常常有很多的創始人和我這樣抱怨說，“婷姐，我的公司規模擴大了，但是各部門之間協調卻出現了問題，銷售端說產品不行，產品端說技術跟不上，技術端又說需求沒說清楚。”這怎麼破呢？其實，這很正常，你的組織擴大了，說明你的經營做的很好。但是，可能你的管理的搭建，沒有跟上組織的擴大和發展。
華為也是在經歷了慘痛教訓之後，才摸索出了一套讓組織分工明確，目標一致，並且能靈活運轉的方法。至今，這套方法都在被很多企業學習和應用。今天，我就來分享這個案例。
以下，enjoy~
一箭易斷，十箭難折。
道理雖然動聽，卻不是處處如此。
很多公司，規模擴大了，分工明確了，但是各部門協調卻出現了問題，做銷售的不懂產品，做產品的不懂技術，做技術的又不懂前臺業務，部門間各自為政，業務也很難靈活應變。
有一個經典的定律可以解釋，叫做“華盛頓合作定律”。是指“一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人永無成事之日。”
那怎麼解決這個問題呢？我們組織的設計就很重要了。說起組織的設計，科層制，是一個永遠也繞不開的話題。
什麼叫科層制呢？科層制這個概念，它最早是由德國社會學家馬克斯·韋伯提出的。他指的是組織的權利，根據職能和職位進行分工和分層。
縱向上，遵循等級制度原則，下級受上級的管理監督，橫向上，員工每個人各司其職。
整個組織就像一臺“德國製造”的精密機器，有效運轉起來。
在工業時代，科層制幾乎就是組織的同義詞，它是能提高我們的工作效率的。
但是，今天我們已經步入到資訊化和數字化的時代。科層制，顯然會有一些不太適應的地方。
在科層制的管理下，我們的組織其實是一臺比較機械的機器，很多時候是很難靈活運轉的，很難及時地調配組織交付，及時響應客戶要求等等。
為了解決這個普遍的問題，有一家優秀的公司，花了整整十年的時間，不斷地去探索、試錯和積累經驗。最終，形成了一套非常有效的方法。並且，這個方法，還被很多企業學習和應用。
這家公司，就是華為，這個方法就叫“鐵三角”。
今天，我就給大家講一講，鐵三角是如何衝破科層制的弊端，給我們創造效率，讓我們的組織變得更加健康的。
1.從“單挑”到“團戰”，指令性調配人才
任正非有句名言，“讓聽得見炮火的人，去呼喚炮火。”言下之意就是，讓離客戶最近的人去做決策。
但是，如果僅僅一個人離客戶最近，一個人去做決策，顯然是遠遠不夠的。
其實，這背後有一個故事。
2006年，華為經歷過一次慘痛的教訓。華為蘇丹的代表處，在一次投標當中失利了。
當時，華為的競爭對手，採用的是太陽能和小油機電來共同發電的“光油站點”，而華為採用的是大油機電。
結果是，競爭對手的運營效率更高，客戶當然會採納一個相對低成本和高效率的方案。華為顯然就失利了。
其實，這次失利非常遺憾。因為，客戶在和華為的同事溝通的時候，已經說過這個要求了。但是，沒有很好的傳達到產品設計和交付的團隊。這是一次資訊溝通的失利和遺漏。
為什麼會遺漏呢？因為客戶經理一個人單獨和客戶溝通，再和產品經理、交付經理溝通。這樣容易遺漏資訊，還形成了一個尷尬的局面，就是客戶線不懂交付，交付線不懂產品，產品線又只關注報價。
最後，每個人只關注自己那一畝三分地，出現很多不專業的情況，解決方案不能很好的滿足客戶需求。最終，訂單就流失了。
之後，華為立即吸取了教訓，組成了三人小組，就是客戶經理、產品經理和交付經理三個人要擰成一股繩，也就是華為鐵三角團隊。
那這麼多鐵三角團隊成員，上哪裡找呢？華為的解決問題辦法，就是指令性調配人才，從不同的崗位按需調配到這個鐵三角小組當中。
這三個人，從此以後，就形成一個非常緊密的作戰小組，他們一起去見客戶，一起去做產品，一起去談交付，一起工作，甚至要一起生活。形成了一個非常嚴格的繫結關係。
現在，精銳的作戰小組已經有了，接下來我們要聊一聊，形成小組之後我們如何決策。
2. 從“集權”到“分權”，把握授權可控度
回到蘇丹代表處失利的案例，我們深挖一下失利的原因是什麼？
其實我們在一線的這位同事，他離客戶很近，但是他沒有決策權，而決策的同事又不在客戶身邊，所以會形成一個時間差。當機會來臨的時候，我們無法在現場決策。
對此，華為痛定思痛，決定把這個決策權下放到一線，也就是我開篇說的任老爺子的名言，“讓聽得見炮火的人，呼喚炮火”。
但是，如果我們手上有了權力，萬一決策失利了怎麼辦？萬一我們放權過度怎麼辦？
這就需要對權力加以約束了。
華為非常重視授權的可控性，任正非還有一條名言是這樣說的，“授權而不徹底放權，對權力加以監督和干涉。”
在這裡，婷姐告訴你，華為授權的三個原則，希望對你有所啟發。
第一個原則叫帶責授權。一個員工一旦獲得了一項權利，他就相應獲得了一項責任，也是自動獲得的。所以，這位員工一定要對自己的責任負責。這就避免了濫用職權的問題。
第二個原則叫單項授權。就是把權利限定在特定的一個專案，特定的一個活動，特定的人身上。一旦這個專案結束了，這個權利也就被撤銷了。這就保證了我們決策人和專案之間關係的靈活性。
第三原則叫條件授權。我們只在特定的條件下給這個人授予一定權利。比如說，我們這次蘇丹代表處失利了，需要有人去善後。那麼，這有一個善後小組，我暫時給這個善後小組的領頭人一個授權，等他處理完這件事情，那他的權利也隨之結束。
其實，不光是華為，我們身邊也有一些優秀的企業案例，讓我們看到了充分授權給一線員工的一個好處。比如，在海底撈，我們吃火鍋的時候，會有笑容可掬的服務員來為你服務，他不光是態度好，其實他是有一定許可權的。比如說，送你一道菜，或者給你這一頓免單了等等。
這是因為海底撈給予他了一定的授權，他才能從真正意義上更好地為顧客服務，讓顧客透過他喜歡這個公司，喜歡這個品牌。
好了，我們的精英部隊已經組建好了，決策許可權也已經前置設定好了。但是，我們組建小組的目標是打勝仗，是要打贏一場戰爭。
接下來，我就要講一講，這個小組是如何聚焦銷售目標，並且贏得一個客戶的。
3.從“響應”到“出擊”，協同專業性技能
任正非認為， “鐵三角，並不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，就是滿足客戶需求，成就客戶的理想。”
那麼，鐵三角團隊是如何做到的呢？
我們知道，所有打仗的人，一定是不打無準備之仗的。
華為鐵三角他們要先在一起研究客戶，充分地研究客戶的業務。研究出這個鏈條上，每一個客戶關鍵人的決策範圍，他們的職責，梳理客戶的公司組織結構圖，並且熟悉整個客戶公司的運作流程。
只有你充分地瞭解對方，才能“知己知彼，百戰不殆”。
鐵三角在面對客戶的時候，要做到主動地出擊，而不是被動地響應。
所以，在做組織設計的時候，我們要根據自身的業務，以及客戶的需求去思考，我們到底面對的是什麼樣的客戶？客戶的真實需求是什麼？結合他的需求，我們要搭建什麼樣的組織和團隊去應對？
最後，也要提醒一下大家，在一個比較大的組織當中，科層制還是一個基礎的，因為它能夠層層明確分工，根據不同的職權範圍，把大家的崗位安排得更加科學。這個鐵三角的小組織，更多的是一個靈活應變的方式。
最後，總結一下，華為在打造“鐵三角”上，有以下三個要點：
【來源：嘉賓大學】
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