“内耗”是所有大企业的顽症，但凡具有规模的和上市的企业，多多少少都会存在内耗。
高层为了掌握公司控制权的派系之争、部门之间为了争夺资源的矛盾、员工之间为了推卸责任的互相推诿。
这些形成的内耗，企业发展必然减速，并且还会引发严重危害。轻则业绩萎靡、利润减少，重则分崩离析，就地解散。
《战略定力》的作者， 原三星电子原CEO 权五铉同样碰到这样的问题，他认为，内耗实质就是“谷仓效应”。所有业绩差的部门或企业都有一个共同特点，业务部门和人力资源部门彼此分离，像两个大大的谷仓，交流仅限于各谷仓内部，与其他谷仓内的业务部门或员工没有任何沟通。
针对这种情况，他说有一个绝招，就是将谷仓中的人，尤其是其负责人互相调换，换句话说，就是让他们轮流担任各谷仓的负责人。轮流调换的时候，不让他们事先知道自己会去哪一个谷仓，这样就可以破解谷仓之间彼此封闭的结构，促进交流。
什么是谷仓效应？反内耗就要先打破各个谷仓才是有效解决的途径
谷仓效应是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作。
一句话就是各部门之间只重视内部的垂直协作，无视部门之间的横向合作。
正如托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”不幸福的家庭不也是这样吗？在不幸福的家庭中，夫妻之间没有交流，他们各自看电视、玩手机，孩子也躲在房间中独自玩游戏。家人之间没有沟通，也就没有了亲密的情感交流。那么相反，幸福的家庭是什么样呢？他们通过沟通来交流和培养感情。
在不幸的公司，每个成员都有不同的问题。如果你问他们，为什么你的企业会出现亏损，他们会给出不同的解释。到底是为什么呢？是因为许多问题混杂在一起
导致部门接连亏损吗？还是亏损部门的所有员工彼此心不齐呢？
对此，作为领导者应该采取什么对策呢？
所有业绩差的部门或企业都有一个共同特点，那就是“谷仓效应”给部门或企业带来了严重的危害。业务部门和人力资源部门彼此分离，像两个大大的谷仓，交流仅限于各谷仓内部，与其他谷仓内的业务部门或员工没有任何沟通。
反内耗：清理组织内的各种割据势力
怎样才能改变像谷仓一样闭塞的企业结构呢？高喊口号，号召部门间多交流没有任何意义，这就和劝那些不幸福的夫妻相互敞开心扉一样，毫无用处。这些夫妻早就知道他们的问题是因为缺乏沟通和交流，同样的道理，亏损企业的员工也明白出现赤字的主要原因在于缺乏交流。然而，问题在于，他们明明知如此，仍然不愿交流。
针对这种情况，《战略定力》的作者原三星电子原CEO权五铉说，我有一个绝招，就是将谷仓中的人，尤其是其负责人互相调换，换句话说，就是让他们轮流担任各谷仓的负责人。轮流调换的时候，不让他们事先知道自己会去哪一个谷仓，这样就可以破解谷仓之间彼此封闭的结构，促进交流。
轮转：强制性地疏通内部沟通渠道
谷仓内也有其自己的一片天地。假设事先已经有了“开发谷仓”“制造谷仓”“市场营销谷仓”，各谷仓的负责人就好像独立王国的国王，他们将与其他谷仓的交流全权交给下属，自己端坐在最高宝座之上“君临天下”。
他们分别是“产品开发之王”“制造之王”“市场营销之王”，对自己拥有的一切极为满足。一旦有员工向“产品开发之王”提出与他不同的开发意见，他便会认为这是对其王权的挑衅，然后大发雷霆：“你闭嘴，那些我以前都试过了！”
从某种程度上讲，他说得也没错。他长期在“产品开发谷仓”中工作，是当之无愧的“产品开发之王”。面对这种情况，我只能采取极端的方式，只有给他沉重的打击，才能破解谷仓的闭塞，废除他的“王权”。
那么我究竟采取了什么方法呢？我将“产品开发之王”调到“制造之王”的位置上。
通常我会迅速发布调令，让他本人措手不及。面对突如其来的岗位变动，“产品开发之王”一定会惊慌失措，因为他虽然被推举为“王”，但只不过是“产品开发部门”的“王”而已，对于制造一无所知。因此，成为新的“制造之王”后，他不得不开始听取“制造谷仓”中的下属的意见，不得不进行交流。
这种突然袭击式的岗位调动还有一个好处，那就是每个人永远不知道自己什么时候会被调任到哪一个谷仓，因此，各谷仓之间不得不开始事先交流信息，开发、制造和市场营销之间打开了沟通的渠道，逐渐开始乐于与其他部门展开合作。据我观察，如果不采取这种方式，那么各部门之间的沟通渠道从来都不会自发开启。
当人们处于自己的舒适区时，绝对不会想要变革，他们只想继续待在现有的谷仓中，因为这样，才会更舒适。因此，只有采取强制手段，才能让他们做出改变，作为领导者，在必要的时候，一定必须大胆地采取一些强制性手段。
当然，其中也有例外，好奇心重的人即使不受外部强制力的推动，也能主动做出改变。作为领导者来说，能遇到这样的下属是一件极其幸运的事，但这样的人毕竟只占少数，而且那些人力资源部门比较弱的中小企业也很难采用这一方法。不过，我还是建议，在条件允许的情况下，可以在几个部门之间尝试这一方法。
拆除舒适区：让所有管理者重新“回炉”
我曾经遇到过这样一件事。有两个不同部门的负责人在每件事上都会发生冲突，他们不仅相互推卸责任，而且干脆不交流，彼此对立，所以我让人事部经理调换了他们的职位。
此前一直针锋相对的两位负责人突然转换了立场，不得不开始打交道。从那以后，两个部门之间的矛盾化解了，最终成为互助合作的伙伴。
这段经历让我明白，努力理解对方何等重要。
虽然人事上的互调可以打破谷仓之间的闭塞，但它成功的概率大概只有 1/3。有 1/3 的人被调任到其他谷仓后，能很快适应新环境，并干出一番业绩。还有 1/3 的人要花大概一年的时间适应新环境，对于这样的人，领导者应该耐心等待。剩下的人则不会产出任何业绩，虽然很遗憾，但只能忍痛让他们离开。
迄今为止，我接手过无数亏损部门，因此曾多次不得不辞退某些人，但即便如此，也从未有员工表现过不满或提出反驳。因为谷仓之间的岗位对调，可以使员工们清楚地认识到自己的缺点与不足。他们在认识到自己的不足之处后，为了企业的整体利益，一般都会心甘情愿地辞职。
有的人能够克服自己的不足，进一步提高自己的业务水平，而有的人却不然。虽然很不舍，但为了企业的整体利益，只能辞退那些无法提升自己的人。
在培养后备干部时，我也大概每 3 年会进行一次谷仓之间的人事调换。当然我的这个权力也不是从一开始就有的，直到就任三星电子会长后我才开始尝试实施这一人
事政策。
很多人可能觉得这种方法会影响机构的稳定。领导者们都希望维稳，因此只要会影响到机构的稳定，就不愿意冒风险去尝试。
我曾经也是如此，但后来我就不再那么保守了，开始大胆尝试岗位调换，其效果也十分理想。
我有许多下属，就是在岗位调换过程中成长起来的，而且后来都成了三星电子或其他公司中出色的领导者。因此，如果你想让谁成为一名真正的领导者，我建议你一定要让他接管亏损部门或新成立的部门。
企业内政治：要坚决开除唱反调的人
岗位调换多半都是非正式的人事政策，因此肯定会有人反对。机构内部改革很多时候都会受制于所谓的“企业内政治”，而且总有一些人公开或私下唱反调。
他们提出，这种人事政策会影响稳定，是无视企业传统的表现。每当遇到这种论调，我都会选择正面回应。
对于有人公开或私下指责我，我从不回避或简单应付，一定要把问题解决了才肯罢休，否则就很难发挥领导力。企业在公布重大决定后，如果有人公开或私下反对，一定要坚决地开除他们。在事关组织的未来命运时，领导者必须要表现出雷厉风行的行动力。
在做某些重要决定时，领导者还应该要考虑，如何树立自己的形象。我虽然破除谷仓，强制执行岗位调换，但在员工面前却从不会表现出威严的一面。我从不大声或在公共场合责骂员工，行为举止方面很低调。在处理工作和待人接物方面，我总是尽量做到滴水不漏。
在这个世界上，有很多企业都是昙花一现，而那些事业有成的人也会经历失败。迄今为止，我做过三星集团很多部门或子公司的负责人，有的部门或子公司喜欢投机，只专注短期利益，这种组织注定不能长远。随着经营年限的增长，企业不仅应该提高业务水平，还应该积累知识，只有实力强、知识储备丰富的企业才能走得长远。
因此，每当我接手一个新部门，我首先都会努力改变该部门的气氛，布置新任务。我会制定一个很高的目标，让全体员工为了实现这一目标，不断提升自身能力，扩大知识储备。
有的时候，我甚至会设立一个遥不可及的目标，将员工们逼上绝境，我的这种经营方式看起来很莽撞。不过，这种遥不可及的目标一般都不是短期的，在努力实现目标的过程中，无论是员工，还是企业都会得到发展。
每次提出遥不可及的目标时，大部分员工的第一反应都是它根本不可能完成。这样的反应当然是情有可原的，但这时领导者不能先给出解决方案，也不能急于解释这样做的意图，应该说：“是的，我也承认。正是因为它看起来不可能完成，才让你们去做，如果是任何人都能做到的事，我就不会交给你们来完成了。”
这些话听起来就像是一种鼓励，但其实是将他逼上绝境的一种策略。一个人只有被逼上绝境，才会思考创新的点子和新的解决对策。“穷则变，变则通”就是这个道理。
反内耗“将人逼上绝境”要把握好度
有一点需要注意，布置短期任务时不能用这个方法。“将人逼上绝境”这一方法只适用于难度大的长期任务，在短期任务中采用这个方法会产生副作用。因为在短期任务中如果将其逼上绝境的话，他会干脆放弃，或跳下悬崖。领导者要做的是救人，而不是害人。
金妍儿是一名十分出色的花样滑冰运动员，但纵观整个韩国的花样滑冰界，除了金妍儿，就没有什么名人了。在落后的体系中，往往只有个人会受到瞩目，因此韩国花样滑冰界中只有金妍儿一枝独秀。在组织机构中也会遇到这样的现象。
只想着投机的企业总是追逐短期解决方案。然而，企业想要有长远的发展，就必须储备多种解决方案。只专注投机的企业，往往会出现明星，就像韩国花样滑冰界中的金妍儿。
有时，韩国商界到处宣称某企业出了个“领导力大师”，也属于这种情况。“大师”往往像明星一样吸引了绝大多数人的目光，但因为要独立完成很多工作，所以忙得不可开交。因为只有他自己才知道解决方案，所以既不能准时下班，也不能休假。他必须从头至尾亲自处理所有工作才能放心，慢慢成了一个工作狂。
在经营环境日渐复杂多变的情况下，企业生存和发展的根基到底是什么？企业如何才能扎实地屹立在不稳定的“地面”上，并建立起压倒性竞争优势呢？
权五铉的反内耗的方式方法也经历了实践的检验，为更多企业的发展提供了成功的借鉴。
作者：【韩】权五铉
出版社：江苏凤凰文艺出版社
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