培养机制说起来并不复杂，但对其他会计师事务所或者类似的专业服务机构来说，要想复制恐怕会很难。
四大的人员培养机制我觉得总结起来就是三点：
高度标准化的工作方法和程序;
高强度、高密度的工作对这些方法和程序的反复灌输和操练;
多重 QA 机制逼迫下的自我质量控制能力和细节把握能力。
三条缺一不可，共同作用下维持了近三十年来四大作为财务行业人员养成基地的角色，每年向社会上流水线输出质量大致可期的各级别人员。
但假如换一家别的事务所，能兼具这三条的概率怕是很低。“本土八大”这样的内资大所在第 2)条上没难度，但在 1)和 3)上就差距明显。本土所由于所有制和利益分配机制的问题，加上快速兼并带来的负面效果，在基本的管理制度和执业标准上都做不到标准化，这在以前的回答里也讨论过在合伙制背景下大型事务所如何保证经营管理权的集中统一?避免四分五裂名存实亡? - wifs P 的回答 此种背景下对新进人员的培养只能局限在范围很小的圈子里，类似传统手工行业里师傅带徒弟的“口传心授”，训练质量、培训范围、训练方法、乃至所训练内容的正确性，都存在更大的不确定性，这也是我们在讨论本土所就业环境时常常更强调“跟对师傅”的原因，而在四大里这种担忧要小很多(不是说在四大里“跟对人”不重要，但那是另一个目的，与个人技术水平的提升没有太大关联)。
而本土小所在“内部标准化”这条上倒是具有天然的“优势”——总共就几十号人乃至十几号人，也就那么两三个合伙人说了算，要“统一口径”实在太容易了。但是在 2)上，小所的业务量、业务持续性很难保证“喂饱”所有新近人员、在客观上迫使他们对这些标准形成足够的熟练度(况且这些标准本事是否准确合理也存疑)。至于 3)么，能保证一个长期有效的 QA 制度的小事务所，乐观点说，十中无一吧。
那么至于十中的那个“一”呢?过去的十几年里，市场上不乏一些以四大出来的老人为核心的中小事务所，在刚成立的四五年里大都能保持一个很高的、与四大相差无几的质量控制水平，也能像四大一样孵化每年招来的新人，培养出来的人不比四大差。但这种孵化能力往往在五六年之后就开始慢慢褪化了，因为人的精力是有限的。作为创始人的那些四大老人，在建所之初是依靠自己在四大里那么多年的积累和工作惯性，模拟了类似的内部运转机制，而随着时间推移 1)自己的积累被慢慢掏空，维持专业技术能力和拉客户找业务尚且自顾不暇，能够分配到内部管理和人员培养上的时间精力越来越少，2)随着规模扩大，“老人”被很快稀释，从比例上来说越来越低，平均到每个人头上的培养新人的职责反而越来越大，除非继续从四大挖人，但对小所来说成本压力会很大，由此也造成某些东西逐渐流失淡化，3)经营压力下某些情况中不得不牺牲一些长期有益、但短期难以做到的制度性的东西，对市场妥协，4)人的惰性。因此“富不过三代”成为很多这种小所的写照，也是发展扩大所面临的难题。