给员工出路，他们才会努力工作，企业才能得到发展。
不要只记得你与员工之间是雇佣和被雇佣的关系，那样的话，你的员工也就永远是“机器”，企业不可能真正的兴旺发达，员工自身的潜能也得不到应有的开发。
如果管理者能够将二者的关系看作是互帮互助、共同发展的合作关系，那情况就就大大不同了。
企业是为员工发展提供的平台，这里的一切都有赖于员工施展自己的才能，当他从这里腾飞时，也就是给企业带来最大效益的时候。
管理者要站在企业未来发展高度，积极营造一个能“拴住人心”的员工发展平台，使双方共同发展，从而实现双赢的效果。
如果做一个职场调查，问一个最简单的问题：你在为谁工作？
大部分的回答会是：我当然是为钱在工作。
也有一部分人回答：我是为老板在工作。
当然也不排除有人会回答：我是在为自己工作。
通过笔者多年的管理实践，作为管理者，想找到一个工作意愿和能力都非常满意的员工，其实是非常难的，这些既有自驱力，又具备相应的工作能力的员工，绝大部分要么是偶然碰到，要么就得花费非常大的精力慢慢培养。
而在工作过程中，绝大部分的员工的工作意愿，如果用一个词来形容，那就是：被动！
大部分人都是在工作意愿不强烈的同时，被动地执行和工作，这造成了管理在大程度上，都是靠监督来推动工作的进展，逐渐监督、被动式的工作，变成了管理者和员工工作互动的常态。
管理上有一句名言：你想要什么，那么你就考核什么。
但事实上考核并不能解决很多问题。
据调查：大部分员工的有效工作时间，不会超过四小时，那另外四个小时，被各种杂事，诸如发呆、浏览新闻、聊天、整理等等占据。
在这种情况下，往往我们靠制度或者流程来约束人的行为，但你会发现，你可能控制得了一时的行为，难以监控到员工工作的一举一动，如果真要做到这点，估计你的公司成本能高出天际。
监督越多，还有一个致命的后果就是：这往往会造成员工会有一种本能的反应，就是认为他完全是在为老板工作，他所有的完成的任务都是你交代的或者你要求的，即便这些和他自己的想法并不见得是一致的。
这样就会导致员工本身的工作意愿并不是特别强烈，自觉性聊胜于无；
主观能动性不强的情况下，管理者的跟进或者监督就会让工作量无限度增长。
这种情况下做管理重点的就需要解决一个核心问题：员工工作意愿。
工作意愿的强弱，对工作价值的认可才是推动从被动工作到主动工作最重要的一个因素。
通常情况下员工意愿不强，有几个因素：
第一：工作价值观
如果你认为这件事不值得做，那么你一定是做不好的，这就是不值得定律。
我们所说的好是指的在做这件事情的时候追求尽善尽美，而不只是完成，如果没有让员工认识到这件事值得他去做，那么一般情况下，他的责任心就变得没有那么强。
第二：不会做。
意愿不强的另外一个主要因素，就是员工的能力有限，做这件事情的时候，他没有想清楚，到底应该如何按照要求，保质保量的完成任务；
那么在这种情况下，拖延就成为一种常态，而正是因为拖延让你认为是员工的意愿问题而没考虑到能力因素。
能力不足不仅仅是导致员工的意愿不强，会有畏难情绪，另外一点是他不知道做这件事情他会花费多长时间，如果花费过长的时间而不能得到认可，甚至可能会遭到批评，那么他的意愿变得很低，是自然不过的事情。
第三：不重视
重视程度不足与员工的价值观有很大关系，在某种情况下，他可能认为某件事情比这件事情你所交代的事情更重要，他要优先处理自己认为重要的事情。
甚至于员工会认为自己的生活重要性高于工作，如果希望他加班完成，那么你大概率会失望，很多人并不认同加班这件事情。
第四：责任心不强
很多人会认为工作实际上是一个价值交换的一个过程，得的劳动报酬，付出他自己的劳动，这个无可厚非，劳动报酬是应得的，所以他认为付出的劳动其实是为了完成你的任务，在这种情况下工作当然是为你工作，而不是为自己工作，工作是基于自己获取劳动报酬的前提。
想要破解这个难题，就是员工意愿不强或者工作意愿不足的状况，那么最重要的就是从员工的认知和价值观入手，如果能达到共识，那么，管理的难度就会小很多。
否则，会经常会面临管理者与被管理者猫捉老鼠的游戏，这也是为什么很多著名企业强调员工个人工作价值观与企业价值观相匹配的主要原因，你不认同公司的企业文化，那么在接下来的工作中很有可能就会出现各种矛盾和冲突。
接下来我们从两个维度来分析如何提高员工工作主动性的问题。
员工方面
作为员工，为了能让自己的工作更开心，更有获得感和满足感，首先要做到一点：知己知彼。
知己知彼百战不殆，这句话同样可以用在工作中，尤其是在自己的职业生涯中面临选择的时候，我们首先需要了解自身以及你将来就职的企业或者平台。
董明珠：没有绩效管理，就谈不上管理
没有绩效管理，管理就不会懂得经营；
没有绩效管理，员工只管花钱不管赚钱；
没有绩效管理，3个人干1个人的活，还说忙不过来。
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做得更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给予大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用得很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计得不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！