撰文 | 翟子瑤
編輯 | 李可馨
題圖 | IC Photo
安踏成了冬奧會的贏家。
開幕式上國家運動員身著安踏羽絨服，火炬手服裝、中國代表團領獎裝備也由安踏提供，就連奧委會巴赫的克萊因藍羽絨服也是安踏的品牌。短道速滑、高山滑雪、雪橇、冰球、冰壺等專案，也均採用了安踏的專業比賽裝備。安踏成為本屆奧運會上支援中國國家隊比賽裝備最多的運動品牌。
從一個普通的國產服裝品牌，一步步轉型，收購中高階品牌、擴張、出海，無論是在營銷還是簽約合作賽事上，安踏已經逐漸成為公認的國潮品牌。
一半火焰，一半卻是寒冰。與安踏成立發展於同一時期的山東如意集團，如今一度走到了破產邊緣。
被外媒稱為中國版“LV”的如意集團被爆負債400億，市值僅剩12.14億。同樣走著收購與擴張的路線，如意卻在收購國外品牌的過程中，一步步走向虧損，負債累累。
同樣戰略背後，不同的戰術執行，將兩家企業拖向冰火兩重天的境遇。追溯到更早時間維度中去看，也許今天的局面早已註定。
起家：鞋廠自立品牌 VS 學徒當董事長
安踏創始人丁世忠出生於鞋都晉江，家中經營鞋廠。
在賣鞋的過程中，丁世忠第一次意識到品牌的價值。看著同樣出自“鞋都”晉江的鞋，被貼上青島雙星、上海火炬這樣的商標，竟能比沒貼商標的鞋多賣出80元，他轉身將家中鞋廠“變身”。
1991年，丁世忠與父親丁和木，一起創立了安踏，寓意“安心創業、踏實做人”，鞋廠不再是籍籍無名的甲乙丙丁。
90年代的大環境下，國內的紡織行業面臨虧損，很多老牌大企紛紛倒閉，那段時期，一片哀鴻，慘不忍睹。
彼時，如意集團的董事長邱亞夫還未成年，17歲的他正在毛紡廠當學徒。19歲成為車間主任，24歲時，邱亞夫到當時全國毛紡織專業最強的西北紡織工學院學習。他曾說：“在母校的三年，是我對紡織產生強烈興趣的啟蒙時期。”
邱亞夫所在的濟寧毛紡織廠1992年透過公司化改造，改名為如意，堅挺地經營了5年。1997年，廠子的負債率高達90%，邱亞夫從排程員、車間主任、廠長助理，一步一個腳印不斷成長。直到1997年被眾人推為董事長，執掌如意集團。
邱亞夫以技術為切入點，帶著如意的技術專家、高管去歐洲考察了49家企業，帶回了200多條整改措施，其中最為關鍵的一條，就是引進先進的裝置。
新的生產線引進後，銷量上來了，公司很快扭虧為盈，年利潤1000萬左右。如意的品牌形象也因此發生了扭轉，從低檔貨成為了高檔貨，如意的產品成為了國內市場的搶手貨。
但那時對於“國貨”而言，能出海賺錢才是真正的英雄。90年代，國際的紡織品貿易不再受到限制，大多數企業開始發展進出口貿易。
在大多數鞋廠依賴於外貿訂單時，安踏卻一心撲在了國內市場：在二三線城市推行區域代理制及零售特許專營體系。總公司控制著各地區性營運中心和少量的直營店，地區營運中心下面管理著代理商和加盟的小經銷商，代理商經營安踏40%的店鋪，同時也管理著加盟商。
到1997年，安踏已經擁有2000多家門店，也是這一年，金融危機使一大批鞋企海外訂單銳減，如意集團也面臨著產品積壓，資金匱乏的困難局面。而安踏、李寧等重視國內渠道的運動服裝品牌，成功從這場浩劫中活了下來。
收購:深耕時尚運動品牌VS青睞高附加值服務
步入正軌的安踏和如意，幾乎又在同一時期開啟了收購擴張之路。
如意集團經過考察調研後，進入了國際市場。邱亞夫開始打高階品牌，進入巴黎PV展，創立了定價高階的奢侈品牌——如意紡，據悉用如意紡製作的高階西裝一套要7萬元。
2009年，安踏以6.5億港元，相當於上一年淨利潤三分之二的價格從百麗國際手中收購了斐樂在中國的商標使用權和專營權，打造高階運動時尚品牌的定位，進軍一二線城市市場。
2018年，安踏看到了戶外運動的潮流，又耗資53億歐元拿下了亞瑪芬體育（Amer Sports），將戶外品牌始祖鳥、網球品牌Wilson、健身品牌Precor和滑雪品牌Atomic均收入囊中。
亞瑪芬旗下有薩洛蒙、威爾勝等13個品牌，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個細分領域位居前列。其中，薩洛蒙以生產滑雪產品而世界聞名；始祖鳥被稱為戶外品牌中的“愛馬仕”；威爾勝是全美最受歡迎的網球裝備生產商。收購完成後，直接增加了安踏的國際影響力。
邱亞夫也開始逐步擴大公司發展規模，透過海外併購的方式，提高集團知名度，將中國品牌推向全球市場。2010年，如意集團開始不斷出資收購海外奢侈品牌。
2010年，如意集團用40億日元，成為了日本Renown的第一大股東。這是一家在1902年成立的品牌老店。
2013年如意集團又出資收購了蘇格蘭內的一家企業Carloway，2018年還收購了瑞士奢侈品牌Bally，總之在這10年的時間裡，如意集團一直在不斷地進行海外收購，其涉及到的範圍包括日本、義大利、法國等。
其中，Renown是一家日本的百年服裝企業，80年代公司營業額一度創下世界服裝公司的最高紀錄，2010年因日本經濟衰退及金融危機的雙重壓力，處於業務重組期，最終被山東如意集團收購。而Carloway是蘇格蘭的粗花呢生產企業。如意集團試圖在品牌知名度以及原材料生產上更進一步。
相關分析顯示，如意集團自2015起快速擴張，將觸角更多地延伸至輕奢品牌以及新衣製造商、高階面料生產商等高附加值服務。
另一邊的安踏，反而繼續深耕在時尚運動領域，不斷挖掘有潛力的價值品牌。
在培育了FILA這顆新星後，安踏又陸續收購了英國戶外休閒、登山運動品牌斯潘迪，日本功能性運動品牌迪桑特、韓國戶外運動品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。其中，迪桑特還助力來自多個國家的14支北京冬奧冰雪國家隊。
迪桑特原是日本的運動品牌，前身為石本男裝零售店，由著名的日本企業家石本他家男在日本大阪創辦。收購迪桑特也為安踏開拓了滑雪運動裝備的市場。可隆作為韓國的高階戶外運動品牌在安踏收購之前也積累了一定的知名度，在中國戶外品牌中佔據了一席之地，有韓國流量明星的加持也為安踏增色不少。
後遺症：一榮俱榮 VS 一損俱損
但是瘋狂的收購擴張，卻使兩家企業走向截然不同的結果。
買買買的路數，很快就凸顯弊端，首當其衝就是財務問題。
如意集團總資產和有息債務大幅攀升，隨著長期債務逐漸到期，疊加短期借款規模攀升，不合理的債務結構，導致短期內債務償還壓力過大。加之，受紡織業務拖累，自身造血能力下降，如意集團深陷擴張陣痛的泥潭中。
而另一邊的安踏，卻因管理有術，走上發展快車道。
收購斐樂之後，安踏使其擁有足夠的發展空間。在品牌定位上，FILA從專業運動轉向時尚運動，以25-35歲的中等收入青年人群作為核心消費者，填補了近些年市場上中高階時尚運動品牌的空缺，也與Nike、Adidas主營的籃球、綜訓等產品形成錯位。
2021年半年報顯示，FILA的經營利潤高達31.4億元，佔比超過一半。定位高階的FILA，毛利率在70%以上，而安踏主品牌只有50%左右。安踏愣把2008年虧損4000萬港元的FILA做成了自己最大的利潤和增長來源。
收購各大品牌之後的如意集團並沒有把品牌做好，同樣的高階品牌並沒有像斐樂一樣好命。
英國G&H品牌在英國走貴族風，到了中國之後，被如意集團放到百貨店。2021年底，G&H股票停牌，進入破產重整，如意集團的股價也一路下跌。
如意集團當初斥資92億收購的法國SMCP，也因母公司遭遇嚴重的經濟危機，解散了邱亞夫等人成立的外資董事會，並解除了邱亞夫在內的5名董事會成員的所有職務，算是一種變相驅逐。
2021年底，如意集團的賬面資金不到1600萬，其經營陷入了前所未有的困局。
為提升品牌影響力，安踏還在竭力講好品牌故事。安踏壓中了奧運明星與各大賽事，繼續向國潮第一品牌衝刺，儘管如此，安踏的原創設計能力仍在遭受質疑，甚至一度深陷抄襲風波，就連漲價也惹來眾怒。
據公開財報等相關資料，2020年，安踏的研發支出8.71億元，研發投入佔比僅2.45%，就連國內的361度和特步，都分別以4%和2.7%的研發投入佔比，超過了安踏，同期耐克和阿迪的研發投入佔比卻高達7%以上。
《國際金融報》曾報道，植華方代理律師稱，“體育界大佬在安踏涉嫌抄植華公司多款具備外觀設計專利保護的兒童書包，存在涉嫌侵犯其智慧財產權的情況”。植華公司還表示，因安踏涉嫌抄襲，將直接導致其年銷售損失達750萬元，值得一提的的，植華雖然名氣遠不如安踏，但在業界，卻是不容忽視的存在，其法人黃東華曾先後為阿迪、耐克、彪馬和新秀麗等國際一線大牌進行過品牌設計等。
除了抄襲之外，不斷漲價的安踏也頗受質疑。《市界》曾報道，安踏線下門店，一款國旗衛衣售價近600塊，而在安踏官方旗艦店，一套冬奧滑雪服價格高達8999元……
國產品牌的高價格也引起了消費者的“不適”，在同等價位的條件下，消費者轉而選擇其他更具知名度的奢侈品牌。
而曾經的時尚帝國如意集團，如今還深陷財務危機，負債累累。
結語
眼下的大環境，跟90年代剛起步時，已經不可同日語。國人不斷增強的文化自信對於國產品牌給予了更大的信任與消費的慾望，同時，也對技術硬實力與設計軟實力上提出更高要求。
但不變的是，任何環境下，企業的自我掌舵能力至關重要。一步錯可能滿盤皆輸，一招優可能整個盤活。在內有不斷崛起的國產友商，外有國外奢侈品牌的夾擊形勢下，國產品牌更應從安踏和如意的發展境遇中有所啟發。