今年1-8月，本田在华累计销量为89.73万辆，同比下降9%。
同样1-8月，丰田在华累计销量为108.31万辆，同比增长4.3%，是今年为数不多实现销量正增长的品牌之一。
伴随着日系的强劲增长，丰田表现一骑绝尘。曾几何时，本田在华销量高于丰田，如今差距越来越大。
2016-2017年，因新一代产品攻势强势开启，本田在华销量反超丰田，成为了日系车企的领头羊。
中国车市从2018年开始进入下行阶段，所有车企都面临前所未有的巨大竞争压力。
随着TNGA新产品的集中导入，从2018年至今，丰田在华销量反超本田。
2018年，本田在华累计销量为143.23万辆，丰田在华累计销量为147万辆；
2019年，本田在华累计销量为155.4万辆，丰田在华累计销量为162万辆；
自丰田完成对本田的销量反超后，领先优势逐年扩大。
如果放在大环境下做横向比较，本田品牌的市场表现仍可圈可点，但主要是基于广汽本田和东风本田两家合资企业的拼搏和努力。
仔细分析丰田中国与本田中国的销量差距越来越大的原因，会发现两个品牌在华的企业管理架构大有不同，也正是这风格迥异的架构方式导致了销量层面的结果。
品牌危机面前失声 ?品牌形象受损严重
相信很多人都记得去年年初本田1.5T发动机的机油增多事件。
这场持续时间长达半年之久的风波，波及面甚广，导致本田引以为傲的发动机技术在消费者心目中产生了裂痕。
在整件事中，我们看不到本田中国的作为痕迹。
作为本田在中国的品牌全权代表，本田中国本应在危机初现时，及时进行危机公关，向公众解释事件缘由及解决方案，而非任由事情持续发酵，甚至殃及广汽本田搭载同款发动机车型的销量。
本田中国的失声让事态进一步严重化，最后只能是东风本田官方出面对事件做出了解释和澄清，并付出了CR-V停产两个月的惨痛代价，致使整体销量严重受损。
无独有偶，在早些时候的广汽雅阁“失速”门事件中，本田中国同样扮演了“透明人”，而合资车企只能积极自救。
反观丰田，在此前丰田发动机出现机油乳化现象后，丰田中国迅速响应，选择在今年3月15日这一具有特殊意义的节点发声，并做出澄清。
无论最终事态如何发展，至少丰田中国清楚自己的角色和职责所在，即为两家合资车企遮风挡雨，有效化解压力。
危机面前，本田中国的失声和不作为致使合作伙伴承受了不可以不承受的压力；反之，危机发生时，丰田中国始终冲在第一线，帮助合作伙伴及时解决困难。
两相比较，两家企业的危机公关能力高下立判。
技术品牌打造不力，本田中国营销能力短板显现
丰田在华销量反超本田的契机是TNGA新产品的全面导入。但这并不足已成为根本原因。
丰田和本田两个品牌的产品本就不相伯仲，无论是技术还是产品，本田均有可以有效对标对手的底气。
丰田双擎VS锐?混动、丰田智行VS Honda SENSING、凯美瑞VS雅阁、RAV4荣放VS CR-V……
但TNGA VS？
面对丰田将所有细分领域技术整合在一起的TNGA架构，本田缺少了可与之对标的概念。
这足以令终端市场产生连锁反应。
许多消费者虽然并不清楚TNGA的技术理念，但言简意赅的四个字母囊括了丰田全部的技术精华。在丰田中国主导，带动两家合资车企开启的强大传播攻势下，TNGA令消费者有效感知，且印象深刻。
反观本田，虽然这家以技术立身、并创造了许多技术传奇的车企，从来不缺乏核心技术，但缺乏将这些技术整体打包的概念。
本田极少宣传其通用造车平台，正是因为这一营销缺失，让消费者难以记住I-MMD锐?混动、Honda SENSING、Honda CONNECT这些陌生而复杂的词汇，自然也就难以领会词汇后面的涵义。
打开本田中国的官方微信和微博账号，画风是这样的：
摩托车、飞机、F1、飞机、F1、摩托车……
再来看丰田中国，其官方公众号不仅有“丰田旧时光”的分享，更有两家合资车企举办活动的介绍，以及继续强调TNGA。而丰田中国的微博，更像是一座丰田博物馆，全景展现了这家世界级汽车巨头的方方面面。
本田中国的营销阵营和思路均未能最大程度为合资伙伴赋能。反之，丰田中国则与合资车企紧密连接，更有效推广了丰田的技术成就和品牌调性。
粗放式管理策略，致两合资伙伴成直接竞争对手
客观来看，正是因为广汽本田和东风本田多年来在营销、渠道等领域的精耕细作，让它们各自拥有了强劲竞争力，也助推本田在华年销量突破了150万辆大关。
但丰田明显后劲十足，而本田或已进入瓶颈期。
今年1-8月，一汽丰田和广汽丰田分列厂商销量排名的第7和第8位，而广汽本田和东风本田则分列第9和第10位。
大家处于同一环境下的同一起跑线，但成绩高下已分。这与品牌（中国）投资公司能否有效统筹两家合资公司息息相关。
一般来说，合资公司的产品引入策略都是外方制订的。这就要考验品牌方针对两家合资公司的产品导入决策能力。
虽然现在很多品牌都在奉行双车战略，但本着尽量避免内部竞争，一致对外的原则，品牌方仍要花大力气在产品细节和营销上，针对两家合资车企做出有效区隔。
丰田中国深谙此道，从推行双车战略开始，便针对一汽丰田和广汽丰田分别做出了规划。
且不说很好区分的亚洲龙和凯美瑞，对于RAV4荣放和威兰达，丰田中国也主动以越野和都市截然不同的生活方式为两款产品定调，面向多元化市场需求。
但本田这边就显的粗放了许多，给两个合资伙伴投放的产品同质化比较严重：在雅阁强大的号召力下，英诗派始终被压的抬不起头；冠道和UR-V始终未能撬动汉兰达霸主地位，而只能内部竞争；而近日东本版“飞度”亮相，相信也让广汽本田如鲠在喉。
营销的载体是产品，两款同核心产品的差异程度会决定营销的施展余地。
但本田两家合资车企的产品除了一些外观改动外，产品调性和本质区分不明显，这样的产品定位极大限制了东风本田和广汽本田营销的发挥空间。也在客观上，将消费者主动引导至内部竞争状态，让本该成为兄弟企业、互补对象的两家合资公司，成为了直接竞争对手，更不用提实现1+1>2的效果了。