那学习的方式也是多种多样的，如从书本中获得知识，向良师益友学习，向自己学习。
前两者的学习有所限制，而向自己学习较为靠谱。
那又该如何向自己学习呢？这就要说到复盘了。
复盘这个词，来自围棋中的一种学习方法，指的是在下完一盘棋后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。
放在学习上，复盘就是刻意地对自己所学到知识进行总结和梳理，看看自己掌握了哪些，哪些还没有掌握，哪些知识能够快速地运用起来，知道自己所学的知识和以往的认知能够结合起来，自己在这些方面还有哪些需要吸入的知识。
从上面的文字描述中，你能看出刻意练习，本质上是一个PDCA循环。
而复盘，本质上是对所学知识进行刻意练习。
这放到项目上来说，同样适用。
做项目复盘，你不仅需要回忆之前所做的工作，还需要找到问题所在，然后给出解决方法。
一般来说，项目复盘包括回顾事件，收获了哪些，过程中出现的问题，有什么解决方法，总结其中的经验。
那什么时候复盘较为合适呢？
通常，我们可能会在整个项目结束后才进行一次复盘。但问题不会等到那时才出现，因而需要我们以更高的频率来做复盘。
若是每一天都做复盘，时间上会有些紧，你也会觉得过于频繁。
你可以在问题出现时，就进行复盘，找到相应的解决方法。这时的你，头脑也会处于一种整理状态，效率也较高。毕竟，复盘不是一次性的，哪怕是在之后遇到类似项目时，也可以再次复盘。
总之，复盘没有时间节点，在任何你觉得有必要的时候，都可以复盘。
复盘，应回顾最初项目实施的目的，想要达成什么目标，之前所制定的计划是什么。然后，在时间允许的前提下，可以对项目全程进行回顾；若是时间较少，可以只对关键节点进行复盘。
但不论是全程复盘，还是关键节点复盘，都要把重点放在总结项目经验上，看是否有需要优化的点，包括个人和团队方面总结。
针对个人，回顾所做的事情，找出自身不足，在后续工作中不断改进；针对团队，分析管理过程和项目流程，对项目中出现的某一问题达成统一意见，以便之后的工作中快速运用。
复盘，并不是需要所有人都需要参加。但在项目中承担着关键角色，全程参与项目的人，最好都参加。
PM-项目经理
Tech lead-技术负责人
BA-需求分析
QA-质量保证
Dev-开发人员
项目发起人及其他高管
商务
因为多一个参与人，也就多了一个视角。况且，不同时期的人对项目的理解也有所不同，参与人对项目的建议很重要。
你可能会说，那客户也是项目参与人，我们复盘也要带上他？
嗯，带不带得看项目实际情况。若是传统项目，就不必带了，因为客户的参与，会让团队成员不敢表达出真实想法；但若是敏捷项目，就得带上客户，因为客户的参与，很是重要。
那项目复盘，有什么方法呢？
复盘常用的方法有"GRAI复盘法"和"十步复盘法"。
这里来说一下"GRAI复盘法"，它有4个步骤，包括Goal（目标回顾）、Result（结果陈述）、Analysis（过程分析）、Insight（归类总结）。
比如，公司的小A，前段时间做了项目投标，但参与后，并没有中标。那么，他在复盘时可以这样进行：
回顾目标：计划拿下某互联网公司企业内训的项目。
评估结果：实际上，标书是他自己做的，做完后，他没有通读，没有让其他同事给予建议，也没有梳理招标中所涉及到的内训课程内容，没有确定本次投标需要配合的人员。
若说工作亮点，可能是苦劳，整个过程都是他一人在跟进，对整个流程较为熟悉。不足的是不懂得与他人合作，项目失败。
总结规律：在做此类工作时，目标和策略要根据实际情况来定，不能直接套用之前的经验；要根据自家的优势来制定策略，否则在陈述时会乱了方寸；确定好方法后，寻求同事帮助，可以模拟招标过程中的问题，进一步优化方案和自我陈述。
（分割线）
在职场中，我们常会反感写日报和周报，但从另一个角度来看，写日报、周报时，也是一次简单的复盘，通过每日、每周的反思，来不断提升自身能力。
同样，项目经理也难逃写日报、周报的"噩梦"，在这一过程中，你不仅能发现问题、解决问题，还能把经验转化为能力，让自己走得更远。
也就是说，做好复盘时有技巧的战略勤奋。因为复盘，是一面镜子，能够照出事件本身的样子。并且，复盘是PDCA中的一环，所以从现在开始，要做好复盘，让项目过程中出现的失误不会再次发生。