編者按：本文來自微信公眾號GGV投資筆記（ID： GGVCapital），作者XXX，創業邦經授權轉載。
在中國，通用工業裝置存量市場龐大，增量市場不斷擴張，但是裝置智慧化程度較低，並且裝置節能市場需求巨大。中國有超10000家通用類工業裝置製造企業，20餘萬家裝置代理/服務企業，450多萬家裝置使用企業。超億臺通用工業裝置的存量市場，每年超千萬的裝置增量……這是一個龐大的數字，但僅有不到1%的工業裝置能夠連入工業網際網路，實現裝置資料實時的採集、分析和裝置智慧化。
另外一方面，這個市場亟待智慧化來幫助他們提高效率、節約成本：以通用工業裝置空氣壓縮機為例，空壓機生產的壓縮氣體為工業生產提供了不可缺少的空氣動力，在工業生產中壓縮空氣的應用和普及程度僅次於電能，廣泛應用於醫藥、食品、機械、電子、塑膠、紡織、發電、建材等行業。
85%的工廠都建有空壓站，為生產線提供清潔無汙染的空氣動力，但生產壓縮空氣的過程能耗極大。根據相關調研報告的估算，我國空壓機的耗電量約佔全國工業耗電量的9-15%。2019年，工業領域用電量約佔全社會總用電量的近70%，為49362億千瓦時。在工業領域，空壓機/站全年用電量約佔工業總用電量的12%左右，空壓站節能的市場需求十分巨大。
幾年前的網際網路補貼大戰為製造業企業提供了靈感，有人將目光投向了工業物聯網整個領域的一塊大市場，工業裝置後市場的裝置維修，甚至效仿“滴滴打車”創辦了滴滴“打”師傅，一鍵叫維修師傅來到工廠提供服務。這個模式很快消失，在這一趨勢中成功生長出來的是一家深耕技術的“另類”公司——蘑菇物聯，一家透過硬體、SaaS軟體同時服務於裝置製造商、裝置服務商、裝置使用者三方的物聯網企業。蘑菇物聯所帶來的革新包括：透過數字化讓工廠得到裝置的智慧診斷，實現無人值守，節約能源與人力成本。在疫情期間，工廠們對這樣的賦能如獲至珍。而在它切入市場之前，沒人敢在製造業大佬面前做這樣的嘗試。
口述：沈國輝
編輯：張穎
當我跟合夥人最開始確定要做物聯網這件事情，並且切入工業領域的時候，我們思考得最多的是這件事情的價值：工業革命，浩浩蕩蕩不可阻擋，就像歷史洪流一樣，它一定會往前走。所以我篤定地相信“整廠智慧化”這一天一定會到來，也就是我和蘑菇物聯所做的事情：透過物聯網和SaaS技術幫助工廠裝置智慧化，節省人力、電費等各類支出，提高生產、管理與協同效率。
當確認這個方向之後，商業模式的思考還遠沒有停止。我們不想創辦一家滴滴“打”師傅，也不想革誰的命。“獨享利益”不是我們考慮的第一問題。第一問題是這件事情怎麼幹，跟誰在一起幹，怎樣才能為整個行業提升效率？
銷售，先講“動機”與其他領域一樣，要思考工業物聯網對整條產業鏈的價值，首先要搞清楚產業鏈有哪些主體構成。我們曾經把製造業這個鏈條掰開來分析：最上游是裝置製造商，中間是裝置代理商或運維商或服務商，即裝置的銷售以及售後服務，最下游是裝置的使用企業，也就是簡單稱為：裝置製造商、服務商、使用者。
一旦蘑菇物聯能夠透過物聯網技術將裝置連線起來，再透過我們的硬體“雲盒”、軟體“雲平臺”和App獲得這臺裝置的實時資料，就能進行診斷、報警和預警，為客戶提供增值服務。這一價值應該是在售後服務層面提升出來，那我們要從哪裡切入呢？最後，我們認為是服務商這一步。
這是蘑菇物聯成立以來非常重要的判斷。我們進行了很多“商業假設”，討論的問題只有一個：裝置服務商未來會不會被革命？換句話說，當物聯網等各類技術進一步發展之後，這些服務商是不是完全不需要了？所有的裝置都可以由裝置製造商直接賣給裝置的使用企業，維保服務也由裝置製造商裝置製造商直接對使用者使用者。
但是想來想去，迴歸到經濟學的本質，正常的商業角色一定有自己存在帶來的價值，或者說因自己的存在，為整個行業提高了效率。假設裝置服務商端不存在，那他們原來所承擔的裝置銷售和維修保養服務要麼就是由裝置製造商來做，要麼由使用者來做。可是市場上各類製造業的通用裝置遍佈全國各個城市甚至縣城，不管是裝置製造商還是使用者來做，效率都會比代理及銷售的效率要低。例如，“美的”作為使用者想要自己運維通用裝置，一個廠就幾十臺某類通用裝置，自己運維顯然不經濟；例如“開山”作為裝置製造商想要服務全國各地的客戶，在每個城市設辦事處的效率肯定比不上裝置服務商“屬地化”所帶來的規模經濟。
不僅如此，我們也研究了全球大型家電行業發展的整體脈絡，我們發現這些行業的代理及服務端不僅僅是人脈的提供者，更是效率的提升者，最後的結論是：透過渠道去銷售並且服務是效率最高的最優解。
當我們判斷了裝置服務端永遠不會被革命之後，我們就決定，義無反顧地團結裝置服務商。不過，即使我擁有格蘭仕10年的工作經驗，也意識到，想要開啟這個市場並不容易。工業裝置這一行，無論是裝置製造商還是服務商都很敏感，尤其是服務商，即使蘑菇物聯內部想清楚了自己的定位和價值，但企業對我們的意圖還是擔心的。我們有一位最初的客戶在廣東省的壓縮機行業很有影響力，聽完我的介紹，臉上很嚴肅，問我：你們的最終目的是不是想賣空壓機？他說你們用物聯網監測了這麼多裝置，當看到某一個工廠的裝置引數問題之後，不就第一時間能知道這個裝置需要更換嗎？
我後來鑽研出了一套話術：“任何事情要講目的和動機”，您看蘑菇物聯的“動機”在哪兒？對蘑菇物聯來說，銷售的第一步是講“動機”，先不講技術，同時還會向客戶表明，對方的資料是被加密的，我們的員工也看不到。不過，為了儘可能團結好這些合作方，蘑菇物聯又開發了SaaS化的CRM軟體。我發現，既然這些物聯網的價值是在售後服務層面體現的，我們就不能只是把裝置的資料呈現給客戶，還必須把裝置的資料、對應的售後服務的管理功能也做出來，而CRM主要有三個模組，第一商機，第二客戶，第三服務，售後服務不就是CRM的一個重要模組嗎？所以蘑菇物聯的CRM裡面重點最佳化迭代了售後服務功能。
到後來，我們開始從裝置服務商延伸到裝置製造商與使用者兩端。延伸的主要原因同樣是尊重商業規律：客戶如果有需要，就一定會誕生服務。我們發現，整個工業裝置產業鏈存在6大痛點問題：裝置離線、售後服務被動、零配件管理盲目、廠商協同低效、企業內多個數據孤島、高能耗裝置的節能問題。而最基礎的問題是裝置資料的採集，不僅是裝置服務商需要裝置資料，裝置製造商和使用者也需要。這時候我們還考慮到了另外一個核心問題，裝置只有一臺，裝置也只有一個控制器，是不是要在這個裝置上裝三個盒子（閘道器），然後分別取數給到這三端？不可能，因為這是浪費成本。所以我們就原創了一個16字方針：“一端採集，三端共享，許可權隔離，各取所需”。
資料有了，還要把資料變成生產力，變成產業鏈三端各自需要的服務，所以我們的定位是為通用工業裝置行業提供工業網際網路AIoT SaaS服務。也正因此，蘑菇物聯成長為了一個同時服務於三端的企業，而且在過去三年能夠服務裝置製造商的企業只有蘑菇物聯一家。
不安分的製造業這些年，製造業企業對物聯的需求在增加，同to B生意的角度，裝置製造商和服務商也越來越願意接受按年付費的模式，使用者也正在接受SaaS化服務的路上。不過，它們對於投入的最大目標還是獲得更好的產出。這是工業的邏輯。工業企業的成長經常是線性的，發展得相對緩慢，但製造業的人往往無比想要創新。我的老東家格蘭仕是一家典型的製造企業。進入了“智慧家居”時代，當時我拼命地在追智慧家電的潮流，並且與中科院合作論證IoT的安全性，微波爐一旦被駭客截獲，所帶來的危害極大，它跟空調不一樣，空調是可以24小時開機的，但是微波爐如果24小時一直開機並持續幾天，就可能形成爆炸。所以我們對物聯網的安全問題非常敏感和重視，但後來經過嚴格的測試，發現安全是沒有問題的。解決安全問題的顧慮，格蘭仕就非常積極的開發了智慧家電產品。
產品出來後，我們當時心裡想，一百萬臺智慧家居的產品賣出去，就能夠獲得一百萬個消費者的使用資料了。因為這部分消費者在購買的時候，是主動選擇花更高一點的價格購買智慧功能，按道理是會使用的。但結果啟用的消費者資料卻不到1%。我們發現，智慧家居聽起來美好，但to C的智慧化難度也高，並沒有那麼順理成章。
製造業是中國的根基，而中國的製造業走到今天有如此龐大的門類、如此龐大的規模與產能，擺在它面前最大的事情就是智慧化轉型。
什麼是智慧化？微觀的整廠智慧化就是：理想狀態下，只需要幾個人，就可以看住一整個工廠，每年生產幾千萬臺產品出來，出口全世界，每年產生上百億的GDP，產生上百億的銷售額和商業利潤——不需要人就能創造出這麼多GDP和利潤。
宏觀層面是什麼？宏觀層的意義遠遠大於微觀，宏觀層面我們會看到有了整廠智慧化之後，原來製造業當中的人，包括產線工人、部分車間管理者、部分公司管理者，生產相關的所有人會被解放出來，去從事創意產業、文化藝術或者說各種各樣更好玩的有意思的服務產業。
我曾經在生產線巡視，這時候我發現，讓人去做流水線工作，某種程度上是比較殘酷的。一個人在生產線上工作比較少能找到存在感，因為生產線很無情，人像機器一樣，一切行動聽指揮，似乎是沒有靈魂的。既然人類在這種流水化的、機械化的作業裡面沒有存在感的，為什麼不能讓他們創造出更多元的行業價值？況且這些人不會失業，因為只有在GDP很小或沒有增長的情況下，一份工作消失才叫失業，只要GDP在增長，一份工作的消失，意味著其他工作被創造出來。
我經常在團隊裡引用拉里佩奇講的那句話：谷歌的對手不是別的搜尋公司，而是NASA，因為有夢想的年輕人都想去NASA，想要改變人類。我們也很希望將優秀的同學吸引到這個用高科技改變製造業的行業裡，去促進工廠“無人化”這件事情的發生。這件事情的社會價值足夠大，給人帶來的使命感也足夠高。