編者按：本文來自靈貓財經，作者靈貓財經，創業邦經授權轉載。
4月9日晚間，據報道稱滴滴出行向SEC秘密提交IPO檔案申請在美掛牌，尋求透過美國公開上市獲得700-1000億美元估值。同日，彭博社報道，滴滴出行在IPO之前透過迴圈貸款籌集15億美元。
滴滴全速前進衝刺上市，自2020年成立橙心優選參與“百團大戰後”，近期傳出測試“今日爆款”涉足自營電商業務的訊息。
滴滴為籌備上市動作頻繁，作為出行市場無可爭議的老大，滴滴此次上市的計劃能否成功？
成也出行，敗也出行當下出行市場處於“一超多強”局面，據易觀智庫釋出的《2020年中國網約車市場洞察報告》顯示滴滴2020年12月乘客端活躍使用者規模達8157.3萬人，滴滴在出行市場的佔有率處於絕對領先地位。
出行作為核心業務可以稱為是滴滴的流量基石，同時也是滴滴營收的變現的支點，但當下滴滴出行業務的規模雖大，但仍然需要承擔司機端的高額成本支出，這也是不能將滴滴稱作是一家完全的網際網路公司的原因。
以網際網路企業常說的“羊毛出在你身上，他來買單”來看滴滴，出行業務中乘客所支付的車費大部仍是流向司機端，滴滴在中間更多是起到撮合交易的作用，盈利多是來自服務費抽成和規模效應下減少的成本部分。
梅特卡夫網路效應中提到，網路的價值與網際網路使用者的平方數成正比，簡單來講就是，每當網路內多出一個使用者，其他使用者的價值也得到提升，網路整體價值隨之增加。
但對滴滴來講，網路效應在滴滴的生態中是一個雙向動態變化的結構，當下滴滴生態內的流量主要來自出行，而出行業務同時需要有司機和乘客兩端的加入才完整。
這是因為司機與乘客對滴滴來講具有互補品的意義，缺少任何一方出行業務就會失去意義，海量的乘客資源吸引司機進入滴滴生態，同時滴滴需要司機端的供給才能夠滿足乘客的出行需求，供需平衡的情況下出行業務才能正常運轉，故而滴滴同時需要向兩端進行補貼，將司機和乘客留在自己的生態中持續創造價值。這也就是為什麼滴滴截至2019年底，雖然前後獲得了18輪融資累計金額達210億美元，但累計虧損超過五百億的原因。
同時，出行市場具有高風險特徵，疫情期間滴滴出行業務營收一度銳減，並且出行業務有著安全隱患的問題，如2018年順風車事件。所以，由於服務供給端司機的數量與質量難以量化和標準化控制的原因，滴滴的規模與盈利增長空間身陷囹圄，也拖慢了滴滴上市的步伐。
如何把出行業務做到高度標準化，是滴滴計劃登陸美股市場的當下亟待解決的問題。
脫離司機，降本增利據《晚點LatePost》訊息稱，滴滴開始啟動造車專案，不過尚未獲悉滴滴造車的具體形式和路徑，滴滴方未對此事置評。這是滴滴繼聯手比亞迪推出“滴滴D1”車型後再次傳出入局造車的訊息，就滴滴已經開始從車廠挖人來看，造車也許確有其事。
滴滴臨近上市，此時選擇造車雖然有些拿“遠水解近渴”之嫌，但當下的滴滴迫切需要新故事豐盈自身價值，同時造車對於滴滴來講可以降低司機端的成本支出提升盈利空間。
艾瑞諮詢《中國智慧互聯-汽車產業變革研究報告》顯示，傳統網約車運營模式下每單平均車費為13美元，司機收入為9.5美元，平臺收入3.5美元，虧損為1.61美元佔總收入的45%；而自動駕駛運營模式下，每單平均車費的13美元全部歸為平臺收入，獲利達7.09美元，佔總收入的55%。
自動駕駛既將落地商用化的情況下，滴滴當下造車看到的是共享出行的未來，出行業務作為核心滴滴不可能捨棄，那麼如何將核心業務降本增利是終將面對的問題，自動駕駛的出現為滴滴雪中送了炭。
當下出行業務的服務部分主要由司機完成，而滴滴作為一個平臺，服務部分由非標且不穩定的“人”來構成，對平臺標準化規模發展的前景會有所限制。
如果把司機看做是平臺服務的前端出口，那麼乘客的服務需求從產生到完成就不可避免的會產生溝通成本，理想狀態下成熟的服務平臺其前端出口部分應該是易用且穩定的，複雜的工作應該放在使用者看不到的地方由後臺去完成。
故而，自動駕駛出現後，網約車硬體變得更加簡潔易操作，使用者透過電腦控制軟硬體實現定製化需求，服務的供給端從司機變為車機系統，成本壓縮的同時實現標準化的服務。
此時，滴滴的生態網路結構從“司機+乘客”的雙向動態變化的結構變化為“車機系統+乘客”，網路系統相比於“人”的複製成本有多低不言而喻，前文提到的梅特卡夫網路效應生效，生態網路的價值與使用者平方數成正比增長，此前囿於司機的限制難以實現標準化規模發展的滴滴也就擺脫了桎梏。
但目前自動駕駛尚未真正落地實現商用化，並且自動駕駛模式屬於重資運營，高昂的投入成本限制下，滴滴無法短時間內實現完全轉型，自動駕駛車輛會經歷一個從候補到主力的漫長階段。
出行服務主力仍是由司機提供情況下，支撐著大量使用者出行場景的滴滴當下要做的是“雙向服務”，如何監督好司機與乘客的各方責任、減少乘客與司機的溝通成本、平衡司乘兩方的利益仍是關鍵問題，壓力之下滴滴的飛輪尚未成功轉動起來，滴滴能否解決司機與乘客兩端的需求成功上市？
放大流量價值，完善生態建設目前雖然資本融資不斷，但是運營與研發本對現有資金的消耗拖住了滴滴盈利的腳步，如何打造企業生態使流量變現是滴滴頭等大事。
從滴滴現狀來看，其資金壓力主要來自三個方面：出行業務的運營成本、研發資金的投入、新業務的拓展投入。當下沒有實現自我造血的滴滴在資金持續消耗的情況下，需要尋求其他突破口，買菜、電商等能夠為滴滴帶來營收的賽道，也被列入了“後備增值能源”中。而流量變現，已經刻不容緩。
與流量舞，是網際網路企業的常態，對滴滴來講流量變現是實現增長的重要一環。
在掌握超過70%出行市場流量的背景下，滴滴列出社群團購與電商來深挖流量的價值，以此應對老業務的資金消耗，並緊抓網際網路新風口，尋找下一個突破點。而新老業務的相互促進也成為滴滴進軍新風口的重要底牌。
滴滴佈局買菜、電商業務，一方面是利用原有流量對新業務的流量基數進行填補引入，藉此建立私域流量，另一方面可以透過遍佈全國的網約車為新業務“打call”，降低營銷成本的同時實現公域流量向私域流量的轉化。
同時，公私兩域流量的相互轉化使滴滴曝光量增加，為廣告主提供掛牌貼標的場景帶來的廣告收入也不容小覷，因此利用公私兩域實現流量的增長與分發，使得利益最大化，也是緩解資金壓力的重要手段。
流量變現之餘，滴滴的生態建設也囿於出行場景之中，以橙心優選的打法來看，滴滴是清楚這個問題的。滴滴沒有將橙心優選業務植入在出行app中，而是列為一個單獨的app存在，原因也許就是出行場景與買菜場景不具有強關聯屬性。
使用者有出行需求時會想到滴滴，當吃的需求產生時想到的大概會是美團或大眾點評，雖然買菜與出行同屬於高頻需求，但仍區別於兩個場景，就像美團的出行業務也已經做了一段時間，但依然沒有對滴滴構成很大的威脅，這就是前期補貼使消費者養成的習慣所積累的先發優勢。
某種程度上來講，使用者“出行不會想到美團，吃飯不會想到滴滴”，補貼養成的使用者習慣為平臺構築了護城河，如果平臺沒有邊界，那麼最大的贏家大概會是安卓或是蘋果等作業系統。
所以滴滴打造的生態應該圍繞著出行場景去建設，尋找與出行強關聯的場景是滴滴生態是否完善形成閉環的關鍵所在，如兩輪車業務、貨運、搬家等出行移動場景，以及向上延伸到運營車輛租賃等金融服務。
當下的滴滴，陷在成本與場景的桎梏之中。
結語：
臨近上市的滴滴開始了自己無邊的探索，希望已經踏上航程的滴滴，不會迷失方向忘記出行才是核心所在，上市不是滴滴最後的的舞臺，一個偉大的產品不僅僅是解決當下的問題，已經在出行市場看到未來的滴滴，應該頂住當下業務的成本支出，守住現有的市場份額，當自動駕駛落地商用時，共享出行的大幕才剛剛拉開。
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