編者按：本文來源創業邦專欄熱點微評（redianweiping），作者王新喜，創業邦經授權轉載。
隨著美團在全國僅剩的兩家小象生鮮門店之一——北京方莊店被關閉，如今小象生鮮已成美團棄子，小象生鮮APP停止使用，更名並遷移到美團買菜提供服務。
小象生鮮退出市場，美團將賽道重心轉移到社群團購，發力美團買菜和美團優選，宣告了美團在生鮮道路上的失敗。
美團為何在生鮮道路上失敗了？
小象生鮮開業於2018年，對標盒馬鮮生，曾是美團旗下的新零售重點業務，產品以生鮮食品為主，提供1小時內配送到家服務。
從開業時間看，盒馬第一家門店於2016年開業。據說美團早在17年就開始到盒馬上海金橋店調研，數外送單量，最後算出模式可行，之後就快速跟進。
當時美團雄心勃勃給自己定下的目標是，在2018年開出20家店，2019年開出50家店。但最終，小象生鮮的擴張步伐也止步於2018年，在北京、無錫、常州共開出七家門店。
但從今天來看，小象生鮮2018年開的店，多數在2019年被關閉，小象在2019年4月份關閉的原無錫門店曾是小象在華東地區經營業績最好的一家門店，如今被盒馬拿下。
問題來了，為何美團在生鮮道路上屢屢失敗？在筆者看來，首先是美團的流量打法、輕供應鏈的模式其實是一種本末倒置。
我們從美團的佈局戰略來看，是源於線上流量越來越貴的背景下，迫切地想找到一個新的線下流量入口，入局生鮮零售，也是美團基於“Food＋Platform”戰略聚焦下的選擇，美團的構想是想利用小象生鮮作為其線下流量的載體，同時依託美團平臺，實現線上線下流量與轉化的互通。
但從美團的線上業務佈局來看，無論是出行、餐飲、觀影、娛樂等業務均處於相互獨立的場景，與小象生鮮幾乎欠缺業務上的聯動性與場景上的關聯性。這也是為何美團後來的線下導流做得並不太理想。北京商報在2018年6月的報道中提到，業績最好的小象生鮮方莊店每天線上訂單約為五六百單，而同一時期盒馬鮮生小營店線上訂單是其5倍之多。作為美團的自營業務，偏供應鏈重資產與零售模式的自營業務無力在美團的核心外賣流量場景中借力，重資產線下開店也並非美團的基因。
美團想將線上流量匯入線下形成閉環，是流量漫灌的打法，但問題是，從前置倉、倉店一體、再到社群店，無論是哪種生鮮電商，其發展邏輯都是一個以生鮮為基礎品類、以供應鏈管理為底層的網際網路服務，並非一個單純的網際網路流量產品。況且因為美團線上業務與小象生鮮線下場景契合度低，美團也沒能形成線上線下雙線融合的打法。
其二：美團難以下沉做供應鏈的深耕
從生鮮零售類的場景來看，它與美團的外賣交易場景差別很大，供應鏈條更長，涉及採購、庫存、撿貨和打包——在貨的物流配送方面，生鮮需要全程實現冷鏈，生鮮食品的物流和配送是所有商品中物流系統複雜程度最高的。
此外，和電商品類相比，生鮮電商環節複雜，對運輸、儲存、溫度的要求更高，除了供應鏈的成本，生鮮電商還需要面對運營過程中帶來的其它損耗、配送成本等。從美團來看，小象生鮮開店一年，常州無錫門店就全部關閉，這其實意味著小象的選址和發展策略、供應鏈倉儲、資本投入規模等問題都沒有想好。
在天奇創投基金管理合夥人魏武揮看來，小象的覆蓋半徑比較大，覆蓋半徑大了以後，成本會比較高，服務半徑比較大的大店模式，在城市裡做是行不通的。對於資金、物流、供應鏈、倉儲和SKU都會提出較高的要求。
這在某種程度上意味著，小象生鮮的大店模式對於美團來說過重和複雜的，成本損耗過大，而美團無論是在生鮮商業模式上還是供應鏈基礎設施的建設上，均非常脆弱，有如沙中城堡。規模化背後所負擔的租金、人力、供應鏈成本並沒有被單店帶來的利潤覆蓋，導致美團在該賽道“燒錢”與“虧損”不斷。
其三：小象生鮮的創始團隊對生鮮業務和供應鏈體系的投入、耐心與理解不夠。
此外是資金投入層面。從2018年到2020年，美團所面臨的問題是財報一直在虧損，尤其是2018年美團收購摩拜導致虧損加重，這決定了在生鮮供應鏈投入上，美團難以與盒馬等玩家比深度、廣度與持續性。
零售的毛利率比餐飲行業低很多，僅生鮮品類的供應鏈管理就需要投入大量的人力、物力、財力，在本身財報虧損未改觀的情況下，美團的做法是小心試錯，謹慎花錢，自然不願意看到沒有盈利前景且虧損非常大的專案，美團很難做到在毛利率更低的生鮮零售業務上做持續性深耕與重投入。
小象生鮮的倒閉其實可以看出美團對這個賽道本身就是一種投機的心態，團隊的決心和執行力不夠，對供應鏈體系的瞭解不夠，同時也對該賽道缺乏持續投入的耐心。
小象生鮮退出，盒馬為何成了？小象關停的另一面，是盒馬的持續擴張，3年內，盒馬在全國範圍內開出了152家門店，覆蓋了北京、上海、廣州等21座城市，部分門店已經盈利，盒馬鮮生的坪效達到4萬多，遠超普通商超的1.5-1.8萬水平。盒馬的成功或許恰恰能映射出美團為何會失敗。
其一，美團在盲目規模化，盒馬則是從頂層設計入手到基於不同場景做精細化運營。
據資料顯示，早在2015年，盒馬鮮生的創始人侯毅就確定了盒馬鮮生的頂層設計——線下為線上導流，線上銷售要超過線下，實現30分鐘送達，最初的頂層設計，決定了盒馬鮮生是滿足消費者快速便利購物需求，生鮮銷售佔比更高。
圍繞頂層設計，盒馬線下是銷售加餐飲的一體化互動式體驗門店，也是線上銷售的倉儲和物流中心，人員和場地都可以複用，小店密度高，服務半徑短，可以實現快速送達，重構了到家體驗，也使得線上訂單越來越高。與此同時，透過大資料對使用者的洞察，盒馬在店面選址、商品結構和價格定位、產品創新等方面做到了相對全面的精細化運營。
而生鮮零售對不同消費場景的精細化運營能力要求頗高。美團一年之內新店在各地迅速開張，快速開店然後快速關店，幾乎在盲目追求規模化。而盒馬則是靈活安排適合的業態應對不同場景。比如鮮生覆蓋核心商圈，mini則靈活聚焦郊區、社群人群, 此後，盒馬陸續孵化出盒馬X會員店、盒小馬、F2、盒馬裡等不同創新業態，對應並滿足各種消費場景。
其二：盒馬是生鮮電商與便利店雙線作戰，倉店一體的服務體驗疊加雙線融合的數字化服務能力能夠觸達更多使用者，提升轉化。而來自線上的龐大訂單量（資料顯示盒馬線上訂單佔比超過50%，永輝和蘇寧小店線上訂單不超過5%）攤薄了門店的費用，也提升了門店的坪效。我們知道，盒馬透過無縫銜接線上平臺使用者，做到了有效覆蓋線下單店成本，並形成轉化和復購，快速擴張。但缺乏線上線下融合與銜接的小象生鮮在規模化背後負擔了大量租金、人力、供應鏈成本，難以透過線上訂單來彌補門店的費用，最終導致單店虧損嚴重。
其四：生鮮類產品供應鏈管理就需要投入大量的人力、物力、財力，這是美團在生鮮供應鏈領域的短板，卻是盒馬的長項。盒馬在全國搭建完成了41個常溫和冷鏈倉、16個加工中心，4個活鮮暫養倉的供應鏈體系，能夠支撐30分鐘達、次日達、3日達、S2B2C等多種履約模式。資料顯示，憑藉覆蓋全國的生鮮冷鏈物流配送網路和大量常溫和冷鏈倉等供應鏈體系與近500家農產品直採基地，盒馬既是流量入口、也是倉配中心，同時也是網紅店——可以覆蓋周邊居民，為各地各店輸入新鮮優質的食材，各種波士頓龍蝦和帝王蟹等都可現買現做，並提供快速的生鮮電商的配送服務。
在今年疫情艱難的時期，盒馬也支撐起了在疫情期間的商品補給。本質上，它在線上線下做到全渠道運營和銷售的背後，底層基礎是源於建立起了一體化的供應鏈體系。而把供應鏈做到極致以後，也得以極大降低了運營成本。
綜上我們可以總結三點：
其一：美團線上業務與流量各自獨立，對應的使用者生鮮消費場景是缺失的，線上無法與線下店形成閉環轉化，本質上沒有形成一體化的數字化賦能體系，也沒有走出傳統商超的侷限。
其二：盒馬本質上是形成了線上線下雙線的數字化賦能體系，互為引流轉化，打破了傳統商超的盈利路徑，並且在供應鏈層面投入巨大，形成產業鏈路的升級，而供應鏈是美團的短板。
其三：盒馬無論是供應鏈以及消費場景打通、雙線服務能力、精細化運營與產品創新能力均頗為齊全，生鮮零售場景與阿里的電商、物流供應鏈體系也非常契合，但這卻是美團的短板，也與美團的外賣場景難以匹配。
因此小象生鮮的失敗，並不是美團被盒馬帶坑裡，而是盒馬擁有美團並不具備的核心護城河與壁壘。
小象關閉轉社群團購：美團前面的路依然難走
小象生鮮被關停的另一面，是美團買菜的加速擴張——買菜和社群團購這種模式更輕，這也是美團快速做戰略調整的重要原因。
但是，美團的供應鏈能力與生鮮模式的產品創新能力偏弱，這給社群團購業務帶來了一些先天不足的問題。因為對於社群團購而言，前期要透過鋪設站點與人員支撐住單量、在時效和品控上做好基本的使用者體驗與服務，但後期需要透過供應鏈管理提升毛利、降低履約成本來決勝負的。
供應鏈底層依然將是比拼的核心能力。因為社群團的核心商品還是在生鮮、水果等注重食材新鮮度的品類，履約過程涉及中心倉+網格倉+自提點的佈局，服務體驗中的核心環節包含商品質量與末端配送與自提點的運營效率。盒馬的供應鏈能力強，那麼未來切入社群團購，只要鋪設站點與人員即可。美團前期能快速搭建站點與人，但後期的難題是要搭建的是底層供應鏈。
從前端的獲客拉新到後端的供應鏈，是一個很長的鏈路，供應鏈運營依然是難以避開的難題。這可能意味著，從生鮮電商到社群團購，小象踩過的坑，美團買菜可能依然還要再走一遍。
小象生鮮的虧損與退出，並沒有讓美團警惕，但時間可能會讓美團以及後來者對此有足夠的反思。
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