(圖片來源:攝圖網)
編者按:本文轉載自微信公眾號:奇績創壇(ID:founders-first)
使用者交談是一個神奇的工具，它可以帶領創業公司找到使用者真正的痛點和解決方案，避免“自嗨”式地做產品。創業公司的核心團隊都需要做使用者訪談，並且每個階段的創業公司都需要做，尤其是在早期尋找產品市場匹配的時候。這是YC給早期創業者的建議。
本期文章來自YC Startup School《How to Talk to Users》，YC合夥人 Eric Migicovsky 分享了一個完整的行動框架，既總結了“三個常見錯誤”幫你識別在使用者訪談中常見的“無用功”，比如“假如我們上線一個功能……”;還提出了“五個經典問題”，幫助你引導使用者給出更多細節，找到問題和問題產生的原因，以及如何透過這些資訊去判斷哪些是適合早期創業公司去解決的問題。
希望這個分享可以幫到你，以下為全文:
每位創始人都需要參與使用者訪談的工作
“儘可能多地與使用者交流”，這是創始人們每時每刻都在說的事情。最優秀的創始人會在公司的每個階段都與使用者保持直接聯絡，這樣就能迅速從使用者那裡獲得直接資訊。
通常，有的創始人會認為他們是CEO或者COO、CTO，可以將這項工作外包給其他人，比如銷售或者產品負責人，由他們來與使用者訪談，自己則聚焦於所謂的戰略和長遠規劃。
但從本質上講，最好的做法一定是創始人本身與使用者保持直接交流。創業者們一定要明白:“如果你是CEO，與使用者交談就是你的工作。”
因此，花點時間學習如何做好使用者交談，是所有創始人都需要參與的一個過程。如果你是工程師或者是擔任CTO這樣的角色，請不要以為“需要寫好程式碼”這樣的理由就可以逃避這個過程。
作為主要創始人，你需要確保公司的核心團隊是能夠與使用者有效交談的人。事實上，創辦公司最核心的兩件事就是:
1.寫程式碼和構建產品
2.與使用者交談。
當然，說起來容易做起來難。所以今天，我想提供一些建議，講解如何計劃與使用者交談，包括提問和策略。
使用者訪談中，創始人常犯的三個錯誤
創始人在嘗試進行使用者交談時，常常會犯如下三個錯誤:
1. 個人想法說得太多
創始人常常喜歡推銷自己的想法，談論公司正在開發的產品。但是，創始人需要明白的是在使用者訪談時間應該把重點放在“交談”上，而不是去推銷產品。
一個好的使用者訪談目標是從對方那裡獲得資訊，以提取能夠幫助你改善產品、營銷或最佳化市場定位的資料。因此，一個核心要點是——去了解他們的生活，你需要討論一些使用者可能面臨但你正試圖解決的難題。
2. 假設說得太多
我們幾乎所有人都會犯的第二個錯誤是過多地談論我們的假設。我們聊產品應該是什麼，應該構建什麼功能。創始人會問一些問題，例如:假如我們有了這個功能，你是否有興趣使用它或為興趣付費嗎?我認為這是錯誤的。
取而代之的是，請談論使用者生活中發生的細節。這會讓你獲取到更好的資訊，幫你對產品和公司做出重要的決策。通常我們需要聊下使用者的生活，不要只談論特定的問題，或者是要提出的特定解決方案。
嘗試提取有關使用者的資訊，尋找他們遇到問題的原因，瞭解其動機，瞭解他們為什麼一開始就會陷入這個難題。
3. 創始人說得太多
我們幾乎都會中招的第三個陷阱是我們說太多。我們是創始人，所以我們總是在給投資人說，給員工說，老想著招人和合作，所以我們常常聊天聊很久。
但在使用者訪談中，創始人們一定要試著少說多聽，多記筆記，聆聽使用者，因為當你儘可能多地獲得資訊以後，才能把使用者生活的真實資料與事實提供給你的核心團隊。
使用者訪談中的五個經典問題
使用者訪談的目的是成為專家，比使用者更瞭解使用者的問題。所以我認為這裡有5個可以問使用者的問題:
經典問題1: 最主要的困難是什麼?
在你做最想要做的事情的時候，最困難的部分是什麼?
讓我們以dropbox為例。在座的你們中許多人可能不記得dropbox之前的世界，但是試想一下把自己放在dropbox創始人的位置上，2005年他還在麻省理工讀書的時候，就已經有了dropbox最初的想法。
想象一下你在麻省理工的計算機實驗室裡面，轉身給同伴說你正在建立dropbox的專案。你想多瞭解其他人是如何共享檔案的資訊，這樣你就可以瞭解這裡是否有潛在使用者，或者用新技術可以幫助解決哪些問題。因此，你可能會問:如果使用學校電腦做一個小組專案，最困難的部分是什麼?
然後，你開始進行一場開放式對話，試著提取大家目前如何與朋友做小組專案的資訊。透過這個對話，你可能就會了解他們特定的痛點。比如他們必須登入到共享計算機，必須從某個地方獲取檔案，或者是他們可能有一個連線到大學系統的網路驅動器，但是與他們協作的人可能並沒有許可權登入到大學計算機。
通常，最好的初創企業是找到了人們經常遇到的問題，或者是那些痛苦到急需解決的問題。這個問題可以幫你確認:這是否真的是一個真正的使用者痛點。
經典問題2: 上一次遇到難題是多久?
嘗試提出非常具體的問題而不是假設性的問題，正如我之前提到的試圖觸及細節而不是假設。創始人問出一個問題，這個問題的目的實際上是要提取背景資訊。
在dropbox的案例下，你可能正在與你的朋友交談問題，並儘可能地瞭解一週前的具體時間表。他們與誰一起工作?在哪堂課上課?他們的計算機問題到底是什麼?嘗試儘可能多地獲取他們解決此問題的資訊，以便在開發產品時，你可以實際參考潛在使用者遇到問題的真實情景。瞭解到具體的情況越詳細，解決方案在實際情況中就越有效。
經典問題3: 為什麼這個問題對你這麼難?
他們和其他人一起做專案的情況如何?遇到的具體困難是什麼?之所以提出這個問題，是因為你會從不同人那裡聽到不同的東西。
回到dropbox的例子。你可能會遇到一些人說:我們遇到的頭號問題就是來回透過郵件傳送檔案，因為沒有同時擁有完全相同型別的文件。
提出這個問題的好處，不僅在於可以認清你著手準備解決的這個難題，而且還可以順便了解如何銷售產品，如何向新的潛在使用者說明產品的價值以及解決方案的好處。一般來說，客戶不會因為“這是什麼”而購買，他們買的是“為什麼”。
因此，在dropbox的例子中，他們不會很驚喜的說:“哇，我現在終於有了這個可以讓我所有檔案保持同步的工具”，但是他們會說:“這個產品對我解決兩週前遇到的問題有幫助。”
因此，這就是你從客戶那裡得到的“為什麼”的答案。這個問題有可能會在你打磨產品過程中影響到你的營銷和銷售文案。
經典問題4: 你做了什麼來解決這個問題?
在過去的幾年中，YC在幫助創業公司的過程中遇到的最大問題之一是:如果潛在客戶尚未開始尋找解決方案，那麼對客戶來說，你試圖解決的問題可能還不是足夠緊迫的問題。
所以這個問題是試圖從根本上了解客戶問題的急迫性。在dropbox的例子中，你正在從事一個小組專案，或者正在與過去從事小組專案的人交談。試著弄清楚，他們用的是什麼工具?
同樣，提出這個問題還有兩個好處:一是弄清楚你正在解決的難題，使用者是否真的已經在開始尋找解決方案;第二是其他競品是什麼?在最終推出解決方案並將其提供給使用者時，如何與其他產品進行差異化競爭?
經典問題5: 你對現有的解決方案有什麼不滿意的?
這是你開發潛在功能的開始。請注意，這不是一個問題。
在dropbox的案例中，你會問:你希望獲得哪些功能?這是一個假設性的問題，我們並不建議你這麼做。因為一般而言，使用者並不能夠想清楚他們下一個想要的功能，就像亨利福特所說:當我們研發汽車的時候，我們的使用者會想要一匹跑得更快的馬，而不是一輛車。
所以這個問題針對的是他們已經試過的現有解決方案有哪些問題。這些都是細節，你可以藉助這個問題弄清楚新的解決方案與現有之間的區別。
不同階段的初創公司如何做使用者訪談?
正如我之前所說，與使用者交談，在公司的每個階段都很有用，但對於一家初創公司來說，我會把它定義為一家尚未適應市場的公司，在這種情況下，與使用者交談極其有價值。
▌想法階段(目標是找到需要解決這個問題的使用者)
在想法階段，你可能有一個思考，可能在想如何把技術商業化，但是還沒有第一批使用者，因此你需要開始尋找第一批有興趣的人。
在創業營期間，一直有創始人們過來問我“怎麼才能找到種子使用者”，坦率地說，有些厲害的公司是為了創始人自己打造產品和服務。
1. 從自己開始:瞭解一下你遇到問題的情況，然後與朋友和同事聊聊，這一步不需要太多，每一個好的使用者研究策略都是從一兩個人開始的。這裡的關鍵是開展無偏見和詳細的客戶訪談策略，而並非是試圖向他們推銷你的想法。
2. 實地拜訪:當然我們見過另外一個很厲害的技巧，就是實際拜訪，這期有個YC系列的公司是銷售產品給消防員的，他們意識到冰冷的電子郵件介紹沒有用，這不是能夠接觸到客戶的有效方法，所以他們親自去消防站拜訪。只是到消防站，現身說法:嘿，我們能和消防隊長談談嗎?結果，效果出人意料得好，僅僅是透過這種登門拜訪的方式，他們成功的召開了數十次面對面的客戶會議。
3. 參與行業活動:行業活動是一種很好的獲得大量新客戶的方式。我之前的公司去過CES(在拉斯維加斯舉辦的大型電子消費展)，我們當時沒有攤位，沒有任何的預算和計劃，是按照游擊隊的方式去了會展，並且只是隨機地和潛在使用者進行交流。
在訪談中需要注意的幾個細節:
做好詳細的筆記:因為就像我之前說過的，只有訪談後的整理你才會知道使用者訪談中的哪些關鍵事實可能是有用的，如果你不擅長於在交談的時候做筆記，那就帶上一個朋友或者聯合創始人，問問對方你是否可以錄音。
順其自然:就像我之前說過的你沒必要事先計劃好這件事情，只需要正常地做出反應。老實說，從第一次訪談到下一批訪談你的流程將會得到極大的改善。
瞭解對方的時間:人們喜歡聊自己的想法，所以你需要控制你的時間，瞭解對方的時間，不要過度打擾他人。
▌測試階段(找到最合適的第一批客戶)
當你度過想法階段，開始與使用者一起測試你的產品，你可以從使用者交談中清楚地明白:誰將是你最好的第一個客戶。這一點很關鍵。
如果你的第一個客戶選擇錯了，你可能會被引導走上一條錯誤的路，也無法從真正的客戶那裡拿到錢。因此我們建立了一個框架，你可以用來識別誰會是你最好的第一批客戶。
在使用者訪談的時候，我喜歡問一些可以在答案中“提取出具體數字”的問題。
我喜歡問的第一個問題是:截止到今天，這個問題到底花費了他們多少成本?
我喜歡追究的第二個問題是:他們多久會遇到這個難題?是每小時、每天、每季還是每年會遇到的?
初創公司最好是去解決出現頻次較高的問題，原因有兩個:其一，使用者經常會遇到，就意味著他們會更定期地感受到問題的痛苦，也會更容易接受潛在的解決方案;第二個原因是，你會有更多的機會知道你的產品是否能解決問題。
你需要弄清楚的第三件事情是:他們解決這個難題的預算有多大?
你可以想象一個場景，比如說你正在解決一條工業裝配線的問題，如果你和裝配線上的操作員談他們經常遇到的問題，但事實上，操作員沒有可以解決問題的權力，只有他們的老闆或者上級可以。所以 ，當你在試圖識別你的第一批客戶時，確保你問對了人。
▌產品市場迭代階段(向著產品市場匹配前進)
Paul Graham對適應市場的定義是當你做出來的東西是市場想要的，那就是產品市場匹配了。Mark Andreessen則把它描述為“當你不需要再向客戶推銷的時候，就意味著與市場匹配了”。
你可能聽說過一款應用叫superhuman，這是一款電子郵件客戶端，這位CEO發表了一篇博文講述他是如何建立產品市場匹配，他對怎樣才算是PMF的模糊定義感到惱火，他想建立一個實時的量化系統來幫助他的公司走向PMF，這包含與使用者交談。
他具體是怎麼做的呢?他每週詢問30到40個使用者，提問:如果你不能再使用superhuman，會有什麼感覺。他的問卷有三個回答:非常失望，有點失望，沒有失望，他衡量了回答“非常失望“的使用者佔比。
他認為如果使用者群中有40%或者更多的人報告說，“如果產品停用了，他們會非常失望”，這是一種訊號和拐點，如果超過了這一點，你的產品就會呈指數級增長。他評估了其他的一些成功的公司，並意識到這個問題的答案總是在40%左右或者以上。
使用者訪談的一些小細節
最後是一些需要在使用者訪談中注意的小細節:
第一，收集使用者的手機號碼。我們發現的一個小竅門是在註冊過程中向用戶諮詢號碼，之後可以拿起電話和這些遇到問題的客戶聊聊。
第二，不要由使用者委員會來設計產品。你不能簡單問你的使用者他們想要什麼功能，你必須要了解:這項東西是否會真的可以讓產品變得更有用。
第三，拋棄“不好的”資料，第一種是“恭維的資料”，使用者說“這個太棒了，我喜歡這個設計”。在使用者訪談過程之中你可能會喜歡這些內容，但是他們實際上並不是有用資訊，因為他們並不具體，都是籠統的。另一種是“無用的資料”，如果你給使用者很多假設，答案是沒有意義的，你不要談產品未來會是怎麼樣，而是要著眼於現狀。