限制，無法實現對顧客這一外部要素的經營。
但是有了移動網際網路，可以實現對顧客的連結，搭建了新的技術環境，企業就可以實現對顧客的經營。
由經營商品轉型經營顧客這是迴歸了零售經營的本質。
從現實來講，也必須要儘快實現這一轉移。當前，不論是線下零售還是線上零售面臨的突出問題是新增使用者越來越難，獲客成本越來越高。還是依靠不斷新增使用者的傳統經營理念已難以支撐。企業必須要從打造價值使用者一端去尋求新的突破。
再是網際網路時代的基本經營邏輯是流量思維，流量思維基本可以概括是使用者思維。
所以，新零售必須要首先實現理念的變革，就是由經營商品為中心轉向經營使用者價值為中心。
--新零售模式變革：線下線上全渠道。
這在候總的解讀中講的比較清晰。
未來的零售一定要走向全渠道。全渠道是當前及未來的基本市場結構特徵。
做全渠道是由使用者--消費者決定的，不是由企業決定的。企業要想做大必須要做全渠道。只做單一渠道代表著只做了一部分市場。
新零售模式所講的全渠道，是一種融合的全渠道模式。是以線上化的思維為基礎，搭建的一個以線上化為主體的新零售模式。
新零售所講的全渠道需要實現五個線上：使用者線上、商品線上、交易線上、營銷線上、團隊線上。
新零售的全渠道代表模式是盒馬。
當前很多企業以傳統到店模式新增加了全渠道到家板塊會是新零售轉型過程中的一種過度。真正實現新零售的全渠道需要重構以線上化為基礎的新模式。
新零售工具變革：搭建數字化運營工具體系。
基於線上化思維的新零售，需要有一套新的基礎工具--數字化運營體系。他和目前大多企業還處於的資訊化時代的ERP有點相似，但是又有本質的區別。
簡單理解數字化有兩大特徵：手機化（移動終端化）、雲化。也就是要把企業的執行逐步遷移到手機一端，企業的伺服器上雲。只有這樣才能實現實時、線上。
搭建數字化工具體系目前典型的解決方案是“三臺”模式--前臺、中臺、後臺。
前臺模式可以理解為賣貨方式。也就是搭建前臺，支援企業的多渠道、全渠道賣貨。
中臺體系主要是指企業的使用者管理體系、訂單體系、交付體系等。也就是企業雖然是多渠道、全渠道賣貨，但是所有的交易都要歸集到一套使用者管理體系、訂單管理體系、交付管理體系中。目的是要用一套使用者管理體系、商品管理體系、供應鏈管理體系去支援。
後臺體系主要指企業的ERP系統、CRM系統。
這在候總的解讀中講的比較明白。
這套數字化工具體系主要是為新零售提供效率支援和模式支撐。
在這套新零售數字化工具支援下，零售企業還將發生重要變革：由人驅動變成資料驅動。在這一方面，盒馬、便利蜂已經做出了成功的探索。
新零售形式變革：零售形式多樣化。
目前看，新零售將會打破以往的格式化零售形式，走向更加創新，更加多樣化，更加符合移動網際網路時代的零售形式。
在這一方面，回過頭來看，一些企業走了彎路。也就是在新零售變革過程中，太過於零售形式的變革，而忽視了對理念、模式、工具的變革。典型的是超級物種。只是變革了形式，做了超市 餐飲，結果是失敗的。也包括家樂福、沃爾瑪目前在探討的大賣場由大變小，如果不考慮理念、模式、工具變革，只是面積的由大變小，恐怕最終很難成功。
關於新零售形式變革，這幾年各種創新形式很多，包括線下零售的各種創新，線上零售的各種創新，社群零售的各種創新，以及像盒馬這樣的線下線上融合的創新模式。
未來一定還會有更多的新零售創新形式出現。
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新零售與目前的到店零售是什麼關係？
新零售是在現有零售基礎上進行的變革創新。新零售並不拋棄和脫離現有零售。現有零售一些繼續存在的價值內容一樣適合於新零售。
但是在新零售變革中，現有零售的一些理念、模式需要打破重構。需要重新匹配新零售的體系。
08
新零售是以前沒有做過的零售，需要摸索前行。
（完）