作者丨楊良
編輯丨梁希理
1. 美菜希望透過彙集下游的海量需求，進而影響上游，改變整個產業鏈；
2. 從源頭到餐桌並不簡單，出於各種原因，美菜只能替代產業鏈的部分中間環節；
3. 面對美團壓力，美菜正進行反制，比如與阿里關係正越走越近。
2016年7月，美團創始人王興在內部的一次講話中，提出中國網際網路已經進入“下半場”的論斷，“往後看，‘網際網路＋’要做的是各個行業從上游到下游的產業網際網路化”。
以此為時間節點，可發現美團之後在B端的商業佈局加速明顯。在前端，美團透過RMS（Restaurant Management System，即餐廳管理系統）賦能B端，在後端，美團的重點則投入於餐飲供應鏈，即快驢事業部。
2019年5月，在快驢事業部負責人陳旭東離職後，該業務線由王興的妻子郭萬懷親自負責，重視程度由此可見一斑。
當然，2B的生意並不好做，對於快驢而言同樣如此，市場上已經佔據相當份額的對手就是其需要面臨的第一重挑戰，而在餐飲供應鏈領域，這個對手叫美菜。
成立於2014年的美菜如今估值已超過70億美金，據美菜創始人劉傳軍透露，其2019年四季度的營業額已超過140億，牢牢佔據著餐飲供應鏈領域第一名的位置。
用巨大、穩定的規模撬動產業鏈創業之前的劉傳軍在中科院修讀空間物理學專業，他曾自述：這段研究生涯對我的影響很大，宇宙茫茫，人類太渺小。我要在像一顆塵土消失之前，做一件非常有意義的事情。
出生于山東沂蒙山區的劉傳軍自小就對土地有著不一樣的感情，他也親身經歷過農民一年忙到頭，能賺到的錢甚至夠不上北京房價的零頭，因此，農業也自然而然地成為了他選擇的方向。
而他選擇撬動的中國農業的方向正是餐飲，“我們有一個基本假設，誰擁有巨大且穩定的規模，誰就可以變革中國農業；誰擁有撬動中國農業的支點，誰就擁有了打開了中國農業大門的鑰匙。”
國家統計局的資料顯示，2019年我國餐飲市場規模為4.6萬億元，若按照餐飲業通常30%的原材料成本計算，那餐飲供應鏈規模至少為1.38萬億元。
透過彙集餐飲業海量的訂單，美菜以規模優勢足以持續獲得低成本、高品質、穩定供應的產品，這是美菜商業故事的邏輯起點。
也正基於此，與大多數餐飲供應鏈玩家不同，美菜的主要客戶群集中於小B商戶，這主要是由於打入大B商戶的供應商體系相當複雜。
以西貝為例，在“菌菇湯莜麵魚魚”中加入的黑木耳，要由專業人員判斷營養多少，口味是否穩定等因素，整個過程會持續兩個月左右，但對於美菜而言，這也同樣意味著短期內難以起量。
如今的美菜已服務著數百萬戶商家，若迴歸伊始的商業邏輯，美菜在某種程度上確實在改變著中國農業，以雞蛋單品為例，美菜一年能賣出超過70億枚雞蛋，透過掌握的巨大需求，美菜可以促使養雞場將產品分級，以此提高效率，甚至可以為養雞場提供金融服務。
正如劉傳軍所言，“只要商業模式可以累計足夠大的規模，就可以做到上游去，改變整個產業鏈。”
但重塑餐飲流通結構也並非如此簡單。
難啃的骨頭在傳統餐飲供應鏈中，零批商有著相當重要的作用，在某些單品，甚至會透過四級零批商再流通到餐飲採購的手中。
中國物流採購與聯合會的資料顯示，農產品批發市場在我國承擔著70%以上農產品流通份額，佔據著流通渠道的主導地位，菜市場的小販大部分則是扮演著三級零批商的角色。
因此，美菜一直在講餐飲供應鏈的F2C模式（Factory to customer，即從源頭到餐桌），但這一模式在執行過程中會面臨著各種各樣的問題。
鮮為人知的是，在農產品流通環節有個產地經紀人的角色，這部分群體直接跟農戶打交道，與農戶有著多年穩定的合作模式，且對農產品的供銷情況有相當敏銳的判斷。
內蒙古赤峰的一農戶透露：“產地經紀人在當地一般信譽比較好，跟我有穩定供貨關係。作為種植戶，相比別人給我更高的價格，我還是願意找到一個穩定的收貨商，最起碼保證我的貨能長期賣出去。”
於是，網際網路企業切入餐飲供應鏈領域只能替代傳統零批商的角色。但一級零批商往往是走大貨流通渠道，一般採用現款現貨的模式，而網際網路企業出於現金流管理的需求，往往會向上遊要求賬期，因此在大部分單品往往只能充當二級甚至三級零批商的角色，美菜如此，快驢亦然。
更為重要的是，傳統的零批商也在供應鏈環節承擔著相當大的風險，比如滯銷、流透過程中的損耗等。因此，這也對供應鏈企業的精細化運營有著極高的要求，這一點在生鮮品類體現的尤為突出。
這在供給端的體現則是，美菜的上游採購成本相較於菜市場模式有部分縮減，但又並沒有降低得非常明顯。
而在消費端，小B商戶往往採用夫妻店的模式經營，屬於價格極度敏感型群體，且夫妻店往往不會將人力成本算入總成本，因此，只要網際網路平臺的價格略高於菜市場，小B商戶就會重新選擇進貨渠道，這與注重供應鏈穩定性的大B商戶完全不同。
種種因素最後的體現則是餐飲供應鏈平臺的毛利較低，從美團的財報來看，以快驢為代表的新業務在過去均有相當高的虧損。
重模式與低利潤的矛盾“供應鏈企業的利潤都是一毛一毛摳出來的，土豆定價多一毛或者少一毛，可能就是盈利與虧損的差異”，有業內人士向億歐表示。
對於美菜而言，壓力更是不止如此。自成立之初起，美菜就是自建倉儲、物流、配送的模式，但生鮮的利潤遠低於3C產品，因此美菜一直都是重資本驅動型模式。
若從成本的維度角度考量，餐飲供應鏈平臺型企業的成本可分為三級。
一級成本是基礎履約成本，這部分成本跟體量與規模成正比，主要包括：配送成本、倉儲成本等，假若滿載率不夠高，這部分成本就很高；二級成本是銷售成本、幹線物流成本等；三級成本則是研發投入等。
對於平臺型企業而言，短期內降低成本最簡單的方式則是提高訂單密度，降低一級履約成本，也正如劉傳軍所言，“平臺型模式的物流成本極高，因此美菜希望透過自建物流體系，利用網路效應來降低成本。”
如今在北上廣深等一線城市，美菜的業務模型或許已經跑通，但在更廣闊的市場，美菜也在用一些更“輕”的方式進行探索。
2017年5月，美菜釋出“城市合夥人”計劃，美菜將品牌和IT系統賦能給合夥人，而合夥人投資在合作城市開設美菜網站點，面向區域內餐飲商戶提供食材配送服務。
次年11月，美菜又走了一大步，發出了“縣域合夥人”計劃，即美菜承擔了倉儲、人力、運輸等環節的成本，縣域合夥人只需要負責拓展客戶和整體管理。
不可否認的是，合夥人計劃是美菜在下沉市場的採用輕模式的一次嘗試，可惜結局並不理想，“縣域合夥人”計劃最終以合夥人維權討要保證金的形式告終。
而促使美菜不斷自我更新的核心驅動力自然是新玩家的入局了。
焦灼的競爭格局美團這條“鯰魚”，正攪動著餐飲供應鏈這片江湖。
公開資料顯示，2019年美團快驢的全年活躍商家數約45萬家，營收規模預計在100億元左右，且快驢同樣定位於小B商戶，打法與美菜如出一轍。
在雙方競爭最為激烈的2018年，美菜內部甚至一度喊出 “殺驢行動”、“砍驢行動”的口號。
但餐飲供應鏈是個極度考驗供應鏈精細化管理水平的生意，起碼現階段看起來是個利潤微薄的行業，海外行業標杆Sysco的淨利率也僅為2.8%。
因此，美團和美菜的打法有著天然的差異。美團更多的是想透過快驢業務完成其餐飲領域的全產業鏈佈局，進而使得各業務線之間產生協同效應；美菜的業務方向則是基於其已具備的供應鏈優勢，拓展更多的商業可能。
無論是疫情期間美菜對C端使用者開放購買許可權，還是社群團購業務美家優享的上線，均為如此。
不過，在快驢的壓力下，美菜也在進行反制。
一方面，美菜悄然上線了一款智慧的移動收銀APP——“美家通”，可以實現點菜-出餐-收銀的效果，這意味著美菜向美團的RMS業務已發起衝擊。
另一方面，美菜和阿里的關係似乎也越來越近，在2020年支付寶合作伙伴大會上，劉傳軍透露，美菜商城開通小程式一週就吸引超過80萬新使用者，訂單覆蓋全國80個城市，日均活躍使用者超10萬，使用者復購和留存率超過40%。
“做農業肯定是需要一些情懷的”，這是億歐在採訪時印象最深的一句話，餐飲供應鏈的終局如何尚不得而知，但對行業的探路者們，我們仍然應當保持足夠尊敬。
在多年前的千團大戰時，美團與劉傳軍所在的窩窩團同在華清嘉園，如今，王興已在網際網路圈縱橫捭闔，劉傳軍尚在路上。
參考資料：
1.《厚耳黑楊冰：從西貝粉絲到西貝供應商，我是如何做到的？》
2.《劉傳軍：餐飲供應鏈的變革之道》，中國餐飲供應鏈峰會
3.《美菜創始人兼CEO劉傳軍：做時間的主人》，美菜釋出
4.《肉搏戰！聯手美菜，阿里加碼生活服務，“血戰”美團》，開曼4000