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編者按：本文來自傳播體操，作者鄭卓然，創業邦經授權轉載。
身邊不少朋友都覺得網際網路行業變得沒啥意思了，今天的網際網路完全不像十年前那樣有生命力，其中一個重要的表現就在於，國內網際網路行業的產品創新正在以肉眼可見的速度減少。
細數下來，我們認為近年來最大的網際網路產品創新就是以抖音為代表的短影片了，但如果嚴格意義上來說，抖音也是極大程度參考了musical.ly，而雖然musical.ly團隊都在上海，但畢竟還是火在大洋彼岸，當然結局是頭條把musical.ly收購了，並且抖音變得極其強大，也算是皆大歡喜。
但從中似乎可以看出一些東西，首先是國內網際網路環境對產品創新並不寬容，不少產品邏輯更容易在全球其他市場上去驗證；其次是當下的頭部產品（如抖音），我們更可以看做是運營的勝利，而很難說是產品創新本身的勝利。
但另一方面，新消費產品在近幾年爆發了巨大的活力。鍾薛高、元氣森林、三頓半、完美日記、蕉內……這些企業的高速成長，無一不根植於產品創新。各種新奇的消費品，在此前可以說前所未見，極大豐富了大眾消費，也激活了社會整體的消費升級。
消費品迸發的行業活力，就像十來年前的網際網路產業，倒是有些激盪人心。
什麼在激發產品創新？對於產品創新，不少人的一個錯誤觀點在於——產品創新是由技術創新所刺激的。但並非如此。
要論技術創新，一定是網際網路這類高新科技產業迭代更快，消費品市場實際上是出了名的保守性市場，技術迭代週期相當長。大家去看看各大消費品上市公司財報中的研發費用佔比就一目瞭然了。
我們認為行業創新的要素背後，更多是宏觀市場條件的變化驅動，這就講究天時地利人和。
我們拿三頓半來舉例，相比於傳統的雀巢速溶，三頓半產品最突出的特徵是可以更快溶解、不會結塊成團，甚至可以冷水、牛奶直接沖泡，這背後主要就是凍幹技術的應用。但事實上，凍幹技術並非什麼新技術，也不是什麼高科技，早已廣泛應用在各種食品工業、醫療工業中了，而在咖啡市場中，凍幹咖啡亦並不少見，大家比較熟悉的金牌雀巢咖啡其實就是凍幹咖啡，相比於常見的噴幹速溶咖啡，凍幹咖啡保留了更多風味。
三頓半事實上是抓住了使用者需求場景和傳播渠道的變化，比如說它把凍幹咖啡製成粉末，做成盒子小包裝，這是咖啡行業此前少見的（凍幹咖啡粉容易受潮，似乎因此才在罐裝中通常以以大塊顆粒出現）。而近年來隨著咖啡大戰的大眾普及教育下，人們對咖啡品質、飲食健康也有了更多需求，從而出現了三頓半能夠佔據的新市場。
也就是說，三頓半、永噗等新咖啡品牌產品從技術原理上來說，幾十年前就可以做出來，但只是近幾年這個速溶咖啡升級的市場才逐漸成熟，而三頓半們敏銳地抓住了這一機遇。
事實上做產品最重要的是使用者洞察能力和技術整合（改造）能力，並非技術創新能力，產品創新和技術創新是截然不同的兩個維度。使用者需求偏好的變化才是真正主導產品創新的關鍵因素。
品牌不再需要大單品新消費品與傳統消費品的一個重要變化是，他們不再依賴於頭部大單品，而是透過快速試錯迭代的網際網路方法論進行產品研發創新，因此在企業內部管理運營上，新消費品牌也在往網際網路行業靠近。
從大單品到產品矩陣的轉變，背後是渠道、使用者需求等大環境的變化，這個不再多說，但我們想強調一下這種轉變對使用者認知的影響。
比如說起寶潔洗髮水，我們總是會想起潘婷、飄柔、海飛絲三大件，定位各不相同，一個是滋養、一個是柔順、一個是去屑，但不少人可能印象中這三個品牌都只有一個經典款產品，包裝好像也萬年不變。
但反觀元氣森林，儘管定位是無糖氣泡水，但很難說出他的拳頭產品是什麼，似乎不斷地在測試新口味、新產品；鍾薛高也是如此，你可能只記得他產品的形狀、品質感，但想不起他代表性的口味是什麼。
傳統的大單品策略實際上是尋找使用者體驗的“最大公約數”，因為這樣才能在傳統渠道下實現利益最大化。但如今D2C渠道已經成為商業標配、新品試錯成本變低，大量試錯迭代的網際網路方法論變得更加奏效。
一旦新品研發出來，可以透過小批次生產進行KOL市場投放測試（而以往則需要做繁瑣的商超渠道測試），再根據種種維度的使用者資料反饋來驗證新品的商業價值，即使同時研發測試數十個新品在新消費企業中也並不新奇。
長此運轉下去，每個品牌都會積累大量的資料，資料又會反哺於產品研發迭代，因此，幾乎每個新消費品牌都有自己的資料中臺，也特別重視數字化能力建設。
供應鏈基建成熟、試錯成本低、產品反饋快，讓企業變成了一個個新品研發機器，推進了新消費行業的產品創新井噴式爆發。
網路效應的負外部性消費品產品創新的爆發，與近年來網際網路產品創新的乏力形成鮮明對比。
有人或許會認為原因在於人口紅利，對於C端移動網際網路產品而言，人口紅利已經消失，獲客難拉新難，但對於新消費品而言，還存在大量人口紅利有待挖掘，下沉市場也空間廣闊。但事實上，就創新而言，紅利消失是一個偽命題，因為沒有市場紅利的創新就不能稱之為創新，創新是用來開闢市場的。
二者的區別主要在於行業性質/商業模式的差異，其中的關鍵在於“網路效應”。
社交網路產品往往擁有明顯的網路效應，也就是我們常說的梅特卡夫定律，隨著使用者數的提升，該網路的價值會指數級的提升。而對於平臺型產品來說，具有雙邊效應，即隨著供給側和需求側使用者的不斷豐富，平臺價值便會越來越大，形成正迴圈。
而對於消費品而言，往往僅具有成本的規模效應，即越是大批次生產越能壓縮單品成本。消費者並不會因為昨天買了你的產品，而今天必須得再買你的產品，他也可以選擇競品，產品和品牌的粘性都是不足的，但使用者不得不去使用微信、淘寶等網際網路產品，因為好友、商家都在上面。
這就導致商業模式的不同，網際網路產品早期即使是虧損也要不斷拉新，以提高整個網路的價值，最終在高價值網路中實現商業化變現，因此創新專案大多需要藉助資本的外力；但消費品由於沒有網路效應，早期也需要保障良好的盈利能力，大多數都擁有較好的現金流，保障了創新專案的獨立性。
也正是因此，網際網路行業的馬太效應明顯，各個細分領域的集中度較高，基本只能容納2-3個頭部玩家，而消費品行業的集中度較低，不太存在一家通吃的局面，而且始終存在地域、人群等各方面消費偏好差異，碎片化的同時，始終有垂直市場機會。
網路效應催生了網際網路超級巨頭，但巨頭的擴張也壓制了行業創新，推進了資本的關係連線。對於創業者來說，很簡單的想法就是，在網際網路領域中創業，無論是否需要藉助資本助推，最終歸屬無非還是BAT等巨頭。因此我們現在也能看到，當下網際網路產品使用者體驗水準正在直線下降，而資本運作、資源整合、產品運營能力卻在不斷提升。
但在新消費領域中創業，你甚至可以不依賴任何資方而獨立成長為獨角獸，也可以不斷深耕某一特定群體形成強有力的、足夠抵擋巨頭進入的護城河。在我印象中花西子就沒有接受外部融資，我們接觸到的很多垂類隱形冠軍品牌亦是如此，自身業務已經擁有非常良好的現金流，融資需求不大。
目前新消費的空間巨大，但我們也能看出，不少新消費團隊都擁有網際網路基因，也是在用網際網路方法論去改造消費品行業，新消費相對於舊消費，其實是一種行業思維的變化。新消費未來的產品創新創業，應該會比網際網路行業有意思得多，要我說，網際網路已經進入老年，而新消費還正年輕。
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