互联时代,遍地都是客户，但你就是找不到客户!
五大生死劫第一劫:产品不好卖
我们的产品今天为什么不好卖?是因为流量被拦截!
跟大家讲一个小故事,我们有一个客户他是卖电脑的,业务做到了整个西北地区的第一名。他说当年的电脑生意很好做,只需要去电脑城卖电脑就可以了。因为电脑城已经把他的流量入口问题解决了,所以他的生意非常好。
好到什么程度呢?他的老婆和他一起做装机,晚上累到哭,装的太累了。他老婆就跟他讲:“老公,这生意咱不做了,这钱咱不挣了,今天就挣到这为止了吧!即使是这样,客户也排着队买电脑。但是在今天,生意非常惨淡,因为很多人都已经不再去电脑城买电脑了,这个是问题的关键。
爆品战略:在黑暗森林上空放一束烟花,让用户都看见你一切生意的本质是流量!
我们今天生意难做,是因为流量被拦截了,而且你不知道被拦截到哪去了。你说都到网上去了,可是你在网上也找不到客户。所以传统环境叫“光明森林”,而互联网环境叫“黑暗森林”。
“光明森林”是说用户在哪很清楚,买衣服的在百货商场，买电脑的在电脑城,买手机的在手机店,所以生意就好做。但是“黑暗森林”是说移动互联网环境,你不知道你的用户在哪,你只知道他们在线上,可是你就是找不到他们。
你不要单纯地认为今天的生意难做是互联网带来的。实际上大量的生意还是发生在线下,可是我们的生意为什么不行了?就是因为流量被拦截了。
因此今天我们必须要在移动互联网环境下,在“黑暗森林”里面放一束烟花,所谓的“放烟花”,就是如果我们找不到用户,那就得用户来找我们,要吸引用户。而吸引用户就是要用我们的“爆品”。把我们的产品在市场里“爆开,让它像束烟花一样绽放,让用户都看得见我
因为微观做了一个线上的“爆品”增长营--老板必修400节管理课程,然后在移动互联网这个黑暗森林里面炸开了,所以用户都被我们吸引到线上了。然后我们再打电话做追销,它的成功率就高得多。
所以这是我们的第一个体验,产品不好卖,你要用这种方式去解决,找到你的“烟花”和“爆品”。
五大生死劫第二劫:利润薄如刀
很多企业已经倒闭，只是缓期五年执行,垂死挣扎，其实很多传统企业的利润已经不是薄如刀了,是连“刀”都没有。
曾经有个做物业的学生,我给他做企业诊断的时候,他说他们公司每年的净利润是7%。我当时就问
他两个问题:交税了没有?给员工上社保了没有?他说如果把税交了,把员工的社保全部补齐,这个公司就是赔的。
所以很多公司已经“死亡”,只不过是缓期几年执行，企业为什么要转型?今天不是我们要不要转型的问题,而是这个企业它本身已经“死”了,再不转型过几年就销声匿迹了。很多老板之所以干着干着就放弃了,就是因为干企业既不赚钱,又劳心劳力,员工也没有干劲。
大家都知道一个公式:利润=收入-成本。如果我们的收入是10元,我们的成本费用是8元,利润只剩下2元,而这2元钱的利润,你又要拿过去进货,又压了库存,你拿什么给员工分利润?
所以今天我们就必须要转型,要把收入从10元变成20元,而你的成本费用还是8元,你的利润就变成了12元,这时候自然就有钱拿出来激励员工了。
五大生死劫第三劫:渠道在失灵
传统企业遇到的第三大生死劫,就是渠道在失灵。有很多做渠道做分销的企业依然还是没有醒过来,因为他依然还在用传统渠道做生意。
马云提出了“新零售”或者叫“新渠道”,因为传统企业和传统渠道必然会变成移动互联网经济的炮灰,传统企业的渠道是上下游的搬运工,就是从上游进货,然后再分散给下游。
我们有一个学员,是在新疆卖农资产品的。因为新疆的面积是整个中国面积的1/6,很多农场主都有成千上万亩的土地,所以农资生意是很好的,光他们那一个小城市,每年的农资产品的交易额就能达到100亿。
可是他们公司活得并不好,因为他的生意就是个“夹心饼干”,上游进货或者各种品牌代理,要先打款,交代理费,所以好不容易有点现金流,都给了厂家和品牌方。
下游要做批发,很多农户都是过来赊账,如果不赊账农户就不在你这里买。因为你的产品又不是独家,其他商家那里也有卖农资产品的。
上游要先打款,下游要先赊账,所以夹在中间的渠道商做得越大,亏空就越大。因此他虽然一年能做上亿的生意,但是苦不堪言,这就是传统渠道今天遇到的困境。
这种情况下,你该怎么办?
我先跟大家简单地提一句,渠道不是必死,而是渠道要转型到新渠道。新渠道就是产业赋能平台,不再做上下游的“搬运工”,而是做一个赋能的平台,最后整合上游,服务下游,并购同行,把整个上下游打通。
当然,会有很多人说,做赋能平台有那么好做吗?我现在的规模还做不了。关于这一点,我认为其实跟企业现在的规模没有关系,而是跟老板的思维认知有关系。
如果你是代理分销商的思维,那么就只能做代理分销商的事业,但是如果你是产业平台的思维,你就可以做出来产业平台的事业。
这就是渠道在失灵,传统的渠道分销,上游打款下游欠账的这种模式,不能再做了,死路一条。
五大生死劫第四劫:人才留不住
为什么人才留不住?马云讲了两个原因：一是钱没到位,二是心受委屈了。要我说,最关键的原因还是钱没到位,钱到位了,心受点委屈也是可以接受的,所以老板就要研究,我们首先怎么让钱到位。
一家没有办法给员工好收入的公司,它一定是走不远的,那我们该怎么做呢?
掌握留住人才的三大法门：短期利益、长期价值、文化牵引！
第一条，用入门产品留住员工
你要在公司里面做几个产品的序列，首先你要做好入门产品，用入门产品留住员工。所谓的
入门产品，就是我们前面讲的“爆品”,这个产品是很容易把它卖出去的，不管是通过线上还是线下。
我们有个学生开了家烤鸭店，很多服务员的状态都是“死鱼眼、苦瓜脸”。因为大家的工资只有2000元-3000元，而且是死工资。我们一定要从公司的产业结构上去改这种薪资体系，而不是死板地给员工加工资。要知道只加工资，那就是福利，而不是激励。激励是给员工机会和舞台，让他去“绽放。
所以这个烤鸭店，我们最后做了一款产品：奶茶。取了一个很性感的名字：珍珠丝袜奶茶。38元一杯，有点贵，但是也贵得不离谱，在这种高端的烤鸭店里卖也是正常的，那给员工提成多少呢？25元！
所以服务员就在客人吃完了烤鸭之后，拿着图册去推销“珍珠丝袜奶茶”,每卖出一杯，就给25元的提成。一天如果卖出去4杯，一天就多赚100元，一个月就多赚3000元，每个月就能拿到6000元以上的收入，这就是入门产品给员工高提成的设计。
请大家记住，前端产品的利润多数都分给员工，或者是你的代言人客户，就让他们在前端赚钱，这个时候他的状态、激情、服务自然就好了。所以你就要打造“爆品”了，然后给员工高提成。
第二条，设计利润产品激发你的员工
一定要让10%-20%的人赚到大钱。你要在公司里面做一个市场，要让你的员工里有创富的“明星员工”。只有靠利润产品才能让少部分的员工赚到大钱。
通过100个入门产品进来100个用户，再通过服务追销，最后可能转化了20个用户，购买了你的利润产品。那么就会有较高的提成，一个月就可以挣到几万元，甚至有的公司可以挣到几十万元，这个时候员工的整体状态就被激发出来了，所以要用利润产品激发员工。
第三条，用梦想文化凝聚员工
要想留住人才，首先是钱要到位，但是钱到位了是不是就留住人才了呢？
举个例子：我们的一个做餐饮的学生，他们在微观学习营销之后，刚好时逢端午节，就做了一次活动，变现了100多万。以前在端午节做活动最多是做40多万的营业额，而今年业绩直接翻倍，端午节3天达到了100多万的营业额。这个活动的操盘手是他们公司刚来了3个月的一个新员工。当时老板让这个新员工来负责这件事，新员工因为得到了机会，干劲十足。之后他在全公司调动资源，把活动举办地很成功，所以老板在公司里面对他玩命地夸奖。虽然这样的结局很好，可是等到活动结束之后，两个高管就过来找他办理离职。
为什么呢？因为这两个高管心里不舒服，觉得老板重视新人，这些老人没有存在感了，所以就要离职。
这个公司出现的最大问题，就是钱到位了，但是文化没到位。因此要用文化来引领你的员工，如果你没有用文化来引领，只是依靠一个单纯地分钱的体系，那就是一群乌合之众，企业肯定干不长也干不大。
传统企业的五大生死劫之五：重资产运营
传统企业的第五大生死劫就是重资产运营。这个“重资产”跟很多老板的“农民情结”有关。“农民情结”有个特点，农民有钱了一般就是想买地、盖房、搞资产。
这种思维会导致赚到的资金流被固化，于是公司的资产就变得越来越重，竞争力也会越来越小。因为传统的资产叫“土资产”，例如房子、土地、门店、库存。但是今天这些东西，没有一个对企业的竞争力有推动。
今天的资产叫云资产，包括系统、文化、团队、数据、软件等。反观传统企业，这些云资产都没有！企业过去做了大量的生意，也产生了很多订单，但是没有一个订单是有数据留存的，因为没有把它互联网化。
数据是21世纪的石油，每一个订单的交易在线都有记录，通过这些大数据推动企业和行业的发展。做了20多年生意，却可能连一个在线数据都没有，这跟资产情节有着密不可分的联系。
当年有个老板创业,银行卡里有100万元,计划开一家饭店,所以投了100万元开店。第一年挣了50万元,到第二年又挣了50万元,第二年结束后他的银行卡里面有了100万元,好像回本了,但是回本之后又怎么样呢?
这两年辛辛苦苦地经营饭店,最后还是回到100万元,但是两年的货币贬值,每一年大概在10%左右,所以不但没有挣钱,还赔了20万。这个老板可能会说:“没有啊!我还有个店啊!”其实这个店,就是最大的负累了。
因为再过两三年之后,这个店的装修旧了,菜品旧了,而这条街上跟他一样的竞争对手,开的都是新店,而且还比他的店面大,菜品更加丰富,服务也更加周到。所以以前他自己一个人在这条街上开店,流量是100%,现在街上已经有4个竞争对手了,流量被抢走了75%，关键是人家的店面档次更高级,所以这个时候传统老板就会想:不行,我得把流量抢回来,扩大店面,升级装修,丰富菜品。
所以为了竞争,他又追加投资了300万元,开了一个更大更新的店。结果到了第4年,他不但赔光了银行里面200万元,还欠债200万元。就这样恶性循环,再过3年,他的“新店”又旧了,又没有办法跟别人竞争了,这就是传统老板的重资产运营的生死劫。
很多企业一心想把企业搞大,想把资产搞大,最后却把自己的脑袋搞大。企业的现金流不是要投入到重资产里面,才能把这个企业撑大。企业最重要的是把现金流投入到软实力上,软实力就是你的团队、文化、软件、系统、数据等。
你做成这样一个平台,而这个平台就可以对你的上下游进行赋能,因为你的同行很多,最后就把它做成了一个软实力,对同行赋能,那大家的店都是你的店。用社会的钱、社会的人和社会的资源去做这个产业,然后自己顺便赚点钱,这就是赋能思维。
所以从重资产思维转到赋能思维,这家企业才会有出路。要不然企业干得再大,手上永远都没有钱,一旦经济滑坡,就会一夜回到解放前。
以上我们就把传统企业在今天互联网环境下所遇到的五大生死劫,给大家深度地解读完毕了。