這是娛樂資本論成立的第六年。六年間，我們伴隨行業經歷了一個完整的資本週期：從泡沫漫天飛舞到行業急劇下降，再到今年的疫情，陣陣疾風襲來，但行業依然有“勁草”勃勃生長。在今年這個特殊的階段，我們選擇在CEIS娛樂產業年會之際推出一本專刊，與13位業內大咖展開對話，探尋疾風之下的生存奧義，致敬行業起伏背後的價值初心。
張 苗
製片人、發行人，北京文化電影事業部總經理
今年是充滿挑戰的一年，在我看來行業整體都不容易，但是機遇遠遠大於我們面臨的困難。中國電影所謂的資本寒冬期還未結束，加上疫情結束後的調整期，讓我們能在快速往前跑的時候停下來去思考這個市場發生的變化、觀眾發生的變化、這個時代的表達方式發生的變化，還要看看自己的經營管理和創作思維、團隊的狀態還合不合適，是否是最佳狀態。
包括過去五年，我們依然把電影票房作為一個主要收入來源，但我覺得電影至少有兩個非常重要的本體價值，一個是票房直接帶來的收益，一個是IP賦予的價值。過去大家都在探索，也許是精力問題，也許是沒有辦法投入更多資金和資源也好，我覺得2.0時代我們再不做這個的話，目前的內容行業永遠不能稱為一個健康的模式，起碼不能算是一個太好的買賣。
挑選專案時，過去五年我老說要“強刺激、強共鳴、強共情”，快成了我選擇專案的的3C指標了。現在我覺得也可以概括為“為國所想，為民所樂”，起碼這個是我針對主旋律商業影片提出的要求，也算是給團隊的一個小指標。我們選擇專案時，如果符合這兩個標準，我覺得在整個IP孵化和培育方面都佔了先機。“為國所想”實際上就是捕捉時代脈搏；“為民所樂”就是讓觀眾得喜歡。
戴瑋
阿里文娛COO
不可忽視的是，使用者的時間正變得越來越寶貴，同時對內容也越來越挑剔。劇場化的優勢就是明確內容賽道，幫助平臺反向“要貨”，集中規劃和定製內容，鎖定使用者人群。2020年，優酷明確了劇集內容策略，推出寵愛劇場、懸疑劇場、閤家歡劇場、都市生活劇場、港劇場等五大劇場廠牌，共27部劇集形成了密集的連續排播帶，劇場累計會員使用者超過1.3億。
我們最看重的是新劇集公司的內容創作能力。優酷的定製劇流程，一直把推進行業服務的標準化、產品化當作重要的事情去做。投入優質內容與降本增效不矛盾。過去兩年，優酷付費會員同比增速從46%增至52%，實現了加速度，而單個會員的內容成本卻顯著下降。規模、效率的雙提升，推動了虧損同比收窄。這一增長源於“好的內容”、“基於阿里大資料的精細化運營”和“與阿里數字經濟體和第三方平臺的合作”。
潘才俊
騰訊音樂娛樂集團副總裁
因為行業內線下的缺失，也催化了線上live等這樣的線上音樂娛樂新形態的發展。對於平臺而言，也是補充和完善優質多元化的內容，同時，也可以滿足疫情期間為廣大使用者提供好的音樂娛樂服務的目的。我們這次是被逼到進化。多虧團隊在疫情之下的快速反應和業務進化策略，所以我們才想到更多的“梗”，更多的互動方式，讓更多使用者能有新奇的體驗感。
從正版化到開放化，從平臺化發展到與上游內容合作伙伴合作共建的生態化發展佈局，這一轉變是國內數字音樂平臺，乃至音樂產於進入一個新的階段後，一個非常好的改變。未來，我們依然會探索與唱片公司、音樂人等內容合作伙伴更深度共贏的音樂內容合作方式，發揮數字音樂平臺的優勢，為使用者創作製作出更多好的音樂內容，也為產業從業者提供更多新思路和新商業模式。
李啦
騰訊短影片社群產品部副總經理
其實發展到今天，基本上市場上所有的主流短影片平臺都已經是綜合性平臺，包含了直播、短影片、中影片等內容，形式已經不再是不同平臺的特點所在，各種內容呈現形式存在的核心，在於能否滿足使用者的需求。
微短劇未來肯定是朝著創作多元化、內容精品化、消費高效化。即充分尊重創作者的創作理念與想法；將短劇實現不屬於長劇的精品品質將內容更加濃縮；讓使用者在更短的時間就可以獲得更密集的資訊點、更多的包袱和更好的視聽享受。
微短劇對影視行業而言，更像是一個相互補充的作用，能為很多頭部IP提供影視化試水的機會，同時也能透過豐富的創意產品能力拓寬內容的邊界。騰訊基於IP的泛娛樂生態基本圍繞遊戲、影視、文學、動漫、等領域；而短影片平臺可以很好的延展IP的內容生命力。騰訊微視正在將遊戲、動漫、影視有機地結合起來，以互動性更強的方式呈現給使用者，形成辨識度極強的內容形態。
郭靖宇
長信傳媒CEO
我是個大膽的保守主義者。我是屬於時代的。過去時我是一個過去式的人，我如果能夠為今天做一些什麼墊腳石工作，我就非常榮幸，但是我可能會多墊幾年，想把我鏟走也很難。我覺得我不是勁草，我從來就沒覺得什麼疾風，你不跟著時代的變化隨時就被砸倒了。
真正的趨勢從沒有變化過：謀求發展、謀求變化、謀求跟科技結合的公司就一定能活得最好。其實我對互動劇非常看好，我曾經在幾年前認認真真地做過互動劇，我打算靠一個互動劇把公司全部砸上轉行，但是因為我給人家開出的是六個億的投資，把合作公司直接嚇跑了。
現在光說要鼓勵這個型別，說市場沒有好的現實主義題材作品，但電視臺能不能多給點錢？10個製作的單位，9個賠了錢，怎麼做出好的現實題材？認真拍的作品都不能回本，怎麼弄？當然，總體我覺得一切還是在往好的方向發展，我現在起碼先自己改變謀生。
陳菲
檸萌影業聯合創始人、CEO
“使用者導向”是檸萌影業自創立起就一直堅持的方向。我們一直在努力搭建自己的資料中臺。以女性題材為例，幾年前開始做此類題材的研發，很自然就開始了經年累月的洞察積累，比如持續瞭解輿論場上女性主義各個流派，持續關注和女性話題有關的社會話題和集體情緒。
做現實題材劇好比寫文章，先提出問題，再充分論證，最後結尾提出結論。在影視創作中，開篇問題提得好能讓觀眾迅速建立共情產生共鳴，中間充分論證給觀眾提供了人物情節走向的多種可能性，而結尾的人物落點體現的就是主創的價值觀取捨。我認為好劇要在順應集體情緒的基礎上，做到價值觀引領。
大家透過短影片追劇，也是因為沒那麼多時間，但是又要獲得社交的談資。我們要直面長短影片的競合關係。一方面，短影片確實會給劇集出圈帶來助力，但如果因此在創作中特別功利，一味地追求堆砌狗血極致的“梗”，是危險的創作觀。創作的根基是人物、人物命運，我們會在創作中結合話題，但不能話題先行本末倒置，不然很容易淪為急功近利的“配方劇”。
王裕仁
金色傳媒CEO
今年我覺得變化最大的是投資環境的進一步惡化。平臺不投了，文化產業基金基本死絕了，上市公司併購又給鎖死了，所以大家只能靠市場上撥錢和自己家裡這點錢。
現階段劇集公司的抗風險性主要體現在頭部IP和頭部製作人、導演、演員身上，除非你是特別頭部的製作公司，只要掛一個出品的牌子，不管是誰做的市場都覺得不會差。但我們這種中型公司就是要有突出的頭部產品。
現在各個平臺都在做閉環，以前我們還算吃到了一點版權時代的紅利，自己有一個大IP，和平臺談版權劇。現在，同樣一個頭部IP，平臺在自有的和你手裡的之間肯定會優先選擇自有的。而且現在流落在市場的頭部IP越來越少，相對應你另一隻腳就必須也比較茁壯，做製作最直觀的還是有一個S級的導演或者製片人，有一個超級大咖演員，都會對平臺有吸引力。
我覺得未來這種頭部產品的競爭會越來越明確，而那種沒什麼說法的公司，就會越來越被邊緣化，那就只能去做一些沒什麼競爭力的題材，也能生存，只是會活得很不確定。
五百
五元文化CEO
影視是需要沉澱的，並非越早出來越冒進就越好。如果你才22歲那就不要寫25歲的東西，你經歷的和別人經歷的不一樣，那就是獨一無二。同樣是親情、愛情、友情，你的故事寫出來和別人不一樣，就會打動別人。
甜寵劇不需要落地，在天上飄著就好了，但觀眾自己在天上飄久了也會想下來，想看接地氣的東西。觀眾看劇，好奇心一定是要大於自己所需的，否則沒必要去看，從複雜到垂直只是一個過程，在這個過程中可能現在覺得甜寵劇多，以後說不定就換個方向了。這種產品型別適應的是固定一批人，因為高中生永遠存在，總有人正年輕。
我更傾向於原創，因為這是早晚的事兒。而且如果光是買IP就已經花了一兩千萬，就還得考慮變成劇本時又不能找太差的編劇，這也決定了整個劇的體量也不能太小，所以從第一步開始，就產生了巨大的資本投入。接下來就得開始算：要拍多少集，每集要賣到多少錢，所有的製作和稅，要找到什麼樣的演員來匹配等等，這樣一下子就被資本綁架了。
雷瑛
魚子醬文化CEO
偶像工業這個詞，它一定是寬的，它是長江是黃河，但不能永遠是瀑布。如果你站在長江邊上看，可能不會覺得非常壯觀，但是如果在衛星圖上看，長江綿延數千裡，而瀑布就是近距離的歎為觀止。
現在還處在偶像產業的初級階段，但跟三年前已經完全不一樣了。入局公司更多了，從原來單純的練習生培訓公司擴充套件到了經紀、影視、音樂、MCN各種領域，這都是因為愛豆產業的空間很大。
在中國這種長期的明星體制下，一旦你的團隊裡出現一個頂流，他的服務半徑就會縮短，而且跟他對接的一定是老闆。這也是偶像工業在初期的一個毛病。可能到後面大家才會習慣，一家公司可以共存三五個頂流。
大家老說“年年選秀，都沒有人才可以薅了”，但是中國比韓國多多少人，怎麼會沒有人？出現這種情況是因為市場先動了，但整個培訓體系在後面，跟不上。現在本土偶像的出道口太少了。2018年之後這兩年，愛豆出道口只有兩個，綜藝和網劇，但都不能保證穩定的產出。從偶練之後的這兩年，新晉的真正國民級的本土愛豆，除了青你之外，就是網劇捧出來的王一博和肖戰。
以後的市場一定是越來越被細分的，會有越來越多垂類英雄出現。比如B站的很多up主、網易雲音樂裡很多的音樂人，他們的粉絲量級沒法跟明星比，但是在他的垂直領域裡很有影響力。以後不是追求全民眼光的時代。
賀曉曦
笑果文化CE0
“喜劇+”的本原就是喜劇，每一個賽道上都是透過這個“+”產生的。“喜劇”和“+”各自有各自的價值，笑果文化不能單純只擁有喜劇能力，它還要有“+”的能力，才能變得更被市場和大眾認可。“喜劇+”的“+”並不是指單獨開闢一個賽道，對於笑果文化而言，最需要解決的是組織能力的問題。
站在消費者的角度，他要的不僅僅是一場演出，而是一次以演出為核心的娛樂消費體驗，所以我們按照這個方向去做喜劇空間的嘗試。我們也不會按照按劇場的邏輯去經營。從橫向來講，它未來要發展成一個線下單點空間，我們需要與商場一樣全日制經營；從縱向來講，這個空間不應該只提供他在劇場能享受到的演出，而是以一場喜劇表演為核心的喜劇綜合體驗。
從長期來講我們要做的是藝人服務，而不僅是藝人經紀，藝人經紀更像是通往藝人服務的一個業務形態。現階段我們更看重的是中國新喜劇人的崛起，如何為他們賦能，讓他們的喜劇能力變得更有價值，而不是隻關注藝人單次商業活動的成果和收入。我們將藝人經紀看作是整合營銷的一部分，也就意味著我們其實是希望在通向藝人服務的過程中體現出更多的整合能力。
羅永浩
交個朋友首席好物推薦官
我覺得我們團隊做得比較好的是，並沒有因為這是一個風口，並且得到了一個國民級平臺的一個巨大力度支援，就樂於吃這個資源，我們本質上是把它當成是個嚴肅的事業在做，所以從一開始雖然獲得了那麼好的條件和資源的紅利，還是戰戰兢兢、如履薄冰地不斷改善自己。
我們這個團隊的能力經驗在初期很有限，初期成績好是因為抖音給了很大的流量傾斜和支援，所以我們把那波紅利吃完之前顯得業績是不錯的。但是自身的那些軟實力並沒有真正得到提升。所以隨著紅利的減少，我們成績下來也是必然的，但是我們比較幸運的是，靠的是剛才說的一系列細節調整，我們又把業務做好了。
企業家要成為網紅，這個觀點我並不認同，因為透過做企業最終成為網紅的，都是因為他本身的業績足夠出色，比如說你是一個非常非常低調的企業家，但你做成了首富，你再低調你也躲不掉。所以像這種因為商業上的成就特別出色，走進公眾視野，你想不想做，都成了一個網紅。但是先成為一個網紅，或者是以網紅身份當成核心競爭力去創業或者做企業的，基本上成功的機率是極低的。
李檬
IMS（天下秀）創始人及董事長
最近幾年，紅人廣告、直播電商引爆了超強商業能量，很多創立不到3年的國貨品牌，藉助紅人流量，線上銷售快速超過國際大牌。但是，紅人IP的商業能量，不是自然而然就能轉化成為品牌公司（尤其是中小企業）實際業績，沒有人導航是不行的。最懂這個生態的，一定不是哪個人，而是一個大資料系統，需要有人深耕和沉澱，並藉助AI技術，經營好資料這個富礦。
疫情因素，加速了紅人新經濟模式的出圈，以前不知道、不關注紅人商業模式的人群，也開始瞭解甚至熱衷這種購買方式。可以預期，未來大資料技術、新媒體、紅人主播這些因素結合在一起，帶來非常強的增長韌性（抗風險能力、逆週期能力特別強），會給紅人新經濟的全面普及開啟更大空間。
這十幾年的紅人演變過程，越來越傾向“去中心化”。紅人成為一個一個大大小小的流量中心，消費者更願意記住某個紅人，而不是平臺；紅人商業化的手段越來越完整，可以接廣告，也可以採取直播電商的方式變現流量價值；紅人也越來越“職業化”，包括紅人教師、紅人導購、紅人諮詢師等等，異彩紛呈。
責任編輯：